בתקופות של שפל כלכלי נאלצים ארגונים רבים, באופן טבעי, לקצץ את מצבת העובדים. אך במקביל לפיטורים, לא פעם היקף העבודה נותר כשהיה, ולכן העובדים הנותרים נתקלים פעמים רבות בדרישה מצד המעסיקים להגדיל את היקף משרתם. במקרים רבים - ללא תגמול נוסף.
סקר מיוחד שנערך עבור "גלובס" על-ידי מכון שריד שרותי מחקר, בהנהלת יוסי וד"ר מירי שריד, מראה כי בשנה החולפת חוו שכירים רבים דרישה מצד מעסיקיהם להרחיב את היקף משרתם.
הסקר נערך בקרב 394 נשאלים, ש-57% מהם העידו כי הם שכירים. מבין השכירים, 30% דיווחו כי בשנה האחרונה המעסיק שלהם הטיל עליהם עבודה נוספת. מבין אלו שהיקף משרתם גדל בשנה החולפת, רק 40% קיבלו תגמול נוסף על עבודתם.
מעניין לראות, אם כי לא מפתיע, את הפערים בין המינים: 52% מהגברים שמשרתם הוגדלה תוגמלו עבור תוספת העבודה, בעוד שרק 33% מהנשים תוגמלו על התוספת.
לא רק פיטורים של חברים לעבודה גורמים לעומס על העובדים הנותרים. פרופ' גילי דרורי, מרצה לחדשנות וכלכלת הידע במחלקה לסוציולוגיה ואנתרופולוגיה באוניברסיטה העברית, מזכירה כי הטכנולוגיה מעמיסה יותר עבודה על כולנו.
"הטכנולוגיה מייעלת את עבודתנו - למשל, היא מאפשרת לנו לעבוד מהבית, או לעבוד עם אנשים מהצד השני של העולם ולא לבזבז זמן. אבל במקרים רבים היא מביאה לנו את העבודה לכל מקום. אין חופשות, אין שעות פרטיות. אני מרגישה את זה, למשל, בהתנהלות מול הסטודנטים שלי. יש סטודנטים ששולחים מייל ב-12 בלילה, ולמחרת בבוקר בשיעור הם מתפלאים שטרם הגבתי עליו". היא מספרת.
"יש גבול למה שאפשר להעמיס"
בגלל האפשרויות שהטכנולוגיה מספקת, דרורי טוענת כי היום הציפיות של מעסיקים הן כי העובדים ייתנו 150% מעצמם. "במקומות רבים לא מחתימם כרטיס כשמגיעים לעבודה או יוצאים ממנה, כי הסבירו לנו שזה נותן לנו גמישות. אבל במרבית המקרים, התוצאה היא שאנחנו עובדים יותר - מהבית. הבעיה היא שלמרות שהשכירים היום עובדים יותר, אנחנו לא רואים שותפות שלהם ברווחים של המעסיקים, ככל שיש כאלו".
לצד המרמור שוודאי נוצר אצל העובדים שהיקף עבודתם גדל, האם קיימים גם יתרונות למהלך כזה?
עדינה חכם, מנכ"לית רשת תיווך הנדל"ן אנגלו סכסון, מאמינה כי צמצום תקנים והעמסת העבודה הנותרת על העובדים הנשארים עשויה לעיתים אף לייעל את עבודת הארגון.
"עצם הצמצום גורם לך, כמנהל, לעשות רה-ארגון: להגדיר מחדש תפקידים בארגון, לחשוב למי להעביר את המשימות שהתפנו ואיך לאייש את המשרות. לפעמים, כשנותנים לעובד עוד תפקידים, הדבר יכול להעלות את ערך העצמי שלו. עובד יכול לקבל תפקידים שמגבירים את הערך שלו בארגון וכתוצאה מכך, תגבר המוטיבציה שלו לעבוד יותר ולהשקיע יותר".
- אבל אי-אפשר להתעלם מהחסרונות.
"ברור שיכולים להיות מקרים של העמסת יתר. צריך לדעת איך להימנע מהם, ולהיות עם היד על הדופק. "חשוב לא להיתקע במקומות בעייתיים. וצריך גם להיות מסוגלים ללכת אחורה כשצריך, ולהגיד 'זה לא עובד עם התפקיד הזה, עם העובד הזה'. מה שחשוב הוא שמנהל שנאלץ לבצע מהלך כזה יקפיד להראות את הצד החיובי, להראות לעובד שהוא הפך כעת ליותר משמעותי בארגון, ולא להגיד: 'אין לי ברירה וזה המצב'".
