את הקריירה היזמית שלו החל יריב לרנר החיפאי בגיל 12, כשהגיע לטיילת בת גלים, עמוס בלונים שלתוכם הכניס גרגירי אורז ומכר את הבלון-רעשן לעשרות הילדים שבילו במקום. "אחר כך עברתי לגלידות, עד שהפקחים סגרו לי את הבאסטה", הוא מספר.
בכיתה י"א החליט שלמד מספיק והוריו, ש"נכנעו בלי קרב", נתנו לנער לחיות אצל דודתו בלוס אנג'לס. יומיים אחרי שהגיע כבר עבד אצל קבלן שיפוצים ומהר מאוד יצא לעצמאות. "קניתי שעונים בדאון טאון", הוא מספר, "והסתובבתי עמם במספרות וסלוני יופי. הנשים המשועממות ראו ילד חייכן ונחמד, וקנו".
למרות שפרנסה היתה לו בשפע, לרנר החליט לחזור לצבא. "לקראת סוף השירות כולם דיברו שם על אוניברסיטה, ואני החלטתי שלמרות עשר שנות לימודיי, גם אני רוצה". אחרי תחנונים התקבל על תנאי למכינה קדם-אקדמית, סיים בהצטיינות והתקבל ללימודי ראיית חשבון. חצי שנה הספיקה לו כדי להבין שהוא לא רוצה להיות שם. במקביל לווה 5,000 דולר מאחותו וב-94' הקים עם חבר את היזמות הראשונה: סוכנות למכירת תעודות ביטוח למכשירי חשמל ביתיים.
"השוק היה צמא לזה", הוא מספר. "המכשירים עלו אז המון כסף והיבואנים גבו הון-עתק על חידוש האחריות והתיקונים. בשלבים הראשונים יצרנו קשר עם טכנאי תיקונים, צעדנו מדלת לדלת והצענו את תעודות הביטוח שלנו שכללו מתן שירות קולקטיווי במחצית המחיר שהיה נהוג עד אז". בתוך שלוש שנים העסיקה חברת מתן 120 עובדים בארבעה סניפים בישראל, אלא שב-98' זיהה לרנר כי החגיגה עומדת להיגמר.
"המכשירים הוזלו מאוד", הוא אומר. "קמו לנו מתחרים, היתה ירידה במכירות, ונדרשנו להוצאות שיווק גדולות כדי להגיע למחזורים שאליהם הורגלנו". לרנר, שכבר הוכיח כי הוא יודע לתקן תוך כדי תנועה, מכר שני סניפים ופנה לכיוון נוסף. "חבר שלי היה הבעלים של חברת משרל, שהעניקה למנויים שירותי בית רפואיים בשעות הבוקר. החברה היתה בקשיים ומכיוון ששנינו היינו במצב רעוע החלטנו שאנחנו יכולים להשתקם זה בעזרת זה. הפיתרון היה סינרגיה, מיזוג שתי החברות כדי לצמצם בתקורות. "עבדנו מאותו משרד ועל אותן תשתיות", מתאר לרנר. "מכרנו שני סוגי שירותים מאותו מקום".
כשלומדים משפטים לא צריך להיות בשיעור
בשנה הראשונה למיזוג למד לרנר את תחום השירות הרפואי וגילה כי השוק רב פוטנציאל. במקביל החליט ללמוד משפטים. "כשאתה לומד ראיית חשבון, אתה חייב להיות בשיעורים כל הזמן", הוא אומר. "אבל משפטים באוניברסיטה אפשר ללמוד גם בלי להיות בשיעור". מיעוט מפגשיו עם המורים הביא אותו לעשות בחינה שלמה אצל המרצה הלא נכון. "לא פגשתי אותו אף פעם והייתי בטוח שזו הכיתה שלי", הוא מספר.
את הלימודים סיים וכן את בחינות הלשכה, אלא שזה לא היה מרכז חייו. החברה המשותפת עדיין דישדשה, ולרנר סבל ממחסור קשה במזומנים. כדי לצאת מהבוץ פנה למכון קר, המעניק גם כיום שירותי רפואה קוסמטית והדמייה, והצליח לשכנע את בעליו לקנות 25% מהחברה שלו במחיר של 250 אלף דולר. "פרשתי בפניהם את התוכנית העסקית שלי, והם הימרו עלי", הוא מספר.
התוכנית היתה פשוטה אך יצירתית, וכללה מסע רכש נרחב. "היו בשוק אז המון חברות שירות רפואי קטנות שקמו בגלל העלייה הרוסית שהביאה רופאים רבים שלא מצאו עבודה אחרת. סף הכניסה היה נמוך ולכולם נדמה היה שאפשר לגזור פה קופון", אומר לרנר. "לי היה ברור שכדי להיות רווחי ולתת סל שירותים רחב הכולל אמבולנס טיפול נמרץ, צוות רופאים, מוקד לחצני מצוקה ושירותים לחולי לב ובכלל, חברה צריכה מספר גדול של מנויים. במקום להילחם במתחרים - התחלתי לקנות אותם".
הקנייה נעשה גם היא בשיטות מימון לא רגילות. "החברות (א.א. אלישע וחברת לפידות) המשיכו לקבל את הכנסות המנויים לאורך זמן כשחברת משרל נתנה את השירות. "אם החברה קיבלה 170 אלף שקל בחודש ממנויים, והשירות עלה לי רק 30 אלף שקל, הם המשיכו לקבל את ההכנסות שישה חודשים, ובחודש השמיני עברה החברה לידי", הוא מסביר. "כך הוצאתי מעט מאוד מכיסי, והקנייה כמעט לא פגעה במחזור".
