מה קורה בקבוצת בריל אחרי סגירת מפעל הנעליים?

בתחילת 2011 נסחרה חברת בריל ( 2,036 +0.69% ) בבורסה של תל-אביב לפי שווי של 317 מיליון שקל. מאז איבדה החברה 61% מערכה, והיא נסחרת נכון לתחילת המסחר אתמול (א') לפי שווי של 122 מיליון שקל בלבד. הירידה בשווי של חברת בריל התרחש במקביל לירידה בביצועיה.

בשנת 2011 עמדו מכירותיה של בריל על 505 מיליון שקל שהניבו רווח תפעולי של 41.5 מיליון שקל (8.2% מהמכירות). את השורה התחתונה חתמה בריל עם רווח נקי של 33.4 מיליון שקל. שנתיים לאחר מכן, בשנת 2013, בריל שמרה אמנם על ההכנסות אך רווחיה הלכו ונשחקו. את השורה התחתונה ב-2013 חתמה בריל עם רווח נקי של 10.5 מיליון שקל. ביחס ל-2011 מדובר בצניחה של 68% ברווח.

דוחות החברה למחצית הראשונה של השנה גם הם אינם מבשרים טובות כשבשורה התחתונה, רווחי החברה הסתכמו ב-321 אלף שקל בלבד.

מה קורה בחברת בריל, ומה צופן העתיד לחברה שאיבדה לאחרונה את אחד ממגזרי פעילותה?

לאורך השנים חברת בריל הנמצאת בשליטת משפחות בוסקילה וגנזי, הייתה מזוהה בעיקר עם ייצור נעליים לצה"ל ועם רשת הנעליים גלי. אם השנים הפכה בריל לשחקנית לא מבוטלת בשוק האופנה וההנעלה. בריל מחזיקה ברשתות גלי, לי קופר, סולוג, כל נעל סנטר, ניין ווסט, איזי ספיריט ואן קליין. בנוסף היא מחזיקה ב-50% מחברת אס.בי.אן, בשותפות עם סקאל, ובאמצעותה ברשת נאוטיקה. לאחרונה השלימה אס.בי.אן את רכישת פעילות המותג טימברלנד בישראל.

ביוני האחרון סגרה בריל את שערי מפעל הנעליים בראשון לציון ו-80 עובדים הלכו הביתה. בזמן שהמאבק על המשך פעילות המפעל שייצר נעליים לצה"ל היה מתוקשר, הסגירה הייתה שקטה והתרחשה ממש במקביל לחטיפתם ורציחתם האכזרית של הנערים גיל-עד שער, נפתלי פרנקל ואייל יפרח. המצב הביטחוני הסית את הזרקור מהחלטת משרד הביטחון להפסיק את ההזמנות מהמפעל.

"הפיטורין היו לפני המלחמה. זה מה שיש", מסביר מנכ"ל בריל, יהודה אלבז, את העובדה שהם עברו בשקט.

- איך אתה מתייחס להחלטה להפסיק לרכוש מכם?

"זה לא בסדר. המדינה צריכה לדאוג לתעסוקה של תושביה. בכל מדינה מתוקנת, משרד הביטחון רוכש תוצרת מקומית".

בריל איבדה לא רק את אחד ממגזרי פעילותה אלא את אחד ממוקדי הרווח. להמחשת העניין נציין כי בשנת 2012 מכירות הנעליים לצה"ל הסתכמו ב-32.2 מיליון שקל (6% מההכנסות) אך אלה הניבו רווח תפעולי של 5.8 מיליון שקל (18% מכלל ההכנסות). יתרה מכך, הרווח התפעולי במגזר זה היה אחראי ל-21% מכלל הרווח התפעולי של החברה באותה שנה. בשנת 2013, על רקע צמצום ההזמנות, הסתכמו המכירות ב-26.5 מיליון שקל בלבד אך עדיין הרווח התפעולי מהן היה 15.9% מכלל הרווח התפעולי של החברה.

במחצית הראשונה של השנה הסבה הפעילות שנסגרה הפסד תפעולי של 3.8 מיליון שקל שבשורה התחתונה הסתכם להפסד של 2.8 מיליון שקל. ההפסדים האלה גררו את הקבוצה שסובלת גם כך משחיקה בחלק ממגזרי פעילותה - למטה.

- לאן פניה של בריל היום?

אלבז: "אנחנו כרגע נמצאים בתוך בחינה אסטרטגית של כל החברה. כשנסיים, אני אענה לך".

- איבדתם את אחד ממוקדי הרווח שלכם.

"אוקיי. אז עושים כל מיני שינויים שיזיזו אותנו קדימה".

במארס 2011 השלימה בריל את רכישת פעילות רשת לי קופר שמנתה 33 חנויות והייתה על סף קריסה. בריל שילמה על הפעילות 3.8 מיליון שקל וכן סכום נוסף של 9.8 מיליון שקל עבור המלאי והציוד. לי קופר ישראל סבלה מהפסדים מפעילותה במזרח אירופה והפעילות בישראל הייתה אמורה להוות את אחד ממנועי הצמיחה של בריל.

בריל הרחיבה את פריסת הרשת אך היום, יותר משלוש שנים אחרי הרכישה, התרומה של לי קופר לבריל מועטה. במחצית הראשונה של השנה רשמו מכירות הרשת ירידה של 4.9% והסתכמו ב-45.2 מיליון שקל. הפעילות הניבה רווח תפעולי של מיליון שקל שהיוו 2.3% מההכנסות. מדובר אמנם בשיפור ביחס למחצית אשתקד שאז הפעילות הייתה הפסדית (הפסד של 334 אלף שקל) אבל הביצועים עדיין נמוכים.

