הכירו את הביומד - התעשייה שמגלגלת מיליארדים

הלב של ג'ונסון אנד ג'ונסון

ביוסנס היתה החברה הראשונה שאותה הקים ומכר פרופ' שלמה בן חיים, שקיבל לימים את הכינוי "האקזיטאי הסדרתי". בן חיים, קרדיולוג בעל השכלה רב תחומית, פיתח שיטה לנווט בתוך עורקי הלב, כך שניתן להגיע במדויק לנקודה בתוך הלב, כדי לצרוב אותה באופן שיאזן הפרעות בקצב הלב.

בן חיים פיתח את הרעיון שלו במקביל למדען אמריקני אחר שעסק בניווט בעומק המוח. השניים שילבו כוחות בהקמת ביוסנס, שקיבלה בתחילת דרכה מימון מלואיס פל, שהרזומה שלו כבר כלל כמה אקזיטים.

פל השקיע בביוסנס סכום גדול ובנה סביבה 'הייפ' מול כל הגורמים הרלוונטיים. "הרבה לפני שהחברה נמכרה, כבר יצא לה שם של הדבר הבא", אומר אדם שהיה מקורב לחברה באותה התקופה.

כעבור תקופה מסוימת החליטו בחברה לשים לב דגש על תחום הלב, החלטה שהתבררה כנבונה. "ההצלחה לא קשורה רק לפרוצדורה עצמה שהייתה מוצלחת ולהשפעה של פל", אומר אותו גורם, "אלא גם לתזמון. פרוצדורת צריבת הלב הייתה אז בראשית התפתחותה והיא סבלה מחסם - לא ידעת בדיוק איפה אתה צורב. הרופאים ניחשו את המקום, אבל לא ידעו בדיוק. הסיסמה של החברה באותו זמן הייתה 'ההבדל בין לנחש ללדעת'".

הפרוצדורה של ביוסנס תרמה להתפתחות שוק האבלציה (צריבה) של הלב והיא גדלה במקביל אליו.

ב-2000 החברה כבר רשמה מכירות ראשונות. מנהליה דיברו עם כל החברות הגדולות, בהן GE, פיליפס, מדטרוניק וחברות קטנות יותר, נמכרה החברה לג'ונסון אנד ג'ונסון.

ביוסנס נמכרה תמורת 427 מיליון דולר והפכה לחברת ההיי-טק היקרה בישראל, באותו מועד, עד האקזיט הענק של כרומטיס. "מתוך כ-50 עובדים, כ-20 עובדים בערך נהנו אישית מן המכירה בצורה מאוד משמעותית", אומרים מקורבים.

לאחר השלמת העסקה הפכה ביוסנס לחלק מקורדיס, חטיבת הקרדיולוגיה של ג'ונסון אנד ג'ונסון. החברה, שמעסיקה היום מעל ל-200 עובדים ביקנעם, אוחדה בהמשך עם פעילות קטטרים. החברה המאוחדת, ביוסנס-וובסטר, היא הפעילות הצומחת ביותר של קורדיס, שמובילה את שוק האבלציה עם נתח שוק של כ-40%.

לא מעט מנהלים בכירים בביוסנס התברגו בתפקידי מפתח בתוך קורדיס: שלומי נחמן הישראלי הוא הנשיא של קורדיס; אורי ירון, מנכ"ל ביוסנס-וובסטר בישראל, אחראי על הפיתוח העסקי של מספר מרכזי קרדיו בנוסף לזה הישראלי; אסף גוב-ארי עומד בראש קבוצת Advanced R&D של ביוסנס-וובסטר העולמית.

גורמים בחברה מספרים שההשתלבות של ישראלים בדרגות הבכירות הייתה קריטית לאינטגרציה של החברות. "התנאים הבסיסיים של מיזוג כזה הם חוסר אמון, אבל כשמתמודדים ביחד במשברים והצלחות, הקשר מתחזק". בעוד שבעבר ביוסנס תיפקדה כמרכז פיתוח, בעל אחריות מוגבלת, כיום יש לה תפקיד משמעותי יותר.

