השאלות הכי מוזרות בהן תיתקלו בראיון עבודה

כשאמיר הראל רצה להתקבל לעבודה כמנהל מוצר בגוגל לפני כמה שנים, הוא ידע שיצטרך לעבור מיונים קפדניים: גוגל נחשבת למעסיקה הטובה בעולם, וקורות החיים זורמות אליה כמים בהתאם. הוא למד כל שהיה יכול על החברה ומוצריה, וגם על תהליכי הסינון שלה, וחשב שהוא מוכן.

הראל עבר חמישה ראיונות טלפוניים עם מראיינים מישראל ומחו"ל לפני שראה את המשרדים של גוגל מבפנים. כשסוף-סוף הגיע למשרדים הוא קיבל סיור, חולצה ותיק עם לוגו והתרשם שממש כיף לעבוד בגוגל. בראיון ביקשו ממנו לומר איך מומש הלוגריתם של גוגל דאז. בראיון הבא ביקשו ממנו לכתוב אלגוריתם שמקבל את מצב הלוח במשחק איקס עיגול ומצביע על המנצח. המראיינים היו חביבים והראיון התנהל יותר כמו שיחה נעימה.

ואז הטיסו אותו ליום ראיונות בציריך. שם העניינים נהיו קצת מוזרים. באחד הראיונות ביקשו ממנו לתכנן מערכת מעליות לבניין. "המראיינת יושבת שם ושותקת. אני שואל כמה קומות, כמה דיירים, והיא לפעמים עונה ולפעמים אומרת 'איך שאתה רוצה'. לא הבנתי מאיפה זה נפל עלי". בראיון הבא ניסה המראיין לשכנע את הראל - בצעקות כמעט - שצריך לסגור את שירות הניווט של החברה, Google Maps. הראל היה צריך לספק נימוקים נגדיים. "היה פחות דיון ויותר 'תספק לי תשובות': 'אנחנו מבזבזים מיליוני דולרים, איך נעשה כסף?'. ממש התעללו בי במשך יום שלם". הראל לא התקבל לעבודה בגוגל, וכיום הוא עובד כמפתח בחברת משחקים.

שאלות הראיון המשונות של גוגל נהפכו כבר מזמן למיתולוגיית רשת, שהצמיחה תרבות נגד של אתרים שמנסים לספק להן תשובות. נסו, למשל, לפתור את שאלת הראיון הבאה, שהופיעה בספרו החדש של ויליאם פאונדסטון, "Are You Smart Enough to Work for Google": לו היו מכווצים אותך לגודל של מטבע וזורקים אותך לבלנדר, והיו לך בדיוק 60 שניות לפני שהלהבים יתחילו לפעול - מה היית עושה כדי לא להימעך?

גוגל אינה היחידה ששואלת מועמדים שאלות שאין להן, לכאורה, שום קשר לעבודה. לפי אתר Glassdoor.com, רשימת השאלות המוזרות ביותר שמועמדים נשאלו בראיונות עבודה בשנה שעברה כוללת את הפנינים הבאות: "איך היית מרפא את הרעב בעולם?" (מראיון בחברת אמזון), "כמה מטוסים טסים כרגע מעל קנזס?" (בסט ביי), "האם מהטמה גנדי היה יכול להיות מהנדס תוכנה טוב?" (דלויט), ו"בכמה דרכים שונות אפשר להעלות מים מאגם בתחתיתו של הר לפסגת ההר?" (חטיבת הפארקים של דיסני).

למה צריכים מועמדים לשבור את ראשם בקושיות כאלה? סיבה אחת טמונה בכך שלראיונות עבודה קשים יש ערך תדמיתי. כפי שמסביר פאונדסטון בראיון ל-Markerweek, "אלה אולי לא השאלות הכי יעילות, אבל גוגל צריכה לשמור על תדמית. בעבר החברה פירסמה חידות באינטרנט, וכשפתרת אותן, נפתח לינק סודי שאיפשר לך לשלוח אליה קורות חיים. המסר הוא שגוגל הוא מקום מאוד קול שבו עובדים אנשים חכמים מאוד". על פי הערכות שפאונדסטון מצטט בספרו, גוגל מקבלת מיליון קורות חיים בשנה, ומקבלת לעבודה רק 1 מתוך 130 מועמדים. לשם השוואה, שיעור הקבלה לתואר ראשון באוניברסיטת הרווארד הוא 1 מתוך 18.

