אני לעולם לא מתנתק

לדוד אבנר, מנכ"ל פרטנר, יש בימים אלה מצב רוח טוב במיוחד. באחרונה יצאו מלשכתו המפוארת יועצים חיצוניים, שהניחו על שולחנו דו"ח המסכם את תפישותיהם של עובדי החברה. "92% מהעובדים השתתפו בסקר", הוא מתפאר ומעלעל בין הדפים. "התוצאות משביעות רצון במיוחד".

מתברר כי עובדי פרטנר מאמינים בעתידו של מקום העבודה שלהם. הכרזות כמו "פרטנר חותרת למצוינות", "פרטנר תמשיך להוביל", "אמינות בשירות" או "הגבול הוא השמים", זכו על ידם בציונים גבוהים. דווקא המשפט "פרטנר פועלת לשימור עובדיה", לעומת זאת, לא התקבל בהסכמה רבתי. "נתקן את זה", מבטיח אבנר.

בפרטנר מספרים כי אבנר, 55, החליק לנעליו הגדולות של המנכ"ל הקודם, עמיקם כהן, בקלות יתרה - בין השאר בשל אופיו הנוח. ואולם, מתחת למעטה החייכני מסתתר מנכ"ל קשוח הדורש מעצמו ומעובדיו מסירות מוחלטת למטרה. "אני לא אבוא לעובד שמבלה במשרד 14 שעות ביום, אטפח על שכמו כאחות רחמנייה ואשתתף בצער על חייו הקשים", מצהיר אבנר. "אדם שמחליט לעבוד שעות רבות עושה זאת מתוך צורך פנימי שלו, ואם כך הוא משיג את יעדיו - אני יכול רק להצדיע".

אבל תפישות ניהוליות חדשות כבר לא בוחנות הישגים דרך שעון הנוכחות.

"גם אני עובד הרבה מאוד שעות ביום, הרבה יותר מהזמן שאני מבלה עם המשפחה. בניגוד לאנשים אחרים, אני מקפיד שבחיי יהיו לא רק מקום ראשון (העבודה) אלא גם שני ושלישי, משפחה, תחביבים, חברים וחופשות".

האם זו מדיניות העבודה בחברה? שעות רבות אל תוך הלילה?

"לא, אני לא אדרוש מאדם לעבוד מעבר לשעות העבודה המקובלות. לא אעודד את זה, אבל אני נותן דוגמה אישית".

אז סמנכ"ל שלך לא יכול לצאת להתרעננות בת ארבעה חודשים בהודו.

"זה עניין בעייתי. כשאני יוצא לחופשה, אני לוקח איתי לפטופ ושני סלולריים ונמצא בקשר רצוף עם החברה. אני לעולם לא מתנתק, ומצפה מבכירים אחרים לעשות אותו דבר. שמעתי לא מעט פעמים אנשי משאבי האנוש שמדברים על הגדרת גבולות, אבל אני לא מקבל את זה. איך אפשר לנהל חברה לאורך זמן ללא סמנכ"ל שיווק או כספים? שייצא לשבועיים להודו ויחזור לעבודה".

איך נשים שרוצות להקים משפחה וללדת ילדים יכולות להתקדם בחברה שלך?

"מתוך עשרה חברי הנהלה, שלוש נשים נושאות בתפקידים בכירים (משאבי אנוש, שיווק ויעוץ משפטי). גם אשה בחופשה יכולה לשמור על קשר עם המשרד".

אתה מצפה מעובדת בכירה לנהל את אנשיה מחדר הלידה?

"לא מחדר הלידה, אבל לא הרבה אחרי שהיא יוצאת ממנו".

זה נשמע כמו מתכון בטוח לשחיקת עובדים.

"עבודה קשה אינה שוחקת. אם טוב לך במקום העבודה שלך, אתה משיג את יעדיך, מקבל משובים טובים ונהנה - לא תישחק. שש שעות של עבודה מתסכלת שוחקות הרבה יותר משנים של עבודה קשה אך מרגשת ומלאת סיפוקים אישיים. תמיד עבדתי קשה ומעולם לא הרגשתי שחוק".

עד שמלאו לו 32, אבנר לא תיאר לעצמו כי יצעד במסלול הניהול הבכיר. את שירותו בצנחנים סיים ללא דרגות פיקוד, ובתפישתו היה תמיד טכנולוג ואיש מחקר ופיתוח. התפקיד הניהולי הראשון שאליו נקלע היה ראש יחידת המחשב של שטראוס. "המושג הזה, ניהול, היה אז מאוד מעורפל בעיני", הוא נזכר. "התייחסתי לעצמי כמנהל טכנולוגי, ואפילו השארתי לי יום בשבוע שבו התכוונתי לתכנת. מהר מאוד גיליתי שאני מגדל מהנדסי תוכנה שנהפכים להרבה יותר בקיאים ממני, ואת יום התכנות זנחתי אחרי שהבנתי שאני נעשה מתכנת גרוע".

