חיל האספקה של הארגון

מאת צבי פרוש

לאחרונה עולה על שולחנם של מנהלים רבים סוגיית ניהול שרשרת האספקה הארגונית (Supply Chain Management - CSM). הנושא לא ברור לכולם, ואכן קיימות מספר דילמות לדיון כאשר שוקלים כניסה לפעילות בתחום זה. להלן מספר נושאים הדורשים ליבון ודיון:

1. לאיזה ארגון מתאים יישום נושא מסוג CSM?

2. מהי תפיסת היישום הנדרשת על מנת לשפר את המערך התפעולי והעסקי?

3. האם בכל מקרה נדרשת חבילת תוכנה או ניתן לשלב פתרונות מסוגים שונים?

4. מהו המערך העסקי של כניסה לנושא?

במאמר זה אנסה לדון בנושאים אלו תוך כדי הבאת דוגמאות הממחישות את כל אחת מהסוגיות.

ראשית, יש להגדיר את המושג שרשרת האספקה הארגונית בצורה המופשטת ביותר: ניהול שרשרת האספקה הינו תהליך הטיפול במלאי הארגוני החל מהזמנה ובניית תחזית המכירה ועד הספקת המוצר המוגמר לבית הלקוח, ובכלל זה כל המשאבים הקשורים לניהול, ייצור, רכש ומלאי בארגון.

הנחת היסוד היא שאם נצמצם מלאים לאורך קו האספקה, נקצר תהליכי עבודה או נצמצם משאבי ייצור וכ"א לטיפול במלאי, הרי נצמצם את הוצאות ביחס ליחידת מוצר. על בסיס זה נוכל להרחיב את הרווחיות, להגדיל את מעגל המכירות ובסיכומו של דבר לשפר את מעמדה העסקי של החברה.

עפ"י המתואר עד כאן הרי בכל ארגון תפעולי שיש בו תהליך סטנדרטי של תכנון, ייצור, רכש והפצה קיים פוטנציאל התייעלות בתחום שרשרת האספקה.

דוגמאות

להלן מספר דוגמאות הממחישות את הנושא: 1. ארגון המפעיל קטלוג רכיבים אלקטרוני בתחום הרכש (E-PRODUCUMENT) מול ספקי המשנה שלו - הן בתחום ספקי חומרי גלם, הן בתחום ספקים יצרנים (STRATEGIC OUTSOURCING) והן בתחום ה- MRO - יכול להקים תהליך רכש ומעקב אלקטרוני. תהליך זה הכולל את הפנייה לספק על בסיס הסכמים קיימים ועל בסיס מחירונים קיימים, מאפשר לקבל אישור וזמן אספקה באופן אוטומטי, וכן לעקוב אחרי תהליך הייצור אצל הספק ותהליך האספקה עד קליטת הרכיב במחסן בארגון.

מימוש תהליך מסוג זה מאפשר קיצור תהליך הרכש, צמצום כ"א העוסק בנושא והורדת מלאים מתים בתהליך הרכש תוך כדי הורדת סיכונים לחוסר מלאי לייצור.

2. תהליך ניהול קטלוג מוצרים מול מפיצים ומול לקוחות מוסדיים. קטלוג זה כולל בתוכו תאור המוצר, מחירונים, הסכמים ומאפשר ללקוח ולמפיץ לבצע הזמנה באופן אלקטרוני וקיצור תהליך הקשר לצורך תכנון ואספקה.

3. מנגנון שיתוף מידע בין יצרנים ומפיצים העוקב אחרי התחזיות והזמנות מול המלאים בתהליך היוצר אופטימיזציה, הן ברמת הייצור והן ברמת ניהול המלאים בתהליך.

4. מערך בקרה תפעולי ופיננסי המספק מידע לגבי מצב המלאים לאורך קו האספקה, החל ממחסן המוצרים המוגמרים, דרך מחסני מלאי, חומרי הגלם, ספקים ויצרני המשנה, וכלה במידע לגבי מלאי בחנויות או מפיצי החברה.