"בגלל המיתון, כל חברה נהפכה להיות כמו גוגל", מוסיף פאונדסטון. "גם לחברות כמו ג'ונסון אנד ג'ונסון או וולמארט יש עשרה מועמדים מוכשרים על כל משרה, לכן הראיונות בכל מקום קשים מאוד". אך לדבריו, גוגל לא רוצה להגיע דווקא למועמדים הכי חכמים, אלא לאלה שהכי מתאימים לה - וכשהמראיין מבקש ממך לחשוב כמו מטבע, הוא בעצם רוצה לראות איך המוח שלך פועל.

יש עוד סיבה שבגללה גוגל לא סתם מושיבה מועמד כמו הראל בחדר, ושואלת אותו מאיפה הוא בארץ ולמה הוא רוצה לעבוד אצלה. זו אותה הסיבה שבגללה בפעם הבאה שתרצו להתקבל לעבודה תצטרכו כנראה לעבור עשרה מדורי גיהינום בדמות ראיונות, ראיונות ועוד ראיונות, יום במרכז הערכה ואולי גם הכנת דוגמת עבודה, מבלי לדבר על שאלות כמו לחשב כמה מוניות יש בניו יורק (שאלה אמיתית, גם היא מגוגל). הסיבה היא שראיון העבודה ידוע כיום ככלי מיון בעייתי ביותר.

"הסוד הנסתר והאפל של משאבי האנוש הוא שראיונות עבודה מסורתיים לא עובדים", כותב פאונדסטון בספרו. האקסיומה הזו הוכחה בעשרות שנים של מחקרים בפסיכולוגיה ארגונית: בתהליך המיון עובדות דווקא האינטואיציות שלנו - כלומר החוש הנפלא שלנו לאנשים, שכולנו בטוחים בקיומו - ואלה עלולות לגרום לנו לשכור את המועמדים הגרועים ביותר לתפקיד. הניסיון לעקוף את אותה אינטואיציה בוגדנית גורם לחברות להעמיס עוד ועוד אמצעי מיון, ולעובדים פוטנציאליים להימעך תחת כובד התהליך כמו מטבע בבלנדר.

האמת על כושר החיזוי המפוקפק של ראיון העבודה - המתאם הנמוך בין הצלחת המועמדים בראיון לבין התפקוד שלהם לאחר שיתקבלו לעבודה - ידועה כבר עשורים רבים. הסיבות לפער הזה החלו להתברר ב-1992, בניסוי מפורסם שערכו בהרווארד הפסיכולוגים פרופ' רוברט רוזנטל ופרופ' נלין אמבדי. רוזנטל ואמבדי רצו לבדוק את ההיבטים הלא מילוליים של הוראה. הם צילמו מרצים בפעולה, ואחר כך חתכו 10 שניות מהסרט, ללא סאונד, והראו אותן לנסיינים. הם גילו להפתעתם כי גם לאחר שצפו רק בקליפ קצרצר ואילם, הנסיינים לא התקשו להעריך את יכולת ההוראה של המרצים. כפי שמלקולם גלדוול מספר בספרו "What The Dog Saw", אמבדי הוסיפה לקצר את הקליפ לחמש שניות ואז לשתיים, אך הערכות ההוראה שניתנו לא השתנו - והן אף היו דומות ביותר להערכות ההוראה שסטודנטים נתנו לאותם מרצים אחרי סמסטר שלם.

פרופ' פרנק ברניירי מאוניברסיטת טולדו לקח את התגלית של אמבדי ורוזנטל צעד אחד קדימה: הוא אימן שני סטודנטים במשך שישה שבועות כיצד לנהל ראיון עבודה אפקטיבי, ואז נתן להם לראיין 98 מתנדבים ולמלא עליהם הערכות בנות שישה עמודים. תלמידה של ברניירי חתכה מהראיונות רק את 15 השניות הראשונות, שבהן נראה המועמד כשהוא נכנס לחדר ומתיישב, הראתה אותן לנסיינים וביקשה מהם להעריך את המועמדים. גם כאן, ההערכות של המראיינים המאומנים, שבילו עם המועמד 20 דקות, ושל הצופים שראו קליפ שלו נכנס לחדר היו דומות להפליא.