גארי פרודן, היו"ר העולמי של החטיבה הניתוחית של ג'ונסון אנד ג'ונסון, סיפר כי החברה רושמת מכירות של יותר ממיליארד דולר בשנה והוסיף כי ביוסנס קיבלה "קידום" פנים ארגוני שהפך אותה ל"יחידה עצמאית אשר שותפה בפיתוח האסטרטגיה הכללית של גו'נסון בתחום הקרדיולוגי".

מרכז Phillips Healthcare בחיפה, שמעסיק מאות עובדים, הוא גלגול מאוחר של חטיבת ה-CT של אלסינט. חברת ההדמיה הישראלית פורקה למספר חטיבות ונמכרה בחלקים. חטיבת ה-CT נמכרה לחברת מרקוני, שנמכרה לפיליפס.

פיליפס ירשה מרכז פיתוח בישראל, מבלי שקיבלה החלטה מודעת להקים או לרכוש פעילות כזו. למרות זאת, פיליפס היא היום אחת מחברות המכשור הרפואי הבולטות מבין אלה שפעילות בארץ, ופעילות ה-CT של ישראל הפכה לאחת החטיבות החשובות של ענקית האלקטרוניקה הבינלאומית. "מאז הרכישה, שולשה מצבת כוח האדם", אומר גווידו פרדו רוקווס, מנכ"ל פיליפס ישראל .

פיליפס רכשה כאן בהמשך את חברת CDC לאגירת תמונות הדמיה באופן דיגיטלי, השקיעה בחברת הטלה-רפואה שח"ל והפכה למפיצה של חברת קורינדוס הישראלית-אמריקנית.

לדברי פרדו רוקווס, מרכז הפיתוח של פיליפס בחיפה כבר מזמן לא נשען רק על טכנולוגיית ה-CT שהובילה לרכישת אלסינט. "המשאבים שהתווספו למרכז הפיתוח של פיליפס בחיפה איפשרו לפתח יותר מוצרים, מגוון רחב יותר של מערכות גלאים עבור מוצרים שונים. בנוסף נפתחה בחיפה מחלקה חדשה למחקר ופיתוח מתקדם שעוסקת בסורקי CT מתקדמים".

גם לאחר שהייצור של חלק ממערכות ה-CT הועבר לסין - הגלאים, שמהווים את ה"מוח" של המערכת, נותרו בחיפה.

ב-2010 הוקמה בפיליפס חטיבה חדשה שעוסקת בתחנות עבודה רדיולוגיות ואפליקציות עיבוד תמונה מתקדמות עבור תמונות CT, MRI, רפואה גרעינית ועוד. "לטכנולוגיות שפותחו במרכז בחיפה יש חלק מרכזי בתחנת עבודה זו", הוא אומר.

- איך אתם מתקשרים מול הנהלת התאגיד?

"אנחנו מדווחים להנהלת ה-CT שיושבת בקליבלנד. לעומת זאת, יאיר בירמן מנהל מחיפה את כל תחום האפליקציות המתקדמות של פיליפס, שאחראית, כמו ההנהלה בקליבלנד, גם על פעילויות שאינן באזור הגיאוגרפי שלה.

"אני עצמי מכהן מצד אחד כמנכ''ל החברה בארץ ובמקביל גם כמנהל הגלובלי בתחום המחקר והפיתוח המתקדם של מערכות CT. דורון בר-נתן מתגורר בכלל בגליל, ומנהל את התוכנה התעשייתית של כל החטיבה ביבשות השונות".

- איך נראו הימים הראשונים של המיזוג?

"היום במבט לאחור, כאשר אנו משולבים באופן הרמוני בכל פעילויות החברה, הכול נראה פשוט, אבל אין ספק שזה היה אתגר. גם ההנהלה בקליבלנד וגם אנחנו, היינו לא מנוסים באינטגרציה. בתקופה הראשונה היינו עסוקים בלהראות מי הכי טוב במקום להבין שנצליח רק ביחד ובשילוב כוחות.

