ג' החליט לעזוב את מקום עבודתו. הכל היה בסדר: תנאים מצוינים, עניין רב, חברים טובים - רק הקשר עם המנהל הישיר שלו היה גרוע. השניים לא הסתדרו לאורך זמן, וג' הרגיש שאין ברירה אלא ללכת הלאה. ג' משתייך לקבוצה גדולה של עובדים שעוזבים עבודה מצוינת - בראש ובראשונה, בגלל תסכול מהמנהל.
ממחקר שערכה חברת השירותים הבינלאומית PwC ב-2005, בקרב 19 אלף עובדים, עלה כי מתוך עשר סיבות שציינו עובדים לעזיבת מקום עבודה, חמש היו קשורות במנהל הישיר: 13% מהעובדים אמרו כי עזבו בגלל מנהל שלא הביע כבוד ותמיכה; 9% אמרו כי עזבו בגלל מנהל שלא גילה יכולות מנהיגות; 4% ציינו יחסים קלוקלים עם המנהל; 4% התרגזו על מנהל שהעדיף עובדים מסוימים על פני אחרים. בחישוב כולל, 30% מהעובדים עזבו בגלל קשיים מול המנהל הישיר.
ממחקר עדכני שערכה חברת פאנלס עבור TheMarker עולה כי השפעת הבוס על שביעות הרצון בעבודה היא קריטית גם בישראל: 21% מהעובדים העידו כי חוסר כבוד שהפגינו מנהלים הוא סיבה לעזיבת מקום עבודה, ו-19% ציינו מנהלים בלתי מקצועיים כסיבה לעזיבה. מסיכום הנתונים עולה כי מתוך 18 סיבות לעזיבה, שליש היו קשורות במנהל.
באחרונה השלימו ד"ר חנה מדלר-לירז מהמכללה האקדמית תל אביב יפו וד"ר רונית קרק מאוניברסיטת בר אילן מחקר חדש המוכיח את אותו עניין: למנהל הישיר יש השפעה מכרעת על מצב הרוח ושביעות הרצון של עובדיו.
המחקר נערך בקרב כ-100 נציגי שירות לקוחות בחברת סלולר גדולה, והעלה שהקשר עם המנהל הוא בעל השלכות גם על הלקוח. מידת העוינות שמגלים הנציגים כלפי לקוחות, מצאו החוקרות, מושפעת ישירות ממערכת היחסים עם המנהל, כלומר, המנהלים - גם מבלי לדעת זאת - קובעים את טיב השירות.
"למנהלים הישירים יש כוח אדיר על העובדים שלהם", אומרת מדלר-לירז. "הם משפיעים על התפקוד ועל מצב הרוח, לטוב ולרע. כשהיחסים עם הבוס לא טובים או לא קרובים, זה מחלחל מיידית ללקוח".
במהלך המחקר נבדקו 485 שיחות שניהלו נציגי השירות עם לקוחות (חמש שיחות לכל נציג), וסווגו לפי מדרג של עוינות. גם שפת הגוף של הנציגים נבדקה באופן דומה. במקביל, החוקרות בדקו אם הבעיה שהציג הלקוח נפתרה, וכן שאלו את הנציגים לטיב הקשר עם המנהל שלהם. הממצאים הראו שככל שמערכת היחסים עם הבוס היתה טובה יותר, כך פחתה מידת העוינות שהפגינו הנציגים.
באופן לא מפתיע, נמצא גם כי ככל שהמוקדן היה עוין יותר, כך הלקוח היה מרוצה פחות. המחקר אמנם התבצע בחברת סלולר, אולם ממצאיו תקפים לכל חברה המנהלת מרכז שירות לקוחות - ממערכת הבנקאות, ועד ענפי התקשורת והביטוח. "במרבית מוקדי השירות, כשמנהל צוות אחראי על 15-20 נציגים ופעמים רבות כלל לא נמצא בסביבה, קיים ריחוק מובנה בינו ובין הנציג", אומרת מדלר-לירז.
"איזו אינטימיות יכולה להיווצר בנסיבות כאלה? הנציגים עובדים במשמרות, והמשמעות היא שהמנהל לא רואה אותם מדי יום. בנוסף, בתחום הסלולר המנהל אמור להעביר פעמיים בחודש משוב בן שעה לכל עובד, שבו הוא עובר אתו על שיחה טלפונית שניהל, ומנתח אותה עמו לטוב ולרע. מרבית המנהלים לא יכולים להקדיש את פרק הזמן הזה, וגם כשכבר מתקיימים שיחות משוב, השיחה היא ברמה המקצועית בלבד. זה לא נדיר שמנהל צוות מקבל בוקר אחד הזמנה לחתונה, ולא היה לו בכלל מושג שהעובד שלו נמצא במערכת יחסים".
למה חשובה אינטימיות בקשר בין מנהל צוות למוקדן?
"כי זה תפקיד שדורש תמיכה גדולה. נציגי שירות חשופים כמעט כל הזמן לתוקפנות והתנגדות מצד לקוחות, שמתקשרים בעיקר כשיש תקלה. הלקוח הישראלי קשה במיוחד: הוא יצעק בלי לחשוב פעמיים, ועדיין יצפה שיהיו נחמדים אליו. תמיכת המנהל בנסיבות כאלה היא קריטית. אם היא לא קיימת, הנציג נהפך לעוין, אף שהוא יודע שהוא לא אמור להיות עוין. הוא גם יודע שמאזינים לשיחות שלו - וכל הגורמים האלה מייצרים עומס.