התופעה שגילו רוזנטל, אמבדי וברניירי זכתה לכינוי "Thin slicing" - האופן שבו אנו מבצעים שיפוטים או מקבלים החלטות על סמך פרוסה דקיקה ביותר של מציאות. "באמצעות חשיפה להתנהגות לא מילולית של אנשים בזמן קצר ביותר, אנשים קולטים מספיק אינפורמציה חברתית כדי להגיע לשיפוטים מדויקים", מסביר פרופ' אלישע באב"ד, פסיכולוג וחוקר בבית הספר לחינוך באוניברסיטה העברית שערך מחקרים על התופעה, בין השאר עם רוזנטל. "לכן גם אם תקטיני את זמן החשיפה, אנשים עדיין יודעים לדייק. את הדברים שאנחנו יכולים להפיק מאינטראקציה ארוכה מאוד אנחנו יכולים להפיק גם מהבזקים קצרים מאוד - עד 1/16 שנייה, לפי המחקרים שמוכרים לנו".

המשמעות המעשית של הממצאים האלה היא שאת כל מה שאנחנו צריכים ללמוד על מועמד בראיון עבודה, כבר למדנו ברגע שנכנס לחדר. את דעתנו עליו כבר קבענו בשניות הראשונות, וכל השאר - ספר לי על עצמך, מהן התכונות הטובות שלך (השקעה בעבודה) והשליליות (פרפקציוניזם), ואיך אתה רואה את עתידך בחברה - הן סתם סמול טוק.

לכאורה, יש כאן עדות לכוחה הגדול של האינטואיציה, תכונה שמעניינת יותר ויותר חוקרים בשנים האחרונות. "באחרונה מדברים על המערכת האינטואיטיבית, שהיא שונה מהמערכת הרציונלית", מסביר באב"ד. "היא מהירה ולעתים מסוגלת לשיפוט לא פחות מדויק מזה שמבוסס על חשיפה ארוכה".

אין לזלזל בכוחה של האינטואיציה: היא מאפשרת לנו לקבוע דעה על אדם בשבריר שנייה. היא ממלאת פונקציה חשובה, הישרדותית כמעט. אבל מה בעצם אנחנו רואים כשאנחנו קובעים דעה על מועמד? האם שיפוט כה מהיר מאפשר לנו להתרשם ממידת ההתאמה של המועמד לעבודה - או רק מהמכנסיים שלו?

בסקירה של מחקרים בנושא שערכו החוקרים האמריקאים מוריי באריק, ג'ונתן שייפר וסנדרה דגראסי ב-2009, הם מצאו כי בראיון עבודה לא מובנה, המתאם בין הופעת המועמד - שכללה אטרקטיביות פיסית ולבוש הולם ומקצועי - לבין הציון שקיבל בראיון היה 0.88 (בסקאלה שבין 0 ל-1). כלומר, כשמרואיין נראה טוב ולבוש באופן שהולם את הסביבה העסקית, יש סיכוי של 88% שהוא גם יקבל ציונים גבוהים בראיון - ולהפך. המתאם בין ניהול הרושם (חיוכים למשל, או האדרה עצמית) לבין ציון חיובי היה אף הוא גבוה - 0.53. זו בשורה מצוינת לכל האנשים היפים והלבושים היטב, ובשורה די רעה ל-99% הנותרים מבינינו, שמתראיינים לאותה העבודה.

אלא שהמתאם בין הופעה חיצונית וניהול רושם לבין תפקוד טוב בעבודה נמוך במיוחד, ומגיע ל-0.15 בערך. חודש לאחר הראיון, המועמד החתיך בחליפה יכול להתברר כבחירה גרועה בהרבה מהמהנדסת השמנה בג'ינס. לא שהמוח שלנו נותן לעובדות לבלבל אותו: גם כשמראיינים היו מודעים להטיות האלה, הם עדיין נתנו ציונים גבוהים יותר למועמדים יפים.

בספרו של פרופ' דניאל כהנמן, "Thinking, Fast and Slow", הוא מתאר מה קורה כשהביטחון שלנו באבחנותינו נתקל במציאות הקשה. כמאבחן בצבא, מספר כהנמן, הוא היה חלק מצוות שמיין מועמדים פוטנציאליים לקצונה. המועמדים נדרשו לבצע משימות כמו העברה של מוט עץ ארוך מעל לחומה, ודורגו על פי רשימה של קריטריונים, ששימשה כדי לחזות מי מהם יכול להצליח בקורס קצינים. הציון הסופי של כל מועמד היה שקלול של ציוני כל המאבחנים. "כשהאבחנות הרבות שלנו על כל מועמד התמזגו לכדי תמונה קוהרנטית, היינו בטוחים לגמרי בהערכותינו והאמנו שמה שראינו הצביע היישר אל העתיד", הוא כתב.