ד"ר ישראל כ"ץ, פסיכולוג חברתי ויועץ ארגוני במחלקה לפסיכולוגיה וסוציולוגיה באוניברסיטה העברית ומנהל מכון צפנת, מאמין כי ההחלטה לפטר עובדים ולחלק את העבודה הנותרת בין העובדים הנשארים אינה נובעת ממדיניות מתוכננת, אלא ממצוקה של מעסיקים שנאלצו לקצץ בהוצאות. "זה ניסיון לעשות יותר עם פחות, שאני לא בטוח שיש מאחוריו איזושהי חשיבה".
כ"ץ מאמין כי לפעמים, כשיש כורח עולות תובנות - ולכן כשיש צמצומים מתגלים לעיתים עודפים או תפקוד לא יעיל. אבל לצד היתרון הזה, כ"ץ רואה בעיקר חסרונות ממצב שבו העובדים הנותרים נאלצים להתמודד עם גידול בהיקף עבודתם.
"יש גבול למה שאפשר להעמיס על אדם. מתישהו מגיעים לקצה. "בנוסף, כשמעמיסים על עובד עוד ועוד עבודה, המחיר הגדול הוא פגיעה במומחיות שלו.
"אי-אפשר לדרוש ממנו לעשות יותר דברים ולהישאר באותה רמת מקצועיות. עולמות ידע שלמים הולכים כך לאיבוד".
לא מאמינים ב"אנחנו משפחה"
גם סיגל סרור, מנכ"לית סרור פתרונות אסטרטגיים ובעבר סמנכ"לית משאבי אנוש בחברות היי-טק גדולות, רואה בעיקר חסרונות בסיטואציה כזו. "משנת 2000, עם המשבר הגדול בתעשיית ההיי-טק שכלל פיטורים המוניים, אנחנו שינוי בתפיסה בקרב העובדים בתעשייה. "העובדים לא מקבלים יותר את הטרמינולוגיה של 'אנחנו משפחה'. הם לא מקבלים יותר בהבנה את הגישה שאומרת: 'אמנם פיטרנו את החברים שלך אבל תעבוד יותר, כי זה לטובת כולנו'".
לדבריה, אותם עובדים, במרבית המקרים, יעשו את הנדרש מהם ויעבדו יותר, כי הם רוצים לשמור על מקום עבודתם- אבל בטווח הארוך הם לא יסלחו. "המשבר הפסיכולוגי הזה יביא לכך שמתישהו הם ירצו לאזן את המצב - בצורה של דרישות להעלאת שכר ושיפור התנאים מול המעסיקים, או בצורה של עזיבת מקום העבודה".
סרור מדברת על סוג נוסף של עובדים, שגם הם לא יקבלו בהבנה את הדרישה לגידול בהיקף עבודתם.
"70% מכוח העבודה היום בחברות ההיי-טק זה דור ה-Y. איתם פחות מדברים במונחים של 'אנחנו משפחה', הם מכירים את נושא האיזון בין חיים פרטיים למשפחה ודורשים זאת. מבחינתם, הגדלת היקף עבודתם זה פגיעה בחוזה הזה עם המעסיק. גם הם ינסו בעתיד, כשהמצב ישתפר, להגיע לאיזון".
סרור אינה מתנגדת לצעדים של רה-ארגון וייעול, אבל מאמינה שהם צריכים להיעשות כל הזמן, לא רק במצבי משבר. "הרבה מעסיקים מתייחסים לצעדים כאלו כטיוב של העובדים. צריך לטייב כל הזמן, לעשות צעדים נכונים כל השנה".
וכ"ץ מסיים באמירה אופטימית לעובדים שכעת עובדים יותר: "כמו בכל מקום, גם בעולם הכלכלי דברים מתקיימים במחזוריות מסוימת. יש תקופות של צמיחה ותקופות של מיתון. בארץ זה קורה בצורה קצת יותר דרסטית ובמרווחים יותר קטנים. צריך סבלנות, אבל אחרי תקופת שפל תגיע גם תקופה טובה יותר".