"אחד הגורמים המרכזיים המאיימים על התפתחות הקבוצים ומימוש הפוטנציאל שלהם הוא אבדן הניהול. הקיבוץ לא מנהל את עצמו אלא מנוהל על ידי אנשים מבחוץ. ובמספרים, כ-85% מהמנהלים בקיבוצים הם אנשים שאינם באים מתוך הקיבוץ עצמו". דברים אלו אמר ישראל עוז, ראש המטה להסדר בקיבוצים. לדבריו, הניהול החיצוני התאים לזמנים בהם קבוצים רבים התמודדו עם משברים חברתיים וכלכליים. באותם זמנים היה צורך למחוק, לקצץ ולפטר. אלו פעולות שהיו קשות לביצוע על ידי אדם שבא מתוך הקיבוץ.
חברים מפטרים
עוז אכן צודק, באותן שנים קשה היה לצפות, לדוגמה, כי מנהל חבר קיבוץ יפטר חבר קיבוץ אחר כאשר בערב הוא אמור לאכול עמו ארוחת ערב בחדר אוכל המשותף או לפגוש אותו בשבילי הקיבוץ. לכן, אמר עוז, הניהול החיצוני התאים לזמנו, כאשר אומץ לצורך הבראה.
אך נראה היה כי דפוס ניהול כזה היה נוח לקבוצים והם לא הזדרזו לחזור לניהול פנימי לאחר שחלף המשבר. עוז, שדיבר במסגרת הכנס המנהלים השמיני של המיגזר הקבוצי שארגנה פירמת BDO, קבע כי בזמנו מטרת הניהול החיצוני, המשברי, הייתה ליצור תזרים מזומנים. אבל ניהול כזה טוב רק לתקופת זמן מסוימת, והוא לא היה אמור להשתלט על התנועה הקיבוצית. זהו "ניהול נוח, ניהול של הטווח הקצר, ניהול ותרני שנמנע מעימותים, ניהול שלא יוצר צמיחה וקפיצות גדולות. העובדות מוכיחות שקיבוצים מצליחים מנוהלים בעצמם."
עוז סיפר על מצבים בהם יושבי ראש חיצוניים מנהלים במקביל ששה ואף שבעה מפעלים קיבוציים. לדבריו, "קיבוץ זו מערכת קשה מאד לניהול, ולכן אי אפשר לנהל במקביל ארבעה קיבוצים, זו מריחה." לכן, המליץ לשומעיו, הרוצים בכל זאת ליהנות משירותיו של מנהל חיצוני, לשלם לו שכר ראוי, כדי שלא יצטרך להתפרנס בכמה מקומות. "לא בזה צריך לחסוך", סיכם עוז את דברי בקורתו בעניין זה.
ניסיון, קשרים ושיקולי כדאיות
רפי פריאל הוא אחד מהבולטים שבמנהלים החיצוניים עליהם דיבר עוז. כיום הוא משמש כיו?ר בשלושה קיבוצים ובמפעל קיבוצי נוסף, כדירקטור חיצוני בקיבוץ אחר וכמנכ?ל במישרה חלקית של תאגיד בהליכי פירוק. בשיא פעילותו בתחום שימש כיו?ר של שני מפעלים, שלושה קיבוצים וכן כמנכ?ל בהיקף רחב יותר מאשר כיום.
בשיחה עמי הוא אומר: "אני לא מתווכח עם ניתוח העבר שעשה ישראל עוז. לעומת זאת אני חולק עליו בתיאור תמונת ההווה בשלושה היבטים. ההיבט הראשון: לפחות חלק מהמנהלים החיצוניים עוסקים בניהול צמיחה מתוך הזדהות עם הצורך של הקיבוץ ליצור נכסים, מניבים או יוצרי ערך. המנהלים החיצוניים מביאים לקיבוץ את ניסיונם הרב והמגוון ואת קשריהם הטובים עם עולם העסקים מחוץ למיגזר הקיבוצי.
ומה עם ריבוי התפקידים?
זה ההיבט השני: ניהול של מספר קיבוצים במקביל הוא אפשרי בתפקיד יו"ר אם אינו ריכוזי ורוצה לבצע הכל לבדו, אלא יודע להפעיל צוות. בין אם הצוות מורכב מחברי משק ובין אם לאו. לניהול במקביל של מספר קיבוצים או תאגידים יש גם ערכים מוספים של שיתוף במידע והעברת לקחים ואפילו שיתופי פעולה עסקיים. זה שונה מתפקיד של מנהל העסקים של הקיבוץ אל המפעל שצריך להקדיש לארגון חלק ניכר ממרצו.
ההיבט השלישי נוגע לסיבה מרכזית שבשלה ממשיכים הקבוצים להעסיק מנהלים חיצוניים. בחלק ניכר מהקיבוצים עדיין אין מאגר מספיק של מנהלים פוטנציאלים הזמינים לניהול תאגידי הקיבוץ, וגם אלו שעושים במלאכה לא תמיד מתאימים לתפקיד. ניהול עצמי הוא רצוי אך לא במחיר של ויתור על הישגים. כמו כן, המנהלים החיצוניים עוסקים גם בהשבחת חבריהם לעבודה, חברי הקיבוץ.
ומה לגבי הטענה כי קבוצים מותירים מנהלים חיצוניים בתפקיד רק מטעמי נוחות?
אני לא מכיר מקרים בהם קיבוץ בחר להשאיר בתפקיד מנהל חיצוני משיקולי נוחות למרות שהיה בנמצא מועמד פנימי ראוי. לעומת זאת אני מכיר מקרים שקבוצים התעקשו על מינויו של מועמד פנימי למרות שלא התאים לתפקיד.
קח בחשבון כי מאגר ההון האנושי לתפקידי ניהול מוגבל גם כיום בשל גודל האוכלוסיה, גם בשל חוסר עניין מצד הדור הצעיר וגם בגלל גידול במספר התאגידים הדורשים ניהול.
חלק מהקבוצניקים שהם מנהלים מתאימים דווקא עובדים במקומות אחרים כמנהלים חיצוניים.
לאנשים מוכשרים כדאי לעבוד במשרות מכניסות מחוץ לקיבוץ, משום שבשיטת השכר הדיפרנציאלי התמורה לחבר מעבודת חוץ גבוהה מהתמורה בבית.
סיבה נוספת שמשפיעה על הישארותו של ניהול חיצוני נובעת מהעובדה שחלק גדול מהעסקים הקבוציים נעשים כיום במסגרת שותפויות עם גורמי חוץ וההחלטה על מנוי של מנהל היא החלטה עסקית משותפת על פי טובת העסק. במקרה כזה אמנם ניתנת העדפה למנהל פנימי, אם יש מועמד ראוי.
שוקי שטאובר חיבר עשרה ספרי ניהול www.shukistauber.co.il