"לקח לנו קצת זמן להבין שהצלחת כל מרכז אינה תלויה בהגנה על יכולות שיש רק לנו אלא פשוט במצוינות גרידא. חברות רוצות להצליח, מנהלים רוצים להצליח, מי שמציע ומבצע תכניות שיאפשרו לתאגיד כולו להצליח, יצליח בעצמו.

"זה מרוץ - נסיעות תכופות גם של מנהלים וגם של עובדים. פעם שאלו אחד מעובדי פיליפס איפה הוא גר, והוא ענה: שורה 16, מושב מעבר. הטמענו כלי שיתוף ממוחשבים ההולכים ומשתכללים כל הזמן. והכי חשוב- הרגלנו את עצמנו, וגם את עמיתינו בחו"ל, שאנחנו בישראל זמינים 24/6, כלומר בכל שעה מלבד בשבת.

"התחושה בהתחלה הייתה שנגדע המסע הציוני שלנו כחברה ישראלית. היום, אחרי 10 שנים ואחרי שהפכנו לספינת הדגל של ייצרני הציוד הרפואי בישראל, אנו מבינים שבעצם המשכנו אותו ואף הצלחנו להרחיבו".

- יש פערי תרבות?

"כל הזמן, אבל הלקח שלמדנו הוא שאם יש בעיה, אל תסתיר ותבקש עזרה אם אתה צריך".

"לפני שהגעתי ל-PVT, עבדתי באינסטנט שנמכרה למדטרוניק, והם סגרו אותה שנה אחרי שהתחלתי לעבוד בה", מספר מנכ"ל אדוורדס ישראל, אסף בש. "זו הייתה צלקת שמלווה אותי עד היום, ומשפיעה על האופן שבו אני מנהל את המרכז של אדוורדס בישראל: לא מספיק שתספק פעם אחת את המוצר הכי חדשני בעולם. אתה צריך להמשיך לחדש ולהיות רלוונטי כל הזמן. אמריקנים לא לוקחים שום דבר כמובן מאליו".

PVT הייתה החברה הראשונה בעולם שפיתחה שיטה להעברת שסתומים לתוך הגוף באמצעות צנתור. "זה היה סטארט-אפ ייחודי מאוד - רעיון צרפתי שהוקם כסטארט-אפ אמריקני עם מרכז פיתוח בישראל", מספר בש, "היזמים היו אמריקנים שהתחילו את הפיתוח בתוך חברת שירותי ההנדסה ארן. לאחר שלוש שנים בתוך ארן, הפיתוח הזו הוצא לחברת בת ישראלית של PVT, ובסופו של דבר הישות שנרכשה הייתה הגוף האמריקני".

".

לאדוורדס הייתה פעילות משמעותית של שסתומי לב שמוחלפים בניתוח, ולא בצנתור. בנוסף הייתה לה מחלקה פנימית שניסתה לפתח מוצר כמו של PVT, אך התקדמה לאט יותר. אדוורדס הביטה על הסטארט-אפ הזה בחשש ועניין. "הם ידעו שאם נצליח אנחנו עלולים לחסל את הביזנס הקיים שלהם", אומר בש. "הם אמרו 'אם זה יצליח, כדאי שזה יצליח אצלנו ואם ייכשל - עדיף שייכשל אצלנו כדי שנדע לא לחזור על אותן הטעויות".

כשהחברה נרכשה ב-2004 היו בה 22 עובדים, מהם 17 ישראלים, וכולם נהנו מן האקזיט, בדומה למשקיעה הישראלית המובילה, קרן מדיקה והמשקיעה האמריקנית אוקספורד ביוסיינס. החברה נרכשה ב-155 מיליון דולר במזומן. "בדיעבד, הם קנו אותה בנזיד עדשים, אבל הם לקחו סיכון גדול בזמנו", אומר בש.

העובדים, למרות שזכו לתגמול, חששו. "ידענו שיש להם מחלקה משלהם לאותו תחום והיינו בטוחים שמיד יפטרו את כולנו", אומר בש, "מסתבר שגם במחלקה האמריקנית חששו מאותו הדבר - שיפטרו את כולם. זו הייתה נקודת הפתיחה לקשר בין שני גופים שצריכים לעבוד ביחד".

