שנת המנכ"לות הראשונה שלי

"שנה ראשונה למנכ"לות היא שנה עמוסת הפתעות", אומר ד"ר רוני ולנסי, ראש התמחות ניהול וניהול משאבי אנוש בבית הספר למינהל עסקים במכללה למינהל. "המנכ"ל המאושר, שזה עתה זכה בתפקיד הנכסף, מתיישב על כסאו החדש כשהוא מצפה לדבר אחד - ופעמים רבות מקבל דבר אחר לגמרי. אין לו אלא להתרגל במהירות למציאות החדשה ולהבין שהעובדה שהוא יושב בצמרת לא אומרת שהוא גם המחליט העליון".

שיחות עם מנכ"לים שונים העלו כי התיאוריה האקדמית עולה בקנה אחד עם המציאות. המשפט "לא חשבתי ש..." עולה פעם אחר פעם בשיחות עם מנכ"לים שהתבקשו לספר כיצד נראתה שנת הבכורה.

מתברר כי התחושה שכס המנכ"לות טומן בחובו כוח מיידי להזיז דברים, יכולת החלטה אבסולוטית וזמן אין-סופי להרהורים בענייני אסטרטגיה, רחוקה מאוד מההתנהלות היום-יומית. "גיליתי שאני
יכולה להחליט משהו ויעברו חודשים עד שההחלטה שלי תוטמע", אומרת בגילוי לב סיגל פרוז'נסקי, מנכ"ל סטודיו C. גיא אבידן, מנכ"ל חברת MRV, מודה שהופתע לגלות שמכסא המנכ"ל, גם חברת היי-טק מצליחה יכולה להיראות כמו גן ילדים.

הפתעות השנה הראשונה תלויות במידה רבה בשאלה כיצד הגיע המנכ"ל לתפקידו. "אם הוא הגיע מבחוץ כדי להבריא חברה במשבר, הוא עלול לפגוש הפתעות מסוג אחד", אומר ד"ר ולנסי. "לעומת זאת, אם הגיע בצורה מסודרת כמינוי טבעי מתוך החברה, הוא יופתע, אך מכיוון שונה".

מנכ"ל חיצוני שמגיע ברגעי משבר עלול לקבל חפיפה כללית, לא מסודרת ולעתים אף שקרית. "המנכ"ל שהועף לא ירצה לתת תמונה אמיתית", מסביר ולנסי, "והמנכ"ל החדש עלול לגלות הרבה מאוד שלדים בארון: ספרי חשבונות תמוהים, קונפליקטים בחדר הישיבות וכדומה. אם הוא מגיע מבחוץ הוא גם ימצא אנשים רבים שחושקים בתפקיד בתוך הארגון, ועליו להיות חזק והחלטי כדי להראות מי הבוס ולדאוג שלא יזנבו בו, ולעתים גם יצטרך לפטר".

ולנסי מספר על המקרה של לי אייקוקה, שהגיע לקרייזלר, מצא שם 14 סגני נשיא, פיטר את כולם והביא חמישה אנשים משלו. לדברי ולנסי, "גם בישראל ראינו איך מנכ"ל חדש הוא גורם התחלפות, כמו עמוס שפירא בסלקום. גם אם החפיפה הרמונית, נדיבה ומסודרת, המנכ"ל יכול לגלות הפתעות כמו פרויקטים שאבד עליהם הכלח, או, להבדיל, פרויקטים חשובים שמעוכבים, התנהלויות משונות מול לקוחות וספקים, והפתעות אחרות. נדיר שדברים כאלה יעברו בחפיפה. הפתעה אחרת יכולה לנבוע מן הדירקטוריון. יו"ר שנחשב לחלש יתגלה ככזה שלא נותן להזיז מהדק ללא אישורו, ולהפך - יו"ר שנחשב לריכוזי מאוד נותן הרבה מאוד חופש".

"חפיפה מקיפה היא תנאי ראשון, אך גם אם אין כזו, ראוי שהמנכ"ל יביא עמו אדם אחד (או יותר) משלו - אדם שעליו הוא סומך ועמו יוכל להתייעץ גם כאשר הוא צריך להוכיח מנהיגות מול הנהלת החברה החדשה. אותו אדם יוכל לתת לו תמונה נכונה מתוך החברה, מה שימנע הפתעות עתידיות.