ברגע שהבין כי מסלול הניהול הוא דרך המלך למעלה אך גם מרחיק אותו מהטכנולוגיה, חווה אבנר משבר קשה. "כל התפישה העצמית שלי השתנתה", הוא מודה. "הייתי צריך לוותר על מי שהייתי למען הצלחה בתפקיד החדש".

המשבר חלף במהרה, ואחרי שמונה שנים מוצלחות בשטראוס ביקש אבנר להמשיך הלאה. "לא היו לי שאיפות להיות מנהל בכיר במשק", הוא טוען. "חשבתי למצוא את דרכי ביחידת מחשב אחרת, גדולה יותר, אולי בחברת ביטוח או בנק".

עמיקם כהן, אז מנכ"ל מחלבות שטראוס ולעתיד הבוס בפרטנר, חשב אחרת. כדי לרכוש מיומנות ניהול נוספות בלע אבנר את האגו, ירד בסולם ההיררכי ונהפך למנהל רצפת הייצור במפעל הגלידות בעכו. "אני לא מאמין בפוזה, אלא בלימוד", הוא מסביר בדיעבד. בכל המקומות שבהם עבדתי ביליתי קודם בשלבים הנמוכים יותר של הסולם".

רצפת הייצור, לדבריו, היתה בית ספר נפלא - אך בתוך זמן קצר נהפך אבנר למנהל המפעל. בנקודה הזו זכה לחוויה הניהולית המשמעותית הראשונה והמעצבת של חייו: שריפה. "שנה אחרי שהגעתי, עדיין מנהל צעיר וחסר ניסיון, הוזעקתי באמצע הלילה למפעל וראיתי אותו עולה בלהבות", הוא משחזר. "זה היה מפעל בן 50, שנבנה טלאי על טלאי וקצר חשמלי גרם לשריפה מוחלטת. התגובה הראשונה היתה כמובן פאניקה, פחד נוראי. מה עושים עכשיו, כשאנחנו עומדים בתחילת העונה? איך מייצרים גלידות ושומרים על המדפים?"

בנוסף לחשש הגדל מאיבוד לקוחות, עמד המפעל להימכר בתוך כמה ימים לחברת יוניליוור. "המהנדסים שלהם הגיעו לחורבות ודיווחו שאין מה לרכוש", מתאר אבנר.

כדי לפתור את המשבר נאלץ המנהל להפשיל שרוולים, ומוחו הקודח הגה רעיונות. "תמיד שמרתי על יחסים מצוינים עם המתחרים שלנו", מסביר אבנר. "הם חיקו כל מוצר שאנחנו יצאנו אתו ופנו אלינו מדי פעם בבקשה לעזרה. אני, כמדיניות, עזרתי".

עכשיו הגיע תורו של אבנר לגזור את הקופון. "יצרנו קשר עם מתחרה במרכז ושכרנו את פסי הייצור שלו לעבודה בלילות", הוא אומר. "הורדנו את העובדים ואת חומרי הגלם למפעל 'החדש' שנהפך בכל שש בערב למפעל של שטראוס. במקביל שכרנו מטוס רוסי ענק וייבאנו מותג כשר מארה"ב. ככה סיפקנו את הסחורה הנדרשת והצלנו את העונה".

את הקרדיט להצלה מעניק אבנר, בין השאר, לעובדה שאת המפעל ניהל צוות חדש. "אחד הדברים הראשונים שעשיתי בתפקיד היה החלפת צוות העובדים הוותיק", הוא מסביר. "זה היה קשה מאוד, כי מדובר בחברה משפחתית וחלקם ממש גידלו את בני משפחת שטראוס. האקט הזה דרש רגישות עיקשת ועלה כסף רב, אבל השקעה בניהול נבון היא תמיד השקעה טובה".

גם השיקום של המפעל השרוף נעשה במהירות, לטענת אבנר, בזכות דבר אחד שעליו התעקש כשנכנס לתפקיד: "אף אחד לא ידע עד אז איך בנוי המפעל, ומאין ולאן הולכים הצינורות. אני דאגתי למיפוי של כל המפעל, וכשזה נשרף לא היתה בעיה להוציא את הדיסקט ולהתחיל לשקם על פיו". בתוך חודשיים ייצר המפעל 80% מן התוצרת ובתוך כמה חודשים נחתם הסכם הרכישה עם יוניליוור.

מה למדת מכל הפרשייה?

