ההבדל בין פיטורים לפיטורים /הארץ

מאת חיים ביאור

בתקופה האחרונה אירעו במשק כמה גלי פיטורים; אף שהתוצאה, מבחינת המפוטר, היא בדרך כלל זהה, עדיין יש הבדלים בדרך שבה מתמודדות החברות עם התהליך. יש חברות - דוגמת אי.סי.איי טלקום - שבהן פיטוריהם של אלף עובדים מתוכננים כמבצע צבאי, והידיעה עליהם נוחתת על העובדים כרעם ביום בהיר. יש חברות - דוגמת טלרד - שבהן הודעת ההנהלה על פיטורי 350 עובדים לא גורמת להפתעה מרעישה במסדרונות ובאולמות הייצור.

כך או אחרת, פיטורי עובדים באים כמעט תמיד בשל זעזועים בשוק שבו פועלת החברה או בשל קשיים בתזרים המזומנים שלה. חברות תקשורת ואינטרנט שנקלעו מאז תחילת המשבר בענף ההיי-טק למשבר כספי ופיטרו אלפי עובדים, גרמו להתכווצות בפעילות ולפיטורים מאסיוויים גם בחברות המספקות להן שירותים.

"הרגע שבו מחליטה החברה על פיטורי עשרות או מאות, שלא לדבר על אלפי עובדים, הוא נקודת משבר עבורה", אומרת נורית ברמן, המנכ"ל בישראל של חברת DBM, חברה העוסקת בליווי תהליכי שינוי בחברות ומרכזה בבוסטון. "אבל היכולת לשלוט נכון במשבר ולפטר בצורה אנושית ורגישה, ולא באופן קר ומנוכר, יכולה בסופו של דבר לשפר את המצב, לא רק עבור הנהלת החברה, אלא גם עבור העובדים הנשארים בה".

לדבריה, ניהול שגוי של תהליך פיטורים, עלול להעצים את המשבר בחברה. זאת, מכיוון שהנפגעים יהיו לא רק העובדים שפוטרו, אלא גם אלה הנשארים בחברה - מנהלים ועובדים זוטרים כאחד. "האחרונים, בראותם שחבריהם פוטרו באופן בלתי מתחשב ולעתים גם משפיל, מאבדים חלק גדול מהמוטיווציה שלהם בעבודה היום-יומית, ואת מחויבותם, יכולתם או רצונם להירתם למאמץ מוגבר על מנת למלא את החסר שהותירו העובדים שזה עתה פוטרו", היא אומרת.

ברמן אומרת כי "חברה עסקית או גוף ציבורי שאינם מתמודדים באופן מודע ומתוכנן עם משבר שבמסגרתו יש לפטר עובדים, יכולתם לצמוח ולהתאושש קטנה יותר והם כבר לא יחזרו לנקודת המוצא שלהם". לדבריה, בחלק מהחברות בישראל ניכר שינוי לטובה בדרך שבה מפטרים עובדים.

"עד כמה שהדבר מפתיע, רוב החברות הבינלאומיות המחזיקות שלוחות בישראל, מתייחסות למפוטר, כפרט, באופן אנושי. הן מתכננות את תהליך הפיטורים בצורה מושכלת יותר, לעומת חברות שהן על טהרת הישראליות", אומרת ברמן.

כדוגמה מצביעה ברמן על חברת קומברס , שפיטרה לפני כמה חודשים מאות מעובדיה. "למרות הדימוי השלילי שיצא לחברה בעיתונות, עקב החלטת ההנהלה להציב אמבולנס בפתח בניין המשרדים, שמא יתמוטט מישהו מהמפוטרים, ולסגור את קומת הגג מחשש שיהיה מי שיאיים בהתאבדות מתוך יאוש, קומברס נערכה היטב לפני ביצוע תהליך הפיטורים", היא טוענת.

לדבריה, הנהלת קומברס ערכה פגישות פנימיות רבות כדי להעריך את השלכות הפיטורים על התרבות הארגונית ועל ערכי החברה. החברה הקימה צוותי היגוי לפני תחילת ביצוע התהליך, וההחלטה על הפיטורים לוותה בדיוני ועדה פנימית שדנה בעניינו של כל עובד שהיה מועמד לפיטורים.