"חשוב לזכור שכשמנכ"ל חדש מגיע, מגיעה אתו גם ציפייה לשינוי מהיר. מכיוון שכיום המנכ"ל לא מקבל 100 ימי חסד, ומנכ"ל שמכהן שלושה-ארבעה חודשים נחשב כבר לוותיק, ראוי שיקבע מטרות ישימות ואופטימיות, שיראו את הכיוון אך לא יזעזעו את המערכת מן היסוד. לא חייבים להתכסח עם הוועד בשבועיים הראשונים או להמציא מחדש את הגלגל. עדיף לקבוע יעדים ריאליים וחיוביים שניתן לעמוד בהם, ללמוד מהר ולעומק את המערכת, והשנה עמוסת ההפתעות תעבור בקלות יחסית".

גיא אבידן, בן 45, מונה למנכ"ל חברת MRV - אנבייס קומיוקיישן בשמה הקודם - ב-95', אחרי שהחברה נקנתה על ידי חברה אמריקאית, מוזגה עם חברה נוספת, ובעליה החדשים החליטו להחליף את העומדים בראשה. אבידן, רואה חשבון וכלכלן במקצועו, היה אז סמנכ"ל הכספים, וקיבל קידום מהיר מאוד אל כסא המנכ"ל-המשותף - כשהוא בן 33 בלבד. "החלק הטוב בהגעה אל הכסא הזה ללא ניסיון קודם נעוץ בעובדה שאין לך למה להשוות", הוא אומר. "היו לא מעט הפתעות".

ההפתעה הראשונה שנחתה על אבידן היה הגילוי שאינטרסים מחלקתיים ואישיים חזקים יותר מאינטרסים של הארגון. "כשאתה בא מכיוון של ניהול כספים, אתה רואה את הארגון מכיוון של רווח והפסד, ונדמה לך שככה המכונה הזו עובדת", הוא אומר. "אבל כשאתה משנה זווית ומסתכל מלמעלה, אתה רואה שהארגון הגדול מורכב מפרטים, מחלקות וחטיבות, שמחלקות שונות עובדות על פי אג'נדה מחלקתית וחטיבות שונות מושכות כל אחת לכיוון שלה, מבלי לחשוב על התמונה הגדולה.

"מעבר לכך, הייתי בטוח שכמוני, כולם אנשי מקצוע שמגיעים למשרד בבוקר ועובדים עד שמתמוטטים, תוך ריכוז מוחלט. טעיתי. לחדר המנכ"ל מתנקזים הרבה מאוד אינטרסים אישיים שמשפיעים על הלך הרוח בתוך החברה, הופכים אותה לגן ילדים לפעמים, ודורשים טיפול", מודה אבידן. לדבריו, "בשנה הראשונה הופתעתי לגלות את היחס הלא פרופורציונלי בין השקעה באסטרטגיה להשקעה באנשים. כ-70%-80% מהזמן עסקתי בעניינים אישיים במקום בעקרונות שהארגון יפעל על פיהם".

ומה קרה אחרי הגילוי המפתיע?

"צריך היה לשנות את הפרופורציות, ואכן היום הדברים הפוכים לגמרי. רוב הזמן מוקדש לאסטרטגיה. נקבעו עקרונות פעילות, אני השתניתי ונעשיתי יעיל יותר, וגם העובדים מגלים התייחסות יותר בוגרת".

הפתעה אחרת נחתה על אבידן דווקא מהכיוון החיובי. "הדירקטוריון ישב בארה"ב. אני והמנכ"ל הנוסף היינו בטוחים שמכיוון שמדובר בשני צעירים חסרי ניסיון יהיה עלינו פיקוח מטורף. חשבנו כל מה שחושבים על חברה אמריקאית - שניתקל בביורוקרטיה מסובכת ובהתנגדויות קשות לכל מהלך, שישאלו ויחקרו ויקשו בלי סוף. הופתענו לגלות שכסא המנכ"ל נותן חופש עצום לקבלת החלטות מאוד מהותיות, ובאיזו קלות אנחנו מצליחים להעביר אותן. נתנו לנו חבל מאוד ארוך, ואנחנו, שהיינו צעירים - וכדרכם של כאלה נוטים לקחת סיכונים מחושבים ופחות מפחדים להפסיד את מה שיש - הלכנו קדימה.