מערך זה מאפשר ניהול אופטימלי ויעיל של המלאים, ניוד מלאים מסוגים שונים עפ"י צרכים וצמצום מלאים מתים באתרים השונים.

כל אחת מהדוגמאות שפורטו מצביעה על מתן אפשרות לכל ארגון בו ישנו תהליך מסוג זה להיערך בתחום ניהול שרשרת האספקה על פי צרכיו, על מנת לייעל תהליכים ולצמצם משאבים.

היישום בארגון

כיצד נגבש את תפיסת היישום בארגון?

לצורך החלטה על נושא זה קיים מודל המורכב ממספר שלבים:

שלב ראשון - איתור הנקודות העסקיות והתפעוליות בהם כדאי לטפל מבחינת ערך עסקי. שלב זה מחייב הגדרת הישויות העסקיות השותפות, קביעת האחראיות בתחום המלאי, הגדרת התהליכים ובחינתם. תוצר משלב זה הוא אוסף הנקודות בתחום שרשרת האספקה בהם יש לטפל.

שלב שני - איתור צרכי המחשוב העיקריים הנדרשים על מנת לטפל בנקודות העסקיות שאותרו. כל אחד מצרכים אלו צריך להיבדק ברמת הערך העסקי, המשאבים והפונקציות בהן עליו לטפל. התוצר של שלב זה הינו תוכנית מתועדפת של יישום פתרונות מחשוב על מנת לייעל את קו האספקה.

שלב שלישי - עיצוב התהליכים העסקיים והמחשובים הנדרשים על מנת ליישם את דרישות המחשוב ברמה של תהליך, פונקציה, ישויות מידע וממשקים.

שלב רביעי - בחירת פתרון ומימוש התהליך תוך כדי בקרה עסקית על בסיס מדדים להצלחה שנקבעו.

הפיתרון

שלב זה מעביר אותנו לנושא השלישי הדורש דיון: האם נדרשת חבילת תוכנה או ניתן לממש את הנושא בחלופות אחרות? התשובה לשאלה זאת הינה פונקציה ישירה של הצרכים הארגוניים והמצב התפעולי והמחשובי הקיים.

על מנת לענות על שאלה זאת נדרש תהליך של הגדרה מפורטת של הצרכים הארגוניים ובחינתם מול פתרונות שוק קיימים. במידה וחבילה עונה על מירב הצרכים ויכולת היישום שלה פשוטה יחסית, הרי התשובה שכדאי ליישם אותה.

אולם במקרים רבים, לאחר בדיקה ניתן להגיע למסקנה ששימור המצב הקיים על בסיס התוכנה הקיימת וטיפול ממוקד בנושאים הרלוונטיים יכול ביחס עלות/תועלת לשפר את התהליך ולאפשר השגת ערך עסקי רב ע"י שיפור הקיים. ההמלצה בכל מקרה לא לרוץ לחבילה, אלא לבצע תהליך בחינה מסודר על מנת לקבוע מה הערך העסקי של ישום חבילה לארגון מול ההשקעות הצפויות.

לאחר שעברנו את כל התהליך נשאר לנו לבדוק מה הערך העסקי שנקבל מטיפול בנושא שרשרת האספקה.

מכאן נוכל להצביע על מספר אפשרויות שיכולות להשתלב ביניהם:

1. צמצום מלאים בתהליך (הורדת מלאי מת).

2. צמצום משאבי יצור (כתוצאה מניהול נכון של מלאי, תוצרת גמורה ומלאים בחנויות/מפיצים).

3. צמצום משאבי רכש (קיצור תהליכים וצמצום כ"א).

4. קיצור הזמן בין הזמנה לאספקה.

5. צמצום עלויות שינוע.

ככלל, טיפול ממוקד בנושא יכול לצמצם הוצאות הארגון, לאפשר הרחבת מעגל המכירה על ידי צמצום המחיר ללקוח והקטנת זמן האספקה, ולבסוף, ניצול משאבים נכון מול צרכים ארגונים קיימים.

צבי פרוש הינו מנהל קבוצת האסטרטגיה והתכנון ב-IBM GLOBAL SERVICES.