מאז הרכישה, התחרות בגזרת הג'ינס - החוזק העיקרי של המותג לי קופר - הלכה והתגברה הן עם כניסת רשת אמריקן איגל לישראל והן עם התגברת פעילות בגזרת הג'ינסים מצד רשתות האופנה הוותיקות. מעמדו של המותג לי קופר נשחק משמעותית ומצבה הנוכחי של הרשת רחוק מלהשביע רצון.

- למה לי קופר לא מתרוממת?

"הרשת השתפרה בחצי השנה האחרונה למרות מצב שוק קשה והיא תמשיך להשתפר. נעשו לא מעט שינויים לאחרונה ומתחילים להרגיש אותם".

באמצעות רשת סולוג מקיימת בריל את פעילותה בתחום אופנת הילדים. סולוג עצמה שעיקר פעילותה בתחום הבייסיק, סובלת מהתגברות התחרות בשוק עם כניסתה של רשת קסטרו לאופנת הילדים והשקת רשת דה צ'ילדרנס פלייס. גם ההאטה במשק לא משחקת לטובת רשת הילדים כיוון שהאוכלוסייה פונה לרכישה בחנויות מוזלות או בזארים.

התוצאה היא שביצועיה של סולוג הולכים ונשחקים. במחצית הראשונה של השנה ירדו הכנסות סולוג ב-8.3% והסתכמו ב-28 מיליון שקל. הרווח התפעולי הסתכם ב-11 אלף שקל בלבד שהיווה 0.04% מהמכירות.

גם במבט לאחור, הפעילות של סולוג לא הייתה מזהירה אך היא הייתה רווחית. בשנת 2011 למשל הפעילות הניבה הכנסות של 70 מיליון שקל ורווח תפעולי של 2.4 מיליון שקל (3.4% מהמכירות).

"כרגע, וכדי להתמודד, אנחנו הופכים את סולוג לרשת מולטי ברנד. אנחנו מכניסים אליה את לי קופר, את נאוטיקה ואולי נכניס טימברלנד. סולוג יהיה אחד המותגים בתוך החנות", אומר אלבז.

הבעיה העיקרית באסטרטגיה היא החיבור בין המותג הגבוה נאוטיקה למותג הבייסיק סולוג. מותגים כאלה בדרך-כלל, אינם חיים בכפיפה אחת ברצפת המכירה אלא אם כן מודל הפעילות הוא "חנות בתוך חנות", דבר שאינו מתאפשר בחנויות סולוג הקטנות יחסית.

בריל היא אחת השחקניות המשמעותיות בשוק ההנעלה עם הרשתות גלי וכל נעל סנטר, אך גם הן סובלות משחיקה. במחצית הראשונה של השנה ירדו הכנסות שתי הרשתות ב-8.7% ל-114 מיליון שקל. הרווח התפעולי צנח במחצית - מ-11.9 מיליון שקל ל-5.9 מיליון שקל בלבד. השחיקה בביצועים ניכרה בשנה קודם לכן.

בתחום הנעליים והאקססוריז פעילה בריל גם באמצעות חברת סופר ברנדס עם הרשתות ניין ווסט, אן קליין ואיזי ספיריט. מכירות סופר ברנדס ירדו במחצית ב-2.4% בלבד ל-39 מיליון שקל אך הרווח התפעולי צנח ב-40% - מ-3 מיליון שקל ל-1.7 מיליון שקל בלבד.

"יש בעיה, השוק רווי. כמות החנויות והשטחים המסחריים אסטרונומית", אומר אלבז.

הפעילות הרווחית ביותר של בריל היא כיום חברת אס.בי.אן שבריל מחזיקה בה יחד עם סקאל בחלקים שווים. נאוטיקה פועלת הן באמצעות רשת חנויות מותג והן בפעילות סיטונאית. במחצית הראשונה של השנה עלו הכנסותיה ב-7% ל-45.8 מיליון שקל. לנאוטיקה שיעור רווח גולמי של 54.6% ושיעור רווח תפעולי הנחשב גבוה במיוחד בשוק האופנה (15.9%). נאוטיקה חתמה את המחצית עם רווח נקי של 4.7 מיליון שקל, מחצית ממנו גולגל לקופתה של בריל. לאחרונה השלימה אס.בי.אן את רכישת פעילות המותג טימברלנד שעתיד לסייע לחיזוק פעילותה.

בריל נמצאת בצומת דרכים וחייבת לאתר מנועי צמיחה חדשים לחברה לצד חריש עמוק במותגים הקיימים. בינתיים, היא נסוגה חלקית ואולי בצדק, מהמשא-ומתן שהיא קיימה לרכישת פעילות חברת סקאל ספורט והשלימה רק את רכישת טימברלנד כאמור. אלבז מסביר כי הנסיגה הייתה "בגלל מצב שוק. לא רצינו לקחת סיכונים גדולים מדי".

לדברי אלבז, "הייתה חצי שנה לא קלה. הרבעון הראשון היה מאוד קשה כתוצאה מהחורף. היה פשוט קטסטרופה ולא היה יום אחד של גשם. זה לא דבר שאתה יכול להדביק בהמשך. הרבעון השני לא הבריק במיוחד אבל הוא היה סביר, לא מעבר לזה. הרבעון השלישי לא פשוט בגלל המלחמה אבל אנחנו מקווים שהדברים יקבלו תפנית בהמשך. הקמנו מועדון לקוחות שמטבעו, בתקופה הראשונה יש לו רק עלויות. אני לא סופרמרקט שאדם שקנה שבוע שעבר, יבוא השבוע. כל חבר מועדון שגייסתי, אני אפגוש אותו שוב רק בחורף. יש עוד כל מיני פעולות שנעשות שלא נותנות תוצאות לטווח הקצר אלא לטווח הארוך אנחנו לא רצי מאה מטר אלא רצי מרתון".