"מנהל נבחן ביכולתו לצאת מההלם הראשוני ולעבור מהר מאוד למצב של חירום. מנהל טוב גם חייב להיות מסוגל לחשוב על פתרונות יצירתיים באופן קבוע - ובמיוחד ברגעי משבר, ולהיות מסוגל לקבל החלטות משמעותיות ברמה הכלכלית מבלי לשבת על טבלאות אקסל, אלא מתוך הבנת החומר. חשוב מאוד שמנהל ידע להקים צוות שילך אתו צמוד ושיזכור כי יש לשמור על יחסים טובים עם לקוחות וספקים, אך לא פחות חשובים הם המתחרים".

את המסקנה האחרונה בנוגע לחשיבות היחסים עם המתחרים, יהיה לאבנר קצת יותר קשה ליישם כמנכ"ל פרטנר. החברות הסלולריות ראשיות לשתף פעולה רק בכמה היבטים הקשורים בקמפיין המדגיש את היתרונות במספר גבוה של אנטנות סלולריות.

את תפקידו בשטראוס נטש אבנר אחרי 17 שנה לטובת חברת אמדוקס שבה היה סמנכ"ל תפעול ובהמשך חבר הנהלה בכיר במשך חמש שנים, וזכה להיכרות עמוקה עם תחום הסלולר. לפני כשנתיים הוצנח כמשנה למנכ"ל פרטנר וכיורש אפשרי. כשהחליט עמיקם כהן לפנות את מקומו אחרי כתשע שנים, קיבל אבנר את התפקיד.

"חששתי", הוא מודה. "פחדתי שסטירת הלחי הגדולה לא תגיע מן התוצאות העסקיות, אלא דווקא מהתרבות הארגונית, ממורל העובדים, מתחושת ההנהלה. לשמחתי, מצאתי חברה המנוהלת באופן נפלא. יש אסטרטגיה שעל פיה מתנהלים הדברים; נבנו כלים נכונים המאפשרים שליטה, בקרה והערכה; המנהלים הם בעלי יכולת אינטלקטואלית גבוהה והמקום 'מתקתק'. הרבה חברות מתנהלות, החברה הזו מנוהלת על ידי מי שיושב בראשה".

ומה תפקידך?

"שימור של ארגון כזה אינו דבר של מה בכך. הרי אפשר לאבד את הקיים בתוך זמן קצר. המלחמה על דמותו ורווחיו היא יום-יומית. המתחרים נושפים בעורפנו והאתגר הגדול הוא לשפר ארגון מצוין, לא לשקוט על זרי הדפנה, ולהוביל למקומות החדשים שמחוץ לעולם הסלולר".

בשנתיים הקרובות ינסה אבנר להצליח היכן שכהן ניסה, אך החליט לא ללכת עד הסוף: הפיכת פרטנר לקבוצה גדולה שיודעת לספק ללקוחות שלה סל שירותי תקשורת מלא (סלולר, שיחות בינלאומיות, אינטרנט וטלפוניה פנים-ארצית).

השאיפה אינה טריוויאלית כלל וכלל במצב שבו המתחרות - בזק ואי.די.בי - כבר מסודרות במבנה של קבוצות תקשורת ומחזיקות כמה חברות בנות בקשת רחבה של שירותי תקשורת. לא בטוח שגם אם אבנר יפנטז על ביצוע מיזוגים ורכישות בשנה הקרובה, הוא יקבל לצורך כך את הגיבוי מבעלי הבית שלו, קבוצת האצ'יסון, שגם בה נשמעים לא אחת קולות הקוראים לבחינת האפשרות לממש את ההשקעה בפרטנר ברגע השיא הנוכחי.

איך אתה ישן בלילה עם כל האנטנות?

"אני ישן מצוין! לעולם, ל-עו-לם - לא הייתי עושה משהו שלא השתכנעתי כי הוא לא מזיק. כשהציעו לי את התפקיד, הלכתי לטובי המומחים ובדקתי אם האנטנות, שכפי שטוענים נגדנו, מזיקות. השתכנעתי לחלוטין שזה פשוט לא ככה. מדובר במיתוס שחשוב לנפץ - ממש כפי שעושה זאת באחרונה באומץ לב השר לאיכות הסביבה, גדעון עזרא.

"כל אמא שמשתמשת בבייבי סנס על המיטה של תינוקה הרך שמה עליו הרבה יותר קרינה מכל אנטנה. אני חושב שהנושא הזה לא נוהל נכון ויצר חשש ציבורי, אבל באופן מעשי זמנה של הטענה הזו עבר".

