"אני בנו הגאה של שרברב ממערב מסצ'וסטס", אומר ויליאם גרין, יו"ר ומנכ"ל חברת הייעוץ הגלובלית אקסנצ'ר (accenture) בחמש השנים האחרונות. "במשפחה שלי, עבודה עם כלים היא הכבוד הגדול ביותר. השאלה היא לא כמה תארים אקדמיים יש לך. השאלה היא מה אתה יכול לעשות. זה מאוד השפיע עלי. פירוש הדבר הוא שלא משנה איך אתה נראה, איך אתה מדבר, איפה למדת או מאיפה באת - מה שחשוב באמת הוא מה שאתה מסוגל לעשות.
"בצעירותי לא הייתי תלמיד טוב. לקחתי שנת הפסקה בלימודים, 'לחפש את עצמי', כמו שאומרים, ובסופו של דבר חזרתי למסלול של שנתיים בקולג'. מתלמיד עם ביצועים גרועים נהפכתי לתלמיד עם ביצועים יציבים, בהשראת כמה מהמרצים שלי. הדבר השפיע עלי רבות, כשהבנתי כמה כישרון גולמי יש לנו שאותו אפשר לגלות, למנף ולנצל, וכמה בעלי כישרון יש בארגונים מבלי שהם מטפחים אותו, קוטפים את פירותיו, בלי שהם משיגים את המיטב ממנו - בגלל המבנה, בגלל האסטרטגיה, בגלל הכללים".
איך הצלחת להתגבר על המשוכה הזאת בארגון שלך?
"השתתפתי בסמינר הכשרה של שלושה ימים שהיה מיועד למנהלים חדשים בחברה שלנו. ספרתי במהלך שלושת הימים לא פחות מ-68 דברים שאמרנו להם שהם צריכים לעשות כדי להצליח, החל באופן שבו אתה מאמן ומדריך את העובדים ועד לדו"חות השנתיים, מילוי הטפסים וכל השאר.
"כשקמתי לשאת דברי סיכום, חשבתי שזה בלתי אפשרי שהאנשים האלה יזכרו את כל מה שנאמר. לכן אמרתי שיש שלושה דברים חשובים. הראשון הוא מיומנות - פשוט להיות טוב במה שאתה עושה, ולהתמקד בעבודה שיש לך, לא בעבודה שאתה חושב שאתה רוצה שתהיה לך. השני הוא ביטחון. אנשים רוצים לדעת מה אתה חושב, וצריך להיות לך מספיק ביטחון עצמי להביע את נקודת המבט שלך. השלישי הוא אכפתיות. הכל מתחיל ונגמר בעבודה משותפת וחשוב לחוש אכפתיות כלפי הלקוחות שלך, החברה שלך, האנשים סביבך, ולהבין שהם אלה שגורמים לך להיראות טוב. אלה שלושת הכללים שאני חוזר ומשנן לעובדי".
מהם האתגרים בניהול חברה בינלאומית גדולה בתקופה הכלכלית הקשה הזאת?
"אנחנו מפעילים את החברה עם רגל אחת בהווה ורגל אחת בעתיד, בלי קשר למה שקורה מסביב. במצב כלכלי כזה, כולם רוצים פשוט לשבת ולבהות בנעליים שלהם. אי אפשר לעשות זאת. אנחנו חייבים לפעול למען המחר, באותה מידה שאנחנו פועלים למען היום. אנחנו פועלים לפי פילוסופיה שאומרת 'לעולם אל תפחד משינוי, גם אם אתם נמצא בפסגה'.
"בחברה שלנו, בדרך כלל בקיץ, אנשים מתחילים לשאול אותי, 'מתי תצא לחופשה?' הם יודעים שבמהלך שבוע של חופש יש לי זמן להרהר לגבי שינויים אסטרטגיים".
האם זה מה שקורה בדרך כלל?
"זה קורה בכל פעם. אנשים אפילו מתבדחים על זה קצת. אפילו במועצת המנהלים החיצונית שלנו החברים שואלים 'מתי אתה יוצא לחופש, ביל?' השנה, בעיצומו של המשבר הכלכלי, בנינו אסטרטגיית הון אנושי לעתיד, ריעננו את האסטרטגיה שלנו בכל דרגי הארגון, ביצעתי שינויים במצבת המנהלים הבכירים וקידמתי מספר אנשים חדשים לתפקידים ניהוליים כדי להכניס אנרגיה חדשה".
מתי הנקודה שבה צריך להיעשות השינוי?
"בדיוק כשאתה חושב שהמנגנון עובד והכל מתנהל כשורה. אם אתה נח, זה יעלה לך, מאחר שהתחרות הבינלאומית רק הולכת ומתגברת, וכבר לא מדובר בתחרות קונוונציונלית. זאת תחרות חדשה שמעולם לא שמעת עליה. צריך פשוט להתרגל לנורמלי החדש, כפי שמכנים זאת".