אלא שהעובדות אמרו אחרת. "כל כמה חודשים נפגשנו והשווינו את ההערכות שהענקנו לצוערים עם התפקוד שלהם בקורס קצונה. הסיפור היה תמיד זהה: יכולתנו לנבא תפקוד בקורס היתה זניחה. התחזיות שלנו היו טובות יותר מניחוש עיוור, אבל לא בהרבה". הכישלון הזה דיכא את המאבחנים, אך לא ריפה את ידיהם במחזור ההערכות הבא. "לאמת האומללה על איכות התחזיות שלנו לא היתה שום השפעה על הדרך שבה הערכנו מועמדים חדשים, והשפעה מועטה בלבד על הביטחון שחשנו בשיפוט ובתחזיות שלנו", הוא כתב.

כמובן שיש משרות שבהן פרזנטציה עצמית היא כישור קריטי, למשל במכירות. מוטי בנק, יזם ויו"ר פורום סמנכ"לי המכירות בישראל, לא מכיר את המחקרים של אמבדי וברניירי, אך שנים של ניסיון הובילו אותו למסקנה דומה. באתר שהשיק לפני שבועיים בשם CVideo הוא מאפשר לסוכני מכירות להעלות סרטונים בני 30 שניות עד דקה, שבהם הם מציגים את עצמם בפני מעסיקים פוטנציאליים.

מה אפשר ללמוד על מועמד מסרט של דקה?

"בתחום המכירות אפשר ללמוד הרבה מאוד. איש מכירות צריך למכור קודם כל את עצמו: בהופעה, בקול שלו, בביטחון העצמי, באינטונציה, בשפת הגוף ובצורת הדיבור - והרשימה עוד ארוכה. אני לא חושב שמישהו יתקבל לעבודה על סמך 30 שניות, אבל זה יחסוך הרבה ראיונות עבודה לא רלוונטיים".

בימים שבהם כיהן כמנהל המכירות של עלית, מספר בנק, הוא קיבל אנשים לעבודה בעיקר על סמך אינטואיציה. "השאלה המובילה היתה 'למה אתה רוצה לעבוד במכירות?', והתשובה שהכי אהבתי היתה 'כי אני רוצה להרוויח הרבה כסף'".

ואולם כשמדובר בעיתונאים, בעורכי דין או במעצבים גרפיים, ספק אם המועמד המושך הוא גם המועמד הטוב ביותר. אפשר לחשוב על כמה וכמה גאונים ששינו את חיינו, אבל לא היו עוברים ראיון עבודה בצורתו המסורתית. סטיב ווזניאק, שבנה את המחשב האישי הראשון שהיה הבסיס לחברת אפל, הוא אדם שמן ומופנם; וספק אם סטיב ג'ובס, שבצעירותו נהג להסתובב יחף ולא להתקלח, היה עובר ראיון עבודה בחברה שהוא עצמו בנה. חוץ מההטיה לטובת יופי, כבר ידוע שלכולנו יש הטיה לטובת אנשים שדומים לנו, וזו כנראה אחת הסיבות שבגללה מחלקות וחברות מעסיקות שורות של אנשים שנראים כאילו יצאו מאותו שטנץ. מי שנולד למגדר, למוצא או לצבע הלא נכון, או שסתם יש לו מבטא - ייתקל בבעיה.

גם כשמעסיקים לא מדרגים מועמדים לפי יפי החיוך שלהם, הם לא תמיד מודעים לסיבה שבגללה הם שוכרים מישהו אחד ולא אחר. פרופ' נתן פודסאקוף, פסיכולוג ארגוני מאוניברסיטת אריזונה, חקר קבוצה של התנהגויות המכונות Organizational Citizenship Behaviors - אזרחות ארגונית. הכוונה היא להתנהגויות של עובד שעוזרות לארגון, ופודסאקוף התעניין בעיקר בשלוש מהן: נכונות לעזור לארגון ולעובדים אחרים; נכונות להשמיע את הקול האישי כדי לתקן כשלים ועיוותים בסביבה או כדי להציע חידושים, גם כשההצעה שלו מנוגדת למוסכמות הארגוניות; ונאמנות לארגון ולבוס.