מטרת הדיונים בוועדה הפנימית היתה למנוע מצב שבו יפוטרו עובדים בהם יש לחברה צורך, ולהתחשב בעובדים בעלי מצב משפחתי מורכב במיוחד. תהליך הפיטורים עצמו נוהל באופן המכובד ביותר שיכול להיות, מבחינת העובדים, המנהלים וכל גורם חיצוני שבא במגע עם החברה, כולל לקוחות. בנוסף גם נבדקה לגבי כל עובד שהיה לכאורה מיותר, האפשרות לשבצו במחלקה אחרת בחברה.

"כלל יסוד בתהליך פיטורים", אומרת ברמן, "הוא שהנהלת הארגון תתאמץ כדי לשלב מספר גדול ככל הניתן של עובדים המועמדים לפיטורים במחלקות אחרות בארגון. בקומברס נלחמו מנהלים כדי להקטין בדרך זו את מספר העובדים שיאלצו בסופו של דבר לעזוב".

לטענתה, "ההד הערכי שאותם מנהלים יוצרים הוא שבתהליך הפיטורים לא פועלים עם גרזן ביד, אלא מתוך איכפתיות למימד האנושי, כך שהפרידה מהעובד נעשית רק כשאין ברירה אחרת". ואולם ברמן גם אומרת שעל הפיטורים להיעשות מתוך היגיון עסקי, ולא רק מתוך גישה הומאנית, תוך חתירה לאיזון בין שני השיקולים.

ברמן אומרת עוד, כי שלב הכנת המנהלים לביצוע תהליך הפיטורים בחברה הוא קריטי, משתי סיבות עיקריות: ראשית, לא קיימת פעולה ניהולית קשה יותר מאשר פיטורי עובדים. "הפיטורים, בעיקר אם הם אמורים לכלול מספר רב של עובדים בחברה, הם דבר שרוב המנהלים מעולם לא התנסו בו. זה אינו תהליך הנעשה בכל חודש, וגם לא בכל שנה. זהו תהליך שסביר שהמנהל, במיוחד אם הוא צעיר בגילו, אינו יודע כיצד לבצע". הסיבה השנייה, לדבריה, היא שכל הפעולות וההחלטות שמנהל מבצע לאורך זמן הן רציונליות באופיין. זאת, בניגוד לפיטורי עובדים, בהם שכרוכה גם מורכבות רגשית.

ברמן מייעצת למנהלים העומדים לזמן עובדים לחדרם, כדי להודיע להם על פיטוריהם, שלא לבוא לפגישה מתוך רגשי אשם, ולא לדבר עם העובד בנימה מצטדקת. "הדבר רק יגביר את המתח בחדר, ויוביל את השיחה לטונים רגשניים". היא ממליצה למנהל להיות מאופק ולנסות להעלות בשיחה פתרונות שיהיו לטובת המפוטר. כמו כן סבורה ברמן כי "שיחת הפיטורים חייבת להיות להיות חד משמעית, על מנת להבהיר לעובד, מעבר לכל ספק, מדוע נוצר צורך בפיטוריו. ואולם יש לפרט לעובד גם את זכויותיו, בגיבוי ניירת מתאימה, כדי למנוע מהמפוטר לעבור למסלול של התנגדות".

לדבריה, בכל מקרה שההנהלה מחליטה לפטר עובד, יש להודיע לו על כך באופן מיידי, ללא עיכובים. אחרת, אומרת ברמן, יוודע לו דבר פיטוריו הצפויים מהשמועות במסדרונות החברה.

בנוסף מהרגע שנציג ההנהלה מסר לעובד על פיטוריו, עדיף לסכם עמו כי כבר למחרת לא יתייצב לעבודתו בחברה. לטענתה, השארת העובד שפוטר בחברה במשך כל תקופת ההודעה המוקדמת, בדרך כלל חודש ימים, יוצרת נזקים בכמה תחומים: תשומת הלב של העובד כבר אינה בחברה ותפוקתו נמוכה במיוחד, וחיובו להופיע מדי יום בחברה מונע ממנו את האפשרות לחפש ברצינות עבודה אחרת.

בנוסף, עצם הימצאותו של המפוטר בשטח החברה, יוצרת בעיה מורלית בקרב העובדים שלא פוטרו. הללו חשים רגשי אשם כלפי המפוטר, דבר היוצר סביבת עבודה לא טובה.

במקביל לרגישות שעל המ