ב-2001 נעשתה הרכישה המשמעותית. "הייתי בטרנס של קנייה והרחבת סל השירותים שלנו", מספר לרנר, "ופגשתי את יוסי אורבך, מנכ"ל חברת נטלי שהיתה שייכת להכשרת הישוב ורשמה הפסד מצטבר של 35 מיליון שקל. אמרתי לו שאני רוצה לקנות והוא אמר 'אין בעיה, 30 מיליון שקל והחברה שלך'".
הקופה המדולדלת לא נשאה סכומים כאלה, אך לרנר נכנס בלי בעיה למשא ומתן. "ידעתי", הוא אומר, "שהכשרת הישוב מתה להיפטר מחברה בעלת פוטנציאל עצום וששוב צריך למצוא מימון יצירתי".
כמה שבועות זריזים של בדיקות ולרנר, שקנה את נטלי בשקל אחד, "הרוויח" גם את החוב.
במקביל שילמה לו הכשרת הישוב 25 מיליון שקל בעבור תשלומי מנויים עתידיים בכרטיס אשראי, שנבלעו ישירות על ידי הבנקים. "עשרה מיליון שקל נוספים היו התחייבויות לטווח קצר ובינוני וכן התחייבויות לעובדים", מספר לרנר. "ולי היה ברור שהעבודה שלי עכשיו היא למצוא את המקום שבו נמצא הכסף".
"הפסקתי את ההסתדרות"
מהר מאוד זיהה לרנר את ה"דליפות". שישה מיליון שקל לא ניגבו מלקוחות בשל מערכות מחשב כושלות, וצוות רפואי שהועסק 24 שעות תמימות קיבל משכורת שהיתה גדולה פי שלושה מזו שהיו מקבלים לו היו המשמרות מפוצלות לשלוש. גם צוות המכירות קיבל משכורות עתק ולחצני מצוקה שניתנו ללקוחות לא נאספו כלל אחרי שאלה התנתקו מהשירות, אך החברה המשיכה לקנות מכשירים חדשים.
"כשקונצרן גדול מתחיל לנהל חברה מן הסוג הזה הוא לא תמיד מסוגל להדק את האצבע על התנהלותו היום-יומית", אומר לרנר. "כדי להבריא את החברה צריך היה פיקוח צמוד, הקטנת הוצאות משמעותית והגדלת הכנסות מבלי לפגוע בשירות. זה לא היה קשה, רק צריך היה לעשות את זה".
"תהליך ההבראה ארך שנה שלמה. במהלכה, אומר לרנר, "הפסקתי את ההסתדרות. עד אז העט נפל ב-16:00 אחר הצהריים. מאז, עובדים פה הרבה יותר שעות. העמלות קוצצו, מכשירים נאספו, חובות נגבו, הוקמה הנהלה צנועה שעבדה קשה. אישית לא היתה לי שום אפשרות להיכשל. כישלון היה שווה פשיטת רגל מוחלטת".
יוסי אורבך, לשעבר מנכ"ל נטלי וכיום איש עסקים פרטי, מעריך מאוד את לרנר ופועלו. "הוא בחור רציני מאוד, מוכשר כמו שד ויש בו שילוב יפה ונדיר של חוש עסקי ואופרטיווי. הוא מולטי-דיסציפלינרי בכל מובן, עושה עבודה עסקית נהדרת, והייתי שמח להיות שותף שלו בעתיד".
ב-2004 כבר היה תזרים המזומנים יציב, והחברה, המגלגלת כיום חמישים מיליון שקל ומעסיקה 300 עובדים, עברה לרווחיות.
עד כמה השוק הזה הוא שוק תחרותי?
לרנר: "מדובר בשוק תחרותי מאוד שגדל עם תוחלת החיים, אך מנוייו הם לא בהכרח בעלי ממון. גם האופי האנושי נוטה לשכוח. אם הגענו לאדם מיד אחרי אירוע, הוא ירצה לחצן. אבל אם זה קרה לפני כמה חודשים, אולי כבר לא. קושי נוסף הוא הטכנולוגיה המתקדמת. אנחנו צריכים להיות כל הזמן על היד על הדופק כדי להקדים את המתחרים. כדי להימנע מפגיעות-יתר אנחנו שומרים על הרבה ענפי שירות ללקוחות רבים ושונים, שלא כמו מתחרה שלנו, הבנויה על 20 לקוחות גדולים - קופות חולים או חברות ביטוח - ואם איבדה שניים, היא בצרות".
וכיצד אתה רואה את העתיד?
"אנחנו מרחיבים את סל המוצרים כך שהרבה בתים בישראל שעוד לא לקוחות השירות הרפואי הפרטי - יצטרפו. הטכנולוגיה כיום מאפשרת להיבדק על ידי רופא מרחוק בעזרת צג טלפון, ואנחנו מקווים שזה, ושירותים אחרים, יביאו עוד אלפי לקוחות".
לפני כשנתיים החליט היזם הצעיר וחסר המנוח לא לשקוט על שמריו, והקים חברת בנייה המגלגלת כבר 10 מיליון שקל בשנה. כיום הוא שוקל להיכנס גם לתחום הלולנות ובודק תחומים אחרים.
יש היגיון במגוון?
"כל תחום אפשרי אם הוא לא קרימינלי. אני גם לא מתעסק באג'נדה חברתית, קהילתית או פוליטית. עכשיו אני רוצה להרוויח כסף".
לתגובות:
nihul-yazam@themarker.com
יריב לרנר: "במקום להילחם במתחרים התחלתי לקנות אותם"
טלי חרותי-סובר
18.3.2007 / 8:03