פודסאקוף אירגן יותר מ-400 ראיונות פיקטיביים, וביקש מהנסיינים לדרג את הרמה המקצועית של המועמדים ואת מידת התאמתם לעבודה. הוא גילה כי גם כשהיו אמורים לשים לב רק לפרמטרים מקצועיים, המראיינים נתנו דירוג גבוה יותר למועמדים שהפגינו אזרחות ארגונית גבוהה (למשל, סיפרו על מקרה שבו עזרו לעובד אחר). המרואיינים שהפגינו אזרחות טובה קיבלו גם יותר הצעות עבודה והצעות שכר גבוהות יותר.

"לא תמיד שואלים בראיון על התנהגויות של אזרחות ארגונית", מסביר פודסאקוף ל-Markerweek, "אבל כשהן נכללות בראיון הן חשובות מאוד. זה לא בהכרח חלק מהעבודה, והגדרת תפקיד אף פעם לא תכלול תכונות כמו עזרה ונאמנות. אבל מנהל רוצה עובדים שיוכל להסתדר אתם, שיעזרו לעובדים אחרים ושישמיעו את דעתם כדי לעזור לארגון".

אז אם ראיון הוא צורת מיון כל כך לא אמינה, למה אנחנו ממשיכים להיות מוזמנים לראיון בכל פעם שאנחנו מחפשים עבודה חדשה? מחקר מ-1965 הראה כי 99% מהארגונים מזמינים מועמדים לראיונות עבודה, וסביר להניח שהשיעור הזה לא ירד משמעותית בעשורים שחלפו. התשובה היא שאנחנו חיה חברתית שאוהבת לפגוש פנים אל פנים את מי שמועמד להצטרף לקבוצה שלה, ואנחנו עדיין סומכים קודם כל על תחושת הבטן שלנו.

"בפסיכולוגיה ארגונית, פעמים רבות הסיבה שבגללה עושים משהו אינה דווקא הסיבה המוצהרת", מסבירה ד"ר ליאת לבונטין, מרצה בבית הספר לפסיכולוגיה במרכז הבינתחומי הרצליה המתמחה בפסיכולוגיה ארגונית. "מועמדים אוהבים ראיונות - הם אוהבים את ההזדמנות להציג את עצמם, וחושבים שכך יוכלו לבוא לידי ביטוי. מנהלים אוהבים להעסיק אנשים שכבר פגשו. גם אם זה כלי מיון לא טוב, עדיין אי אפשר לוותר עליו. זה קצת כמו שידוך - גם אם הדיל כבר סגור, אי אפשר באמת לוותר על הפגישה".

באב"ד מספר על ויכוחים עצומים, שלהם היה עד לפני 30 שנה במחלקה לפסיכולוגיה, בשאלה אם צריך לראיין מועמדים למגמה הקלינית. "הפסיכומטריקאים אמרו 'ראיון הוא כלי לא תקף ולא מהימן, שלא תעזו. קחו נתונים כתובים על האדם, ראיון הוא הדרך הגרועה ביותר'. הפסיכולוגים התנגדו לדבריהם. שניהם צדקו. יש מדדים אובייקטיביים יותר, אך גם המראיינים צודקים, כי הם באמת מתרשמים ומפיקים אינפורמציות מהראיון. ראיונות העבודה לא ייעלמו מהעולם, כי כולנו רוצים לראות את האדם שנעבוד אתו, וכולנו מאמינים שביכולתנו להבין מהאינטראקציה משהו אמיתי".

הפתרון אינו להפסיק להזמין לראיונות, אלא פשוט לנהל אותם באופן יעיל. ארגונים מחפשים דרכים לעשות זאת כבר מאז מלחמת העולם הראשונה. אז עברו טייסים מיונים מפרכים, אך במהרה התברר שמספיק לשאול שאלה אחת כדי לברור את הטייסים הטובים מהשאר: "האם כילד בנית מודל של מטוס שהצליח לטוס?". "תעופה אז היתה הרבה יותר קשה מהיום", מסביר פאונדסטון, "ומי שהתעניין בתעופה כבר מילדותו ועוד הצליח לבנות משהו שעף - כנראה יכול גם להיות טייס טוב".