מדוע אתה מעביר אנשים לתפקידים שונים בארגון?
"הכל, לדעתי, מתחיל ונגמר בהנעת אנשים, באפשרות לתת להם אופקים רחבים יותר וחוויות חדשות. אם בוחנים את הסיבות שבגללן אנשים עוזבים חברות, מגלים שהראשונה היא שעמום. אנשים בעלי ביצועים גבוהים הם אנשים לומדים מטבעם. כל עוד הם לומדים, הם יישארו במקומם. אם הם מתחילים לשקול עזיבה, אם הם מתחילים להגיב לפניות מצד ציידי ראשים, זה מכיוון שהם הפסיקו ללמוד. כל עוד אנשים לומדים ועובדים למען מטרה מסוימת, הם לא מרגישים צורך להיות מנכ"לים. הם רק צריכים להיות חלק מהמערכת האקולוגית שמנהיגה את החברה".
אילו עוד מסרים בסיסיים אתה מעביר לכל העובדים שלך?
"עוד אחד מהעקרונות שלנו הוא שאנשים מצליחים הם אלה שמבקשים עזרה. זה נשמע פשוט, אבל לגרום לארגון לחשוב שבקשת עזרה מעידה על כוח, ולא על חולשה, זה דבר גדול. צריך לוודא שאנשים לא יחששו שימתחו עליהם ביקורת אם יבקשו עזרה.
"אתה רוצה לאתגר אנשים להיות מעורבים יותר, ולא למתוח עליהם ביקורת, מה שרק גורם להם להיכנס למגננה. זה כמו למידה. עם אדם לומד שהוא בעל מוטיווציה, אפשר לעשות פלאים, כמו גם עם חברות שמוכנות ונחושות להשתנות. קיימות גם חברות שאוהבות את הסטטוס-קוו, אבל בסופו של דבר, זה ההבדל בין הזוכים למפסידים באמריקה התאגידית ובכל רחבי העולם. זהו השוני - הנכונות ללמוד".
האם היה משהו שהפתיע אותך כשהגעת למשרתך הבכירה?
"כמות האחריות שאתה נושא על גבך היא פשוט עצומה. לא היה לי מושג שאחוש ככה. זה לא שאתה נהפך לקדוש מעונה - זה פשוט חלק מהתפקיד. בחברה שלנו קורים דברים ברחבי העולם כל הזמן, 24 שעות, שבעה ימים בשבוע, ותחושת האחריות שאתה חש כלפי כל אותם אנשים ומשפחותיהם היא אדירה. אני אדם שבקושי היה אחראי לחיים של עצמו בתחילת הדרך, וכעת 177 אלף איש תלויים בי. לקח לי קצת זמן להתרגל לזה".
כיצד התפתח סגנון המנהיגות שלך?
"פעם הייתי זה שמושך בחוטים מאחורי הקלעים. יכולתי לגרום לדברים לקרות, אבל לא רציתי לעשות זאת בגלוי. יכולתי לחבר בין נקודות, לזרז פעילות, לגרום לאנשים לעשות דברים מבלי שעמדתי בחזית. אפשר לומר שתיכננתי הכל מהעורף. באותם ימים חשתי בנוח לגבי זה, משום שלא הרגשתי בנוח תחת אור הזרקורים. שאבתי הנאה וגאווה רבה כשראיתי שהדברים בוצעו וידעתי שאני זה שגרם לכך לקרות, וכשהגיע הזמן להשתחוות, אנשים אחרים היו שם במקומי. הרגשתי טוב לגבי עצמי, כי ידעתי שזה המקום שממנו אני מגיע. עכשיו אני מוביל יותר מהחזית. יש לי הבנה טובה יותר לגבי מה אנשים מצפים ממני ומה הם סומכים שאעשה".
איך שינית את סגנון ההנהגה שלך בהתבסס על המשובים שקיבלת?
"הייתי צריך לחזק את המיומנויות האנליטיות שלי, כי אני טיפוס שפועל לפי אינסטינקטים ואינטואיציה. אני מקשיב, אני עושה סינתזה, אני מעבד, אני מסיק מסקנות. יש אסכולה נוספת - האנליטיים. הייתי צריך לשפר את הצד הזה ולרדת קצת מהניהול האינטואיטיבי, ועשיתי זאת. ניסיתי במודע לבסס את קבלת ההחלטות על ניתוחי מידע, והשתמשתי בזה כדי לבדוק עד כמה גדול ההבדל בין מה שהאינסטינקטים שלי אמרו לי לבין מה שעלה מניתוח הנתונים".
בוא נדבר על גיוס עובדים. איך אתה עושה זאת?