אדוורדס לא פיטרה את הקבוצה הישראלית, נהפוך הוא: היא הצליחה לשמר עד היום כ-8 מתוך 17 העובדים מכוח האדם המקורי ושילשה את מצבת כוח האדם לכ-50 עובדים.

המוצר הושק באירופה ב2007 ובנובמבר 2011 קיבל אישור של ה-FDA. הדור השני אושר ב-2010 באירופה ונמצא היום בניסוי קליני גדול בארה"ב, שנחשב לאירוע המרכזי שמתרחש כרגע בחברת אדוורדס. הדור השלישי, שיתחיל בקרוב בניסויים קליניים באירופה וקנדה, אמור להניב הכנסות בהיקף 500-600 מיליון דולר.

"בנוסף לפיתוח הדורות הבאים, יש 'טביעת אצבע' של מרכז הפיתוח הישראלי על מגוון מוצרים נוספים של החברה", מתגאה בש, "אנחנו משמשים באדוורדס כיחידת הפיתוח של שסתומים המוחלפים בצנתור, אבל נעזרים בנו גם כדי לפתור בעיות הנדסיות אחרות. אנחנו גם מעין חממה פנימית - מקבלים רשימת צרכים ממחלקות השיווק והאפיון, ומתחילים לזרוק רעיונות. חלק מהרעיונות הללו עוברים בסופו של דבר לתאגיד".

הסיטואציה הזו הופכת את אדוורדס ישראל לחריגה בנוף המקומי. רוב החברות ששרדו כאן מכהנות כיחידת רווח מלאה, שכוללת פעילות פיתוח וייצור, ואילו אדוורדס ישראל היא מרכז פיתוח בלבד. "זה דורש ערנות, ויכולת לפתח מערכת יחסים עם הבוסים האמריקנים כדי לוודא שאנחנו ממשיכים לספק את הסחורה. אנחנו משווקים את עצמנו באופן פעיל לתאגיד, עובדים בצמוד עם מחלקת השיווק ועם כל היחידות האחרות כדי לבחון האם שירותי הפיתוח שלנו יכולים לעזור להם. אנחנו יוזמים רעיונות משלנו. כל הפעילויות הללו מוודאות שכל הזמן יהיה לנו 'דיל פלואו' פנימי מן הארגון.

"תקציב הנסיעות של החברה גדול יחסית כי אני מאמין שאין תחליף למפגש פנים אל פנים. אני תומך גם בחילופי עובדים - גם אני הייתי שלוש שנים באדוורדס ארה"ב וחזרתי לכאן".

- אתם עדיין חושבים קצת כמו סטארט-אפ?

"אנחנו מאוד משתדלים, בתחומים מסוימים. אנחנו לוקחים יותר סיכונים טכנולוגיים, משתדלים להיות יותר מהירים מהתאגיד. הוגדרנו רשמית כגוף שתפקידו 'לעמוד במערך הערכים של אדוורדס תוך שימור תרבות הסטארט-אפ שלנו'. אדוורדס ישראל היא מרכז הפיתוח העולמי היחיד של אדוורדס העולמית, ויש בה גם פעילות יזומה ייחודית לאיתור טכנולוגיות חדשות".

- יש עדיין פער תרבותי בין המרכז כאן לבין התאגיד האמריקני?

"כן. אי אפשר להתעלם מכך שלפעמים אתה אומר משהו והצד השני בכלל לא מבין אותך. עם האמריקנים זה במיוחד בעייתי, כי הם גם לא יגידו לך בפנים שהם חושבים שאתה מדבר שטויות. אם הם אומרים 'אני מציע', הם מתכוונים שזו הוראה.