אחת משיטות המיון האמינות ביותר היא הראיון המובנה, שבו כל המרואיינים נשאלים את אותן שאלות, תוך שכל תשובה מובילה לשאלה אחרת בפורמט קבוע. "זה ראיון שמוכן מראש ב-100%", מסבירה לבונטין, "נכנס מועמד ושואלים אותו שאלות ידועות מראש, וגם מתכננים מראש מה זו תשובה טובה ותשובה לא טובה. כשאת הולכת למבחן, את מצפה שכל הנבחנים יקבלו את אותן שאלות. משום מה בראיונות זה לא ברור".

גם בראיון מובנה, כמובן, המראיינים יכולים להתרשם מיופיו של המועמד. ההבדל הוא שהם יכולים גם להסתכל על הדירוגים שקיבל לאחר הראיון, להשוות אותם לדירוג שקיבל אדם פחות מושך ולקבל החלטה המסתמכת על פרמטרים מקצועיים שנקבעו מראש. בראיונות מובנים, ההטיה לטובת מראה חיצוני מצטמצמת מ-0.88 ל-0.18.

אבי קלוגר, פרופסור להתנהגות ארגונית בבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטה העברית, פיתח שיטת ראיון מובנה שנקראת "קידום" ומתמקדת בשתי שאלות: מה מאפשר לעובד לפרוח, והאם העבודה המוצעת תאפשר לו את זה. "איך מפעילים אותך כדי שתצאי במיטבך? קל מאוד לראות אנשים שלא מתאימים לתפקיד", הוא אומר. הוא מספר, למשל, על תלמיד שלו שחיפש תומכי מחשב לחוות המחשבים באוניברסיטה. "לא קשה למצוא מביני מחשבים. אבל הוא ביקש: 'ספר לי על מקרה שבו נתת שירות ופרחת'. חלק מהמרואיינים הגיבו בהלם: 'אני? מתן שירות?'"

אני מבקשת מקלוגר הדגמה, והוא מבקש ממני לספר על מקרה שבו שיגשגתי בעבודה. אני מספרת לו והוא מנסה להבין בדיוק מה עבד כל כך טוב באותה הסיטואציה. בסופו של הראיון קלוגר מבין אילו תנאים דרושים לי כדי לעשות עבודה טובה ולהרגיש מצוין, ויכול להחליט אם אני מתאימה לארגון שלו או לא, ואני יוצאת עם חיוך לאחר שתיארתי רגע של ניצחון. ויש לשיטה הזו עוד יתרון: "בניגוד לראיון רגיל, פה קשה מאוד לשקר", מסביר קלוגר. "קשה להמציא סיפור על המקום, ואם ממציאים זה לא יעבוד כי אני מתעניין בפרטים. לעומת זאת, רוב האנשים ישמחו לספר סיפור שמציג אותם באור חיובי".

הבעיה היא שלמנהלים קשה מאוד לדבוק בראיון מובנה לגמרי, וברגע שמתחילים לסטות ההטיות עלולות להשתלט. "מנהלים נוטים למרוד בראיון המובנה", מסביר פודסאקוף, "כולנו סומכים על החושים שלנו".

מאיר (שם בדוי), מנהל בכיר לשעבר בחברת היי-טק, נהג לראיין מועמדים למחלקתו באופן דומה. מחלקת משאבי האנוש ציידה אותו בכרטיסיות עם שאלות שנגעו לכישורים כמו עבודת צוות, חשיבה יצירתית ועוד, ובתשובות "הנכונות" לכל שאלה - אבל הוא תמיד שאל גם שאלות חופשיות על ניסיון העבר ונטיות הלב של המועמד. "אם את שואלת אותי, הרוב זה אינטואיציה", הוא אומר.

גם מבחני אינטליגנציה נחשבים למכשיר מיון יעיל. במאמר של מלקולם רי, ג'יימס ארלס ומארק טיצ'אוט מ-1990 הוערך כי אינטליגנציה מסבירה 28%-77% מההצלחה בעבודה. מומחה לנשק גרעיני עמד בקצה אחד של הסקאלה, כש-77% מהצלחתו הוסברה על ידי אינטליגנציה; עובד תחזוקה ניצב בקצה השני, עם 28%. אצל כבאים היא הסבירה 60%, ואצל סייע לרופא שיניים - 55%. אבל כולם אוהבים ראיונות, וקבלה על סמך מבחני אינטליגנציה בלבד היא תרחיש לא מעשי.