"כשלקוח צועק עליו ומקלל אותו - נוצר שבר. כיום הטרנד הוא ללמד נציגי שירות להיות 'אותנטיים'. מלמדים אותם איך לחייך כדי לשדר אמינות, וכל זה במקום להשקיע בקשר עם העובדים, כך שלא יצטרכו להתאמץ כל כך לחייך".
להרגיש כמו בורג במערכת
השילוב בין עבודה בתנאי לחץ לחסך בתמיכה מהמנהל עשוי להוביל, לפי מדלר-לירז, לא רק לגילויי עוינות מול לקוחות, אלא גם לרצון לעזוב את התפקיד כעבור כמה חודשים.
שי (שם בדוי), ששימש נציג שירות לקוחות בתור סטודנט, מספר כי התחושה שקיבל ממנהליו היא שאין להם כל עניין לשפר את שביעות רצונו ולהשאיר אותו בחברה. כעבור שישה חודשים הוא נשבר וביקש לעזוב. "קיבלתי על הראש מהמנהל כי לא מכרתי מספיק", הוא מספר. "חזרו ואמרו לי שאני מבזבז זמן יקר על שירות במקום על מכירה. גם כשהמנהלים ניסו להיות נחמדים, זו היתה צביעות, לא אכפתיות אמיתית".
ביום שבו הודיע שי שהוא עוזב, הוא נקרא לחדר שבו התבקש להחזיר את חפציו ולחתום על טופס התפטרות, וכן חויב בקנס של 1,700 שקל - סטנדרט מקובל בחברות הסלולר, שם נדרשים עובדים לשלם קנס כפיצוי על תקופת ההכשרה שירדה לטמיון.
הנוהג לגבות מעובדים קנסות על עזיבה מוקדמת נועד להרתיע אותם מפרישה, אבל למעשה מייצר תחושת איום, במקום לנסות להבין את המניעים לעזיבה - ולטפל בהם. נסיבות אלה מייצרות מעגל קסמים שעד כה חברות התקשו לפרוץ: מנהלים אינם מגלים מוטיווציה להשקיע במוקדנים, בהנחה שגם כך הם צפויים לעזוב, ואילו המוקדנים כורעים תחת העומס ואינם זוכים לתמיכה או ליחס אישי של מנהל - ולכן עוזבים.
"למצוא במוקד שירות לקוחות נציג שירות עם ותק של שנה זה די נדיר, וזה לא חייב להיות ככה", אומרת מדלר-לירז. "במקום שחברות ישקיעו בערבי גיבוש או בטיול סנפלינג - שיעבדו על שיפור השיח בין מנהלים לנציגים. האפקט יהיה הרבה יותר משמעותי".
מה מנהל צריך לעשות כדי ליצור קשר עם נציג השירות שלו?
"הוא צריך לייצר הזדמנויות לתקשורת: להעניק תשומת לב, להתעניין בחיים האישיים, לשאול לשלום הנציגים שלו. המסר למנהלים הוא: תדברו עם הנציגים שלכם, כי הכל נראה בסדר גמור - עד ליום שבו הם מודיעים שהם עוזבים".
מה עוד אפשר לעשות כדי לשפר את שביעות הרצון של הנציגים?
"אני מציעה להקפיד על גיוון העבודה: אם המנהל שם לב שהנציג שלו הגיע לעבודה במצב רוח רע, שיבדוק אם הוא יכול להציב אותו בעמדה שלא דורשת שיחה עם לקוחות. לא כולם מסוגלים להעמיד פנים שהם שמחים ואדיבים כשעובר עליהם יום גרוע.
"לעבוד יום-יום במשך שעות מול לקוחות זועמים זה קשה, ולכן מדי פעם צריך לתת לנציגים לבצע משימות נעימות יותר, למשל, בשעה האחרונה למשמרת הם יבצעו 'שיחות זיכויים' או יברכו לכבוד יום ההולדת. מנהל צוות הוא לכאורה מנהל זוטר, אך מעשית הוא יכול לשנות באופן דרמטי - הן את רמת השירות והן את אחוזי העזיבה".
נלחמים בסינדרום העזיבה
בחברת האשראי לאומי קארד מצאו את הדרך להאריך את הוותק הממוצע של נציגי השירות מ-12 חודשים - כמו במרבית החברות, ל-20 חודשים כיום.
בחברה הגו מודל חדש לטיפוח הנציג: המודל כולל הצבת שני מנהלי משמרת לצד מנהל הצוות, כדי שיוכל להתפנות לשיחות ולמגע יומיומי עם הנציגים, וכן מדידת מנהלים גם לפי הוותק שצוברים הנציגים. בנוסף, נציג שנשאר חצי שנה בתפקיד מקבל בונוס ומסלול התפתחות הכולל מעבר בין תפקידים במחלקות אחרות של החברה מדי חצי שנה.
"אנחנו יודעים שמצב הרוח של הנציג עובר ללקוח, ושאם משהו קרה לעובד ברמה האישית, הוא לא יוכל לעטות מסכה מול הלקוח", מסביר שמואל קרא, משנה למנכ"ל ומנהל אגף שירות לקוחות ותפעול. "ברור לנו שהקשר עם המנהל חשוב, ושצריך להעניק לנציגים אופק בחברה ותמריצים. כשמחברים את הכל ביחד - זה עובד".
hila.weissberg@themarker.com