"בישראל, לפעמים כשאני רוצה לעורר דיון בישיבה, אני אומר בכוונה משהו פרובוקטיבי כדי שיתפתח דיון סוער, שבו כל העובדים שלך אומרים לך שאתה מטומטם ומסבירים למה ויוצא מידע בצורה מאוד כנה. ניסיתי את זה בארה"ב, ופתאום אני רואה שכולם מתפתלים באי נעימות ומתחילים להצדיק את הדבר הטיפשי שאמרתי... בקיצור, אי אפשר לקחת ניהול ישראלי ולהעביר אותו לשם כמו שהוא

הסיפור של חברת אתרוג מוכיח שרכישה קטנטנה יכולה להפוך למרכז פיתוח מבוסס בישראל. חברת לייף טכנולוג'יז שלתוכה מוזגה אתרוג, מגלגלת היום כ-4 מיליארד דולר, מהם כמה עשרות מיליוני דולרים מהפעילות שלה בישראל.

חברת אתרוג הוקמה על-ידי פרופ' שמואל קבילי ואורי יוגב בשנות ה-90 ועסקה באוטומציה של תהליכים כימיים שמבוצעים במעבדות ביולוגיות. "הם הפכו תהליך שבוצע באופן ידני על-ידי חוקרים וארזה אותו באמצעות כימיה ואלקטרוניקה חכמה בתוך קסטה, שעובד מהר יותר, באופן הדיר (ניתן לשחזור מדויק) יותר וללא מגע יד", אומר ניר נמרודי, ראש חטיבת הביולוגיה היישומית בלייף.

זה היה בדיוק תחום העיסוק של חבת אינוויטרוג'ן, הרוכשת שבסופו של דבר מוזגה לתוך לייף טכנולוג'יז. באותו הזמן אינוויטרוג'ן עצמה מכרה רק בכ-400 מיליון דולר. מאז הפך הקונצרן הממוזג לאחת החברות הצומחות בעולם, בעיקר דרך רכישות.

החברות חתמו על הסכם הפצה ביניהן אך לפני שאתרוג הצליחה לעבור ממכירות של כמה מאות אלפי דולרים, אינוויטרוג'ן החליטה לרכוש אותה. נמרודי, ששימש בעבר כמנכ"ל חברת הביוטק פרונוירון, הצטרף לחברה לאחר הרכישה.

"היום, עשר שנים אחרי הרכישה, התקציבים הלכו וגדלו וגם מספר העובדים. המוצרים של החברה, נמכרים במעל מאה מדינות כולל סעודיה ואינדונזיה - זה תמיד מרגש אותי", אומר נמרודי.

"כשנתיים אחרי מלחמת לבנון השנייה", הוא מספר, "כשהמפעל בתל חי היה צר מלהכיל, הוחלט לבנות מפעל חדש וזו הייתה יכולה להיות הזדמנות נהדרת לתאגיד להיפטר מה'משוגעים' האלה שחיים מתחת לטילים, אבל לא. בהחלטה עסקית קרה - כך הן ההחלטות של תאגידים אמריקנים - הוחלט להקים את המפעל החדש בתוך קריית שומנה עצמה. הסיבה העיקרית היא לא הטבת המס. בסינגפור ללייף יש הטבת מס גדולה יותר. זה שילוב של כוח אדם לא יקר אבל עם יכולות גבוהות מאוד, העובדים מדברים אנגלית ברמה גבוהה וזה חשוב נורא. המכוונות לשוק האמריקני זורמת בעורקי המנהלים והעובדים.

"היום יש במפעל שני קווי מוצר עיקריים ובכל אחד מהם עשרות תתי מוצרים. אנחנו מייצרים ומשווקים גם אחת מוצרי חברת realBio הישראלית".

לאחרונה חל קיטון מסוים בכוח האדם של לייף טכנולוג'יז בישראל, כמו בעולם, מאחר שהחברה מנסה להגדיר את מטרותיה מחדש. "התקציבים של הלקוחות העיקריים שלנו, מכוני המחקר באקדמיה ובחברות התרופות, לא גדלים", אומר נמרודי. "לכן החלטנו להעביר יותר משאבים לשווקים יישומיים - בדיקות מזון, ביולוגיה סינטטית (ייצור של תאים חיים מחומרים מלאכותיים), ביולוגיה משפטית (כמו שרואים בסדרות כמו CSI) ואגרו-ביו (חקלאות משופרת). אלה התחומים שאני מנהל היום בחברה".

החברה הישראלית צפויה לעבור מהפך דומה והיא אף מחפשת, באופן אקטיבי, לרכוש חברה מקומית.