כדי ללכת על בטוח, חברות פשוט מעמיסות עוד ועוד אמצעי מיון, עד כי קבלה לעבודה נהפכה למסלול למיטיבי לכת. "לראיון מובנה יש את התוקף הכי גבוה, אבל אין בו אפשרות לבדוק דינמיקה קבוצתית", מסבירה ליאת גני-רודיטי, מנהלת חטיבת מגזרים במנפאואר ומנהלת חטיבת Key accounts, "לכן ממליצים ללכת גם למרכזי הערכה. אבל להם יש תוקף נמוך וצריך לשלב אותם עם דברים אחרים".

פאונדסטון מכנה את התהליך הזה "קפקאי". "רצים מראיון לראיון, לא אומרים לך איפה אתה בתהליך ומתי הוא ייגמר, ולפעמים פשוט מפסיקים להתקשר אליך", הוא אומר. חגית (שם בדוי), שחיפשה עבודה במשך כמה חודשים כמנהלת פרויקטים, ודאי תסכים: היא עברה בתהליך אחד ראיון טלפוני של 40 דקות, ראיון פנים אל פנים עם המנהלת האישית ויועץ השמה חיצוני של הארגון שנמשך כשעה וחצי, עוד ראיון עם מנהלת ראש המטה ומנהלת משאבי אנוש ויום מבחני הערכה. חגית, שהתייחסה לחיפוש העבודה כמו אל עבודה בפני עצמה, החליטה לא לשים את מבטחה בכישוריה הטבעיים בלבד ושילמה 1,300 שקל תמורת קורס הכנה לימי הערכה, שכלל אסטרטגיות התמודדות עם שאלות נפוצות, טיפים להתנהגות בדינמיקה קבוצתית וגם אבחון פסיכולוגי, שלדבריה עזר לה מאוד.

הכנות מעין אלה מורידות מאוד את האפקטיביות של מרכזי הערכה. "הבעיה שם היא שלכל המבחנים בימי הערכה יש תוקף ניבוי נמוך יחסית - 0.3%-4%.0", מסביר ד"ר אלדד רום, פסיכולוג ארגוני וראש ההתמחות בהנחיית קבוצות במכללה למינהל. "פעמים רבות אין להם מספיק ידע לגבי התפקיד שהמועמד צריך למלא והתרבות הארגונית בחברה, או התאמת המועמד לממונה שלו. הפתרון הוא ימי הערכה פנים-ארגוניים. הבעיה טמונה גם בקבלת החלטה בתנאים של חוסר ודאות - אני לא יודע, ולכן אני רוצה שעוד ועוד אנשים ישתתפו בתהליך קבלת ההחלטה".

אך גם עם ריבוי האמצעים, הסיכוי לטעויות גבוה. "כשהגעתי לחברה החלפתי אדם שעבר שני מכוני הערכה וארבעה ראיונות, ולאחר כמה חודשים התגלו אצלו בעיות נפשיות קשות", מספר מאיר. העובדים שהוא גייס עברו שבעה-שמונה ראיונות טלפוניים ופנים אל פנים, עם מנהלים בישראל ובחו"ל. "היו מקרים שכולם הסכימו על מועמד מושלם והוא היה מזעזע, ולהפך. למנהלי משאבי אנוש במילא יש כל מיני תובנות פלצניות, שטויות על מי שמתאים ולא מתאים לתרבות הארגונית. זה מטורף לגמרי. הרבה אנשים מוצלחים שהובילו תעשיות שלמות לא היו מתקבלים לעבודה. אני לא הייתי מתקבל כיום לחברה".

יכול להיות שמי שפיצחה את השיטה היא דווקא תוכנית הטלוויזיה The Voice. לבונטין מעידה על עצמה כי היא מקליטה את התוכנית וצופה בה באדיקות - כחומר מקצועי. "אלה תוכניות שלא מבינות שהן מחקר בפסיכולוגיה ארגונית. היתה מתמודדת שאף אחד לא הסתובב עבורה, והתברר שהיא זמרת ליווי של קובי פרץ (שרית רודה, נ"ד). אחר כך, כשהם הסתובבו וראו אותה, הם אמרו 'אם היינו רואים אותך היית מתקבלת'. היא נראתה מעולה, אבל נשפטה רק על קול וביצוע. הפורמט של האודישנים מאפשר להתרשם רק מהיכולות - כמו ראיון קבלה בלי הרושם הראשוני. וכשעושים את זה, קורים דברים מעניינים מאוד".