"היום אני מסתכל אחורה לעבר השנה הראשונה ולא מבין איך לא חששנו, ואיך הדירקטוריון סמך עלינו בעיניים כמעט עצומות. היום אני גם יודע שתמהיל נכון של הנהלת החברה חייב לכלול צעירים יצירתיים וחסרי מנוח, ואיתם מבוגרים בעלי ניסיון שיידעו למתן את ההתנהלות".

פרגון נוסף קיבל אבידן מאנשי החברה. "זו היתה ההפתעה האחרונה", הוא מספר. "מכיוון שהגעתי מתוך הארגון, ועוד מתפקיד שאינו קרש קפיצה טבעי למנכ"לות, ציפיתי ללא מעט התנגדויות פנימיות וחיצוניות. ואכן, היו אנשים במשק שרצו את התפקיד לעצמם וטרחו להביע את דעתם בפני הממונים עלי, וגם בתוך הארגון היו כאלה שלטשו עיניים. למרות זאת הופתעתי מהפירגון והעזרה. מהרגע שמוניתי היו מעט מאוד התנגדויות, וההתגברות עליהן לא היתה מסובכת".

סיגל פרוז'נסקי, בת 39, היא מנכ"ל רשת סטודיו C כשנה וחצי. תחת פיקודה 33 סניפים, 450 עובדות ועובד אחד. מסלול הקידום שלה היה מהיר במיוחד: היא שימשה קצת יותר משנה כסמנכ"ל שיווק ומכירות, ואחרי עזיבת המנכ"ל החליט יו"ר הדירקטוריון שמילא את מקומה להעביר את התפקיד לסמנכ"ל הנמרצת.

"היינו חמש חברות הנהלה", אומרת פרוז'נסקי. "אבל לא נוצרה התנגדות מכיוון שהן מילאו תפקידים מקצועיים - כספים, מדריכה ראשית, דיאטנית וכדומה. מהבחינה הזו, זה היה מינוי טבעי".

ההפתעה הראשונה שנחתה על פרוז'נסקי היתה הבנת זמני התגובה. "קודם עבדתי עם צוות השיווק והמכירות מול גורמים חיצוניים בזמני תגובה קצרים", היא מספרת. "הכל קרה מהר מאוד. ואולם, בתפקיד החדש גיליתי שעובר המון זמן עד להטמעת ההחלטה שהתקבלה. יש סיכום, אבל עד שהוא מגיע לאחרון העובדים חולפים שבועות וחודשים. הייתי מאוד מופתעת ומתוסכלת מכיוון שלא הבנתי למה זה לוקח כל כך הרבה זמן, אחר כך הסכנתי עם המצב ולמדתי לקצר פערים".

הפתעה שנייה באה משינוי נקודת ההסתכלות. פרוז'נסקי מספרת כי "כמנהלת שיווק הייתי אחראית על ההכנסות, וכיום אני ממונה על שורת הרווח. בין ההכנסות והרווח טמון סעיף ההוצאות, מה שמחייב הסתכלות שונה לחלוטין על המכלול. בחודשים הראשונים הייתי מופתעת לגלות כמה בקיאה הייתי בתחום הצר שלי, וכמה מעט ידעתי על המערכת כולה".

ההפתעה השלישית של פרוז'נסקי היתה הוויתור על מלחמות ההתשה. "בעבר השקעתי המון אנרגיה בשכנוע אנשים אחרים ברעיונות שלי. 30% מהזמן שלי בוזבז על 'מכירה' של הרעיונות והפעילות. זה היה קשה ומתיש. כיום, כמנכ"ל שמקבלת יד חופשית מהדירקטוריון, המלחמה הזו נחסכת ממני וזה נהדר".

ההפתעה הרביעית היתה קצת יותר אישית. "בתפקידי הקודם יכולתי להעיר לכל אחד כל דבר, והכל התקבל בקלות", היא מספרת. "כשנהפכתי למנכ"ל, פתאום הבנתי שכשאני מעירה - אותם אנשים, שעבדתי איתם בעבר, נורא נבהלים. למדתי שאם פעם יכולתי פשוט להרים טלפון לגורם הישיר, כיום אני לא יכולה להעיר לכל אחד וחייבת לעבור את כל דרגות הניהול על פי סדר. זה היה מפתיע כי מדובר באותו אדם בדיוק, אבל מתברר שהתפקיד משנה גם את התייחסות העובדים".