- העובדה שהעובדים המקומיים מכוונים לעבודה עם ארה"ב הקלה הקל על תהליך האינטגרציה?

"זה לא פתר את כל הבעיות. גם בתוך ארה"ב, אגב, יש פערים תרבותיים אדירים. במערב ארה"ב מכסים הכול בשכבת סוכר גדולה ואילו במזרח ארה"ב הם יותר ישירים. המנכ"ל של לייף טכנולוג'יז הוא דווקא נחוש וישיר, קצת כמו ישראלי. אני מאוד אוהב את זה.

"יש עדיין פערי הבנה. לדוגמא: מדענית מצוינת שלנו הציעה לאחד המנהלים הבכירים רעיון לפרויקט חדש, בניגוד לדעתי - וזה בסדר בכל לייף טכנולוג'יז, למרות שהם אמריקנים, להציג רעיונות שהבוס שלך לא מסכים איתם. אלא שהתשובה שהיא קיבלה הייתה 'זה רעיון מעולה אבל צריך לתעדף נכון'.

"באמריקנית זה אומר 'הרעיון לא חשוב, הוא בעדיפות נמוכה מאוד'. המדענים שלנו הייתה בטוחה שהכוונה היא שעוד שניה מכניסים אותו לתוכנית העבודה".

נמרודי מספר שכל משא ומתן שמנהלת לייף ביחס לרכישה, כולל "הוראות הפעלה", ברזולציות של דקות - מי הולך ומי נשאר, כמה כסף יעלה לחבר את החברה לגנרטור חדש, מתי יודפסו הדפים עם הלוגו החדש. "לפעמים זה נראה לכאורה כבזבוז כי לא מבוצעת בסוף רכישה, אבל זה משפר את הרכישות שמבוצעות".

"בכלל, אצל האמריקאים התוכנית היא המלך - כמנהל חתמת על תוכנית ועליך לעמוד בה, לא משנה מה. האמריקנים, בעיני הישראלים, 'מבזבזים' זמן על תכנון ומציבים מטרות לא מספיק שאפתניות. זה לא נכון - הם מתכננים היטב ומציבים מטרות ריאליות כדי שניתן יהיה להפחית סיכונים. הם עדיין טועים ולא תמיד עומדים ביעדים - אבל הסיכוי לעמודה בהם גבוה יותר".

- איך שומרים על ה-DNA שאיפשר לחברה הנרכשת להצליח?

"בתחילת הדרך אנחנו ממנים מנהל אינטגרציה מטעמנו, ומעבר לכך מאפשרים לחברה לפעול באותה הדרך שבגללה היא הצליחה ורכשנו אותה. אנחנו רוצים לחגוג את ההבדלים. מאוחר יותר, לעיתים, יחל שילוב יותר משמעותי. למשל בלייף טכנולוג'יז ישראל, אין היום מנכ"ל יחיד אלא מחלקת המחקר מדווחת למחלקת המחקר אצלנו, וכך גם הייצור וכן הלאה. זו הייתה טראומה תחילה עבור הישראלים, שחשו שאיבדו את הזהות שלהם, את הגורם המלכד. אבל זה שיפר מאוד את הראיה הגלובלית שלהם ואת תהליכי העבודה".

גורמים בתעשיית הביומד הישראלית מתעקשים שלא מספיק להקים כאן מרכזי מו"פ - אם לא תתנהל בישראל גם פעילות ייצור, יהיה קל להעביר את הביזנס למקום אחר.

אינטרלאב מקבוצת מרק סרונו היא דוגמא לכך שלפעמים, התאגידים עלולים להעביר דווקא את פעילות ייצור, בעוד המו"פ ממשיך לשגשג בארץ.

חברת הביוטכנולוגיה סרונו הקימה ב-1978 פעילות מחקר, על בסיס הממצאים של פרופ' מישל רבל ממכון ויצמן. הפעילות הזו הניבה את התרופה רביף, תרופה לטרשת נפוצה המתחרה היום בקופקסון של טבע. החברה שקיבלה את השם אינטרפארם פיתחה מאז תרופות נוספות.

