איך להגדיל תפוקה בעבודה?

כששואלים מנהלים איך הם יכולים להגדיל את המכירות או את התפוקה שלהם, הם עונים לעתים קרובות באופן כמעט אוטומטי: תנו לנו עוד משאבים. קיימת אצלם התניה של Input/Output, דהיינו, תוספת תפוקה תושג רק על ידי תוספת תשומות. זאת צורת חשיבה מקובלת ונפוצה הן בחברות עסקיות והן בארגונים ממשלתיים. גם הדיון הציבורי בשאלות כמו חינוך, רווחה וביטחון נסוב בדרך כלל על הגדלת התקציבים כדרך להגדלת התפוקות.

השאלה האמיתית היא האם בניהול נכון נוכל להגדיל מכירות ב-20%, להגדיל את תפוקת אנשי הפיתוח ב-20%, להגדיל את תפוקת הייצור ולתת יותר שירותי רווחה עם אותם המשאבים. הסוד נעוץ בגישות ניהול מתקדמות (במיוחד גישת הניהול לפי אילוצים שפיתח ד"ר גולדרט), ששמות את הדגש על מיצוי וניהול צווארי הבקבוק.

הניסיון מראה כי צווארי הבקבוק הם אחוז קטן מכלל המשאבים. כלומר, חלק קטן מהמשאבים קובע את תפוקת המערכת כולה. כשם ששרשרת תיקרע בחוליה החלשה, צוואר הבקבוק הוא זה המכתיב את קצב התפוקה. זיהוי צווארי הבקבוק וניהולם באופן שונה מיתר המשאבים מביא ברוב המקרים להגדלה משמעותית של התפוקות, תוך שימוש במשאבים הקיימים.

כאשר בוחנים בישראל ובעולם את מערכי חדרי הניתוח בבתי חולים, מתברר שצוות המרדימים הוא צוואר בקבוק שקובע את תפוקת כל מערך הניתוחים. ניהול שונה של כמה עשרות מרדימים יכול להגדיל את תפוקתם של מאות עובדי מערך הניתוחים (מנתחים, אחיות, כוח עזר סיעודי וכדומה) ולשפר את ניצול הציוד הרפואי היקר.

באגף ביטוח החיים של חברת ביטוח גדולה, החתמת היתה צוואר הבקבוק, וכך נגרמו פיגורים, ביטולי פוליסות ואובדן הכנסות. בשדות תעופה בעונת השיא, מסלול ההמראה והנחיתה הוא צוואר הבקבוק. בחברת היי-טק, קבוצה של 30 מהנדסי מערכת היתה צוואר הבקבוק של יחידה בת מאות אנשים. במשרדי רואי חשבון או עורכי דין, השותפים הבכירים הם לעתים קרובות צוואר בקבוק.

זיהוי צוואר הבקבוק אינו קשה: שאל את העובדים והמנהלים, והם לבטח יזהו אותו. ניתוח העומס ואיתור השלב שבו העבודה מתעכבת מסייעים גם הם בזיהוי צוואר הבקבוק.

מן הסתם, היינו מצפים מצווארי הבקבוק לעבוד 100% מזמנם, ורק על מה שצריך. ואולם, המציאות טופחת על פנינו: מתברר כי אפילו צווארי בקבוק שהם משאבים פיסיים (מכונות יקרות, ציוד CT או MRI, ציוד בדיקה אוטומטי וכדומה) עובדים פחות מ-60% מזמנם. ניתוח פשוט של הגורמים לבטלת הציוד מראה שהזמן מתבזבז מסיבות שאת רובן ניתן לפתור ללא השקעת משאבים. כך, למשל, באחד ממכוני ה-CT התברר כי קיומו של חדר הלבשה אחד בלבד גרם להמתנה ממושכת של המטופלים, ולבטלה של הציוד היקר.

במערך ייצור מתקדם, שבו ציוד הבדיקה היה צוואר בקבוק, כל עובדי הבדיקות יצאו להפסקת צהריים באותה שעה - וכך נקטעה תפוקת המערכת למשך שעה. לאחר שהונהגה יציאה הדרגתית להפסקה, התפוקה גדלה משמעותית.

בטיפול ב"צווארי בקבוק אנושיים" אנו רואים כי הזמן הלא-אפקטיווי, "זמן הזבל" - שאינו מוסיף ערך ללקוח, לתהליך או לשירות/למוצר - תופס לעתים כמחצית משעות העבודה. להלן כמה דוגמאות לניהול טוב יותר של "צווארי בקבוק אנושיים":

* באחת מחברות ההיי-טק התגלה כי ראש צוות בכיר, שהיווה צוואר בקבוק במחלקת הפיתוח, עסק יום בשבוע בתמיכה במשתמשי תוכנות ה-Office. החברה שכרה סטודנט במשרה חלקית למשימה זו, והוסיפה בכך 20% תפוקה לצוות.

* החתמת, שהיתה צוואר בקבוק באגף ביטוח החיים בחברת ביטוח גדולה, עסקה בחלק משמעותי מזמנה בחיפוש אחר תיקים, בתיוק מסמכים ובצילומים. לאחר שמשימות אלה הועברו לכפופים לה, צוואר הבקבוק השתחרר והעבודה זרמה.

* אנשי מכירות באחד הארגונים הקדישו כ-30% מזמנם לניסוח הצעות למכרזים שברור היה שלא יזכו בהם. סינון נכון של המכרזים, וקביעת מדיניות שמאשרת ואף ממליצה לסרב לחלק מהפניות, פתרו את הבעיה והגדילו משמעותית את רווחי החברה.

* סוכני מכירות של מותג יינות ביזבזו עשרות אחוזים מזמנם על מציאת חנייה ליד בתי העסק של הלקוחות. ניתן לפתור בעיה זו בקלות, ולשפר מאוד את הרווחיות של שעות עבודתם.

הטיפול בצווארי הבקבוק, והגדלת המכירות והתפוקה כתוצאה מכך, אינם מביאים לכך שהעובדים יעבדו קשה יותר - אלא ההפך. כש"זמן הזבל" מצטמצם והעבודה נעשית מסודרת וממוקדת יותר, אפשר לעבוד פחות ובצורה רגועה ועניינית יותר. שם המשחק הוא התמקדות. התמקדות בצווארי הבקבוק של המערכת יכולה להביא לשיפור הביצועים, להגדלת הרווח ולהשבחה משמעותית של ערך הארגון. השלב הראשון הוא עצם ההכרה שניתן לעשות הרבה יותר עם מה שיש.

הכותב הוא פרופ' למינהל עסקים בפקולטה לניהול, אוניברסיטת תל אביב. מתמחה בניהול טכנולוגיה והשבחת חברות