באותה המידה, פרוז'נסקי הבינה מהר מאוד שאם תמשיך להיות הדוברת הראשונה בכל ישיבה, היא תקבל תמיד קונצנזוס מפתיע. "מאז שהבנתי את זה הפכתי לדוברת האחרונה", היא מספרת. "איש לא יודע מה אני חושבת, וכל אחד יכול לדבר מבלי לנסות לקלוע לדעת המנכ"ל".

ההפתעה האחרונה שלה נובעת מכוחו של המושג "מנכ"ל". "פעם הייתי מתקשרת לכל מקום ומציגה את עצמי, וזוכה להתייחסות של דרגי הביניים", אומרת פרוז'נסקי. "כיום, כשאני מתקשרת, חוזר אלי בדרך כלל המנכ"ל, וזה קורה מהר מאוד".

זכית להפתעות בשל היותך אישה?

"כל פעם מצחיק אותי לראות את הפנים המופתעות של אנשים, בעיקר אנשי נדל"ן. מנהל התפעול שלנו הוא הגבר היחידי שעובד בארגון, ובכל פעם שאנחנו שוקלים לפתוח סניף אני מגיעה אתו לבניין. מובן מאליו שבעל הנכס מתחיל לדבר אתו, ומשעשע לראות את פניו כשהוא מגלה מי באמת הבוס פה".

איליק רוז'נסקי הוא מנכ"ל דלק נדל"ן ודנקנר השקעות כבר שש שנים, לאחר שמילא תפקיד משנה-למנכ"ל ומגוון תפקידים בכירים במשרד התחבורה. "לאחר רכישת קבוצת דלק על ידי יצחק תשובה בוצע בקבוצה רה-ארגון, ואני, כמשנה, הייתי שותף להקמה ולקביעת האסטרטגיה", הוא מספר. "המינוי היה טבעי, הן מבחינתי והן מבחינת הסובבים, אך המעבר ממספר שתיים למספר אחת כרוך גם במספר גילויים מפתיעים.

"פחדתי משני דברים", מספר רוז'נסקי. "הראשון, שתמיד יהיו אנשים בתוך החברה שירצו את התפקיד שלי ולכן ישימו לי רגליים. השני - לאכזב את בעלי המניות". לדבריו, "הופתעתי לגלות פרגון מלא מצד הדירקטוריון ועבודה מאוד מקצועית של הסמנכ"לים. הפרגון הפנימי נובע לדעתי בין היתר מהעובדה שסמנכ"לים מגובים באופציות ששוות כסף רב, מה שמלכד את השורות ונותן פחות מקום לענייני אגו ויותר מקום לעבודה עניינית. הפרגון של הדירקטוריון נובע מהאמון שניתן לבעלי התפקידים, וזו הפתעה משמחת".

הפתעה אחרת שצנחה על רוז'נסקי נבעה מההבדל בין העיסוק במיקרו לעיסוק במאקרו. "גיליתי שבתור משנה למנכ"ל אתה מתמקד בתחום מצומצם שאהוב עליך, אבל בתור מנכ"ל אין לך ברירה אלא להוביל את תחומי המאקרו, תוך הבנה עמוקה גם בכל תחומי המיקרו של הארגון", הוא אומר. "אני פחות אוהב להתעסק בתחום ניהול האנשים והארגון הטכני, ומעדיף את תחום האסטרטגיה, אלא שכמנכ"ל אין לך ברירה ואתה חייב לגלות הבנה גם בתחומים שאתה פחות כרוך אחריהם".

בשנה הראשונה למד רוז'נסקי שחשוב מאוד למנכ"ל לדעת להפריד בין עיקר לטפל וללמוד להאציל סמכויות. "גם אני", הוא אומר, "למרות האופי הריכוזי שלי, למדתי שאין מנוס ויש להאציל סמכויות על אלה שבדרגים הנמוכים יותר, אחרת הדברים לא זזים".

אתה יכול לתת טיפ למנכ"ל שמתחיל מחר את תפקידו?

"חשוב לכל מנכ"ל שמתחיל את תפקידו להכיר ביתרונותיו וחסרונותיו, להיות דומיננטי, אך לזכור שלמרות העובדה שאתה יושב במקום הכי גבוה בארגון - אסור להתבייש בחוסר הידיעה. אם אתה לא יודע - תשאל. זה ימנע הרבה הפתעות לא נעימות בהמשך".