ההתעקשות של מכון ויצמן ושל רבל עצמו וגם תמיכת המדען הראשי, תרמו להקמת המפעל דווקא בישראל. בשיא, המפעל העסיק כ-200 איש בייצור ועוד 60 אנשי מו"פ - והיווה בסיס חשוב להתפתחות תעשיית הביוטק בארץ.

כאשר סרונו החליטה להוציא את המפעל מישראל, ב-2004, נרשמה בתעשייה המקומית אכזבה שכמעט השכיחה את פעילות המו"פ שנותרה כאן. אבל התאגיד לא שכח ממנה. פעילות המו"פ מותגה מחדש כ"אינטרלאב", והיא ממשיכה לפעול בישראל ואפילו צומחת.

גם כאשר סרונו נמכרה למרק הגרמנית, בשנת 2006, הקשר של התאגיד עם ישראל לא דעך אלא דווקא התחזק. יו"ר מרק-סרונו הממוזגת, קרל לודוויג קליי, ביקר בישראל מספר פעמים מאז שנכנס לתפקידו ב-2007. החברה יצאה בתוכנית מיוחדת לשיתופי פעולה עם סטארט-אפים, הן בתחום הביוטק והן בתחום הכימיה שגם בו מתמחה החברה. בשנה שעברה השיקה מרק-סרונו חממה מקומית לפיתוח סטארט-אפים, שבה היא מתכננת להשקיע 13 מיליון אירו - סכום גבוה באופן משמעותי ביחס לתקציב שמשקיעים תאגידים בינלאומיים בסגמנט זה בישראל.

עדות נוספת ליחסים ההדוקים ניתן למצוא ברשימת הישראלים שהתברגו בתפקידי מפתח בחברה: ד"ר עזרא עוזיאל מנהל כיום את מרכז הביוטק הגדול ביותר של מרק-סרונו בשוויץ ואילו פרופ' אבינועם כדורי שימש בעבר כראש מחלקת המחקר ופיתוח התרופות בסרונו, עד פרישתו.

"אינטרלאב, מרכז המו"פ הישראלי של מרק סרונו, היא חלק משרשרת המו"פ העולמית של החברה", מסבירה רג'ין שבח, מנכ"ל אינטרלאב. "תחום ההתמחות שלנו הוא פיתוח שיבוטים, ואנחנו עוסקים במגוון פרויקטים חשובים לחברה האם. הפכנו למתמחים במחקר בסיסי יחסית, של גילוי תרופות, ורבים מן הפרויקטים הכי חדשניים של מרק, התחילו כאן".

כשהמפעל הועבר לאירופה, צומצמה גם מחלקת המו"פ של אינטרלאב אולם המהלך בוצע בצורה מסודרת: "טבע קלטו את העובדים שלנו כיחידה אחת והפכו אותה לקבוצת פיתוח הביוסימילרז (גנריקה ביוטכנולוגית) שלהם. זה היה ההסכם שלי עם ישראל מקוב, שזכה למלוא הגיבוי של סרונו".

- איך דואגים לכך שמרכז הפיתוח יהיה מרכזי בתאגיד?

שבח: "ליצור מערכת יחסים טובה עם התאגיד, זו אמנות. עבדנו עם שוויצרים ועכשיו עם גרמנים, זה לא תמיד פשוט, אבל המפתח הוא להיות חכמים ולא צודקים, זה הכול. אם אתה חושב 'אני יותר טוב, יותר יודע ויותר חדשן' - לא תגיע רחוק. צריך לראות את התהליכים בעיניים שלהם, של התאגיד. איך משתלבים ותורמים להם.

"תאגיד לא יתנגד שיהיה לו נכס טוב בישראל. הוא עלול להתנגד בגלל עלויות כלכליות, וגם בגלל התנגשויות של אגו. צריך קצת ענווה וקצת פוליטיקלי קורקט וקצת לקבל אותם כמו שהם. אצלנו נוצרה מערכת יחסים מאוד יפה, והנה עכשיו הם השקיעו כאן ואולי עוד ישקיעו".