נדמה כי העיסוק בעניין מוציא את אבנר אט-אט משלוותו. מנכ"ל פרטנר, מתברר, מזדהה בכל נימי נפשו עם החברה ופעולותיה. דבר נוסף שמרגיז אותו הוא ניסיון של שחקנים בשוק התקשורת לשלוח ידם אל תוך זירת הסלולר הנוצצת והרווחית, שמשרתת כיום בנאמנות את שלוש החברות הגדולות במחזור כולל של כ-15 מיליארד שקל בשנה.

"אין צידוק כלכלי לכניסת מתחרים חדשים לתחום הסלולר", הוא קובע. "מרווחי הרווח פשוט לא מאפשרים זאת . בשל השירות המצוין הניתן כיום ובשל רמת המחירים הנמוכה בענף יש סיכוי קטן שיהיה מישהו שירצה להיכנס, וגם אם ירצה - לא יצליח".

אולי כניסת ספק נוסף תוריד את המחירים שלא מפסיקים לעלות?

"זה פשוט לא נכון. הרגולטור עצמו הבין את הצורך של החברות להעלות את מחירי השיחות בשל הפחתת דמי הקישוריות (דמי המעבר מרשת סלולרית אחת לשנייה) והכיר בכך. מחיר דקת שיחה אפקטיווית יורד בעקביות זה חמש שנים. מדברים על העלאות מחירים תכופות בסלולר ואני יודע שביצעתי העלאת מחירים אחת ויחידה ב-2006 בשל הפחתת דמי הקישוריות. כך היה גם השנה.

"רמת הרווחיות בשוק הסלולר הישראלי נמוכה בהשוואה עולמית (רווחיות תזרימית בשיעור של כ-33%, לעומת יותר מ-40% בעולם). זה משרת אותנו כי זה באמת לא מותיר אפשרות למתחרים חדשים להיכנס לענף".

אבל כך דיברו גם לפני כמה שנים בקרבות המרים שניהלו חברות הסלולר בעניין הפחתת דמי הקישוריות. אמרתם אז שהחברות יקרסו ויפטרו עובדים, ותראה היכן התעשייה נמצאת כיום. למה שנאמין לכם?

"אני לא הייתי אז, ולא יודע לשפוט אם הדברים לגבי קריאות השבר שיצאו בענף אכן מדויקות. כיום שוק הסלולר בישראל תחרותי מאוד ורחוק מהרווחיות המקובלת בעולם".

מה ההבדל העקרוני בין תפקיד המנכ"ל לתפקידים אחרים שמילאת?

"אחריות טוטלית ופיצול קשב מקסימלי בין שלל דיסציפלינות"

מה דעתך על אגו?

"דבר מצוין כל זמן שהוא מוביל לעשייה. בכל תעשייה שולט האגו, הוא ממריץ וגורם לאנשים לרצות לטפס במעלה הסולם".

מה את חושב על ייעוץ חיצוני וקואוצ'ינג?

"אני בעד יעוץ חיצוני ואנחנו משתמשים בו לא מעט. חשוב לזכור שבדרגים הגבוהים, אדם יכול להרגיש בודד וטוב שיש לו עם מי לדבר. בקואוצ'ינג אנחנו לא משתמשים".

אתה בעד העדפה מתקנת לנשים?

"אני מתייחס לעובד כאל אדם בעל כישורים, ולא מתייחס למינו".

מה תעשה במקרה של מנהלים המתנגדים להחלטות שהתקבלו בישיבות הנהלה?

"אני מצפה ממנהל לנסות לשכנע את חבריו, אך אם התקבלה החלטה הוא יאמץ אותה".

באחרונה עוררת מהומה בשוק התקשורת כשהעברת לשורותיך את עמליה גלזר, מנכ"ליתו של רני רהב.

"אני לא רואה פה בעיה. עמליה לא טיפלה בנו במסגרת המשרד. לכל עובד יש זכות בחירה, ולמעביד לא נותר אלא לכבד את הבחירה שנפלה. איחלתי לרני הצלחה כשהוא עבר לדברר את המתחרה, ואני מקווה שהוא מאחל לנו ולעמליה הצלחה בהמשך".

מה ההצלחה הכי גדולה שלך?

"אקטימל, כשהייתי בשטראוס".

והכישלון?

"הטיפול במותג 'דני'".

השלם: כשאני לא עובד אני...

"מבלה עם המשפחה, יוצא לחופשות סקי ומבלה באוויר כטייס חובב".

אם לא היית מנהל בכיר במשק, מה היית?

"עיתונאי או אנתרופולוג-חוקר, משפטן, טכנולוג או טייס ריסוס".
_________________

דוד אבנר

גיל: 55

מצב משפחתי: נשוי + 3

מקום מגורים: נופית

תפקידים קודמים: מנהל מפעל שטראוס, סמנכ"ל תפעול באמדוקס

עוד משהו: טייס חובב