"זאת אחת ממיומנויות הליבה באקסנצ'ר. אנחנו מקבלים 2 מיליון קורות חיים בשנה ובסופו של דבר אנחנו מגייסים בין 40 ל-60 אלף עובדים. אני תמיד אומר, במלים פשוטות, שאנחנו צריכים אנשים שחושבים באופן אנליטי, שיש להם הגיון בריא, יכולת שיפוט טובה ויכולת להסתדר עם אנשים אחרים, כי אנחנו בעסקי האנשים.
"אנחנו נוקטים גישה מדעית יותר לאופן שבו אנחנו מגייסים; אנחנו עושים משהו שמכונה 'ראיונות התנהגות קריטית'. הראיון מבוסס על ההנחה שהתנהגות העבר היא המדד הטוב ביותר להתנהגות עתידית. ביסודו של דבר אנחנו שואלים את המרואיין אם הוא נקלע לקושי כלשהו, ומה הוא עשה בנוגע לכך. אנחנו גם יודעים מה הפרופיל של האנשים שמצליחים באקסנצ'ר ולומדים מאנשים שנשארו, למדו, צמחו ונהפכו למנהיגים גדולים, אילו תכונות נדרשות כדי למצוא את האנשים המתאימים ביותר לנו".
בזה הכל מסתכם?
"גייסתי עובדים בקולג' מסוים ב-91'. המגויס האחרון של אותו יום - קיבלתי את קורות החיים לידי, רזומה דל יחסית - בלי מועדוני חברים, בלי ספורט, בלי כלום. למד כלכלה. ניסיון בעבודה: סמ'ס דיינר, המלצות לפי דרישה. לפניו ראיתי המון אנשים שמתפארים בקורות החיים שלהם ומראים תיקי עבודות ומתגאים שלמדו סמסטר בחו"ל.
"והנה מגיע הבחור הזה. הוא יושב. שמו סם, ואני שואל: 'מה עוד עשית בזמן שלמדת פה?' הוא אומר: 'ובכן, סמ'ס דיינר, זה העסק המשפחתי שלנו, ואני יוצא מהלימודים ביום שישי כשהשבוע נגמר ועובד עד הסגירה. אני עובד בכל יום שבת עד הסגירה, ואז אני עובד בראשון עד הסגירה, ואז אני נוסע בחזרה ללימודים'. כתבתי מיד: 'גייסו אותו'. הוא עדיין אתנו, משום שיש לו אופי. הוא התמודד עם אתגרים. הוא הצליח להבין כיצד לעשות את שני הדברים בהצלחה".
אז מהי האיכות הזאת שתיארת?
"זה מוסר עבודה. אפשר לראות שלבחור הזה יש אופי והוא התווה לעצמו את הנתיב המוצלח בהתאם למצב. הוא לא ביקש עזרה. הוא לא נהפך לקורבן של הנסיבות. הוא פשוט אמר, "זה העסק של אבא שלי, ואני עובד שם". ביטחון. גאווה. מה שראיונות התנהגות קריטית עושים הוא להראות את האופי של האדם, ואפשר לראות כיצד העבודה משתלבת במערכת הערכים שלו; היכן הגאווה נמצאת במערכת הערכים שלו, היכן קבלת החלטות קשות או הקרבה נמצאות במערכת הערכים שלו. כלומר, אתה מקריב ואתה קורבן, או שאתה מקריב כי זה הדבר הנכון לעשות ואתה גאה בכך. הבדל עצום. דבר פשוט. הבדל עצום".
nihul@themarker.com
אקסנצ'ר
שנת הקמה: 1989 תחום פעילות: ייעוץ ניהולי, שירותי טכנולוגיה ומיקור חוץ בכל העולם עובדים: יותר מ-177 אלף (כולל 4,700 מנהלים בכירים) מיקום: 200 ערים ב-52 מדינות (כולל ישראל) הכנסות: 21.6 מיליארד דולר* הנפקה: 2001 בניו יורק עוד משהו: נמצאת ברשימת 100 החברות הטובות בעולם לאמהות עובדות ויליאם גרין: בחברה מ-77', שותף מ-86', מנכ"ל מ-2004
*לשנת הכספים שהסתיימה ב-31 באוגוסט 2009
***קורנר אופיס הוא מדור פופולרי המופיע בעיתון "ניו יורק טיימס" ומארח מנכ"לים אמריקאים מן השורה הראשונה. המנכ"לים נשאלים על האג'נדה הניהולית והתובנות שצברו במשך השנים. מעתה, אחת לחודש גם במדור ניהול של themarker
יו"ר חברת הייעוץ אקסנצ'ר, ויליאם גרין: "68 כללים להצלחה? מספיקים שלושה שאפשר גם לזכור"
ניו יורק טיימס
4.1.2010 / 8:57