מנהל בכיר: "ברור לי שאני צריך לפגוש את כל העובדים שלי אך באופן מעשי 80% מהזמן מתמקד ב-20% מהאנשים"

"אני לא יודע איך עושים את זה", הודה מנהל בכיר שאליו כפופים כ-80 איש ואשה. "ברור לי שאני צריך לפגוש את כולם, אך באופן מעשי 80% מהזמן מתמקד ב-20% מהאנשים, ודווקא לשקטים שעושים עבודה מצוינת אני פשוט לא מצליח להגיע".



"הדילמה מוכרת לכל מנהל", אומר זוהר מימון, מנכ"ל חברת היי-קפיטל המתמחה בניהול חיצוני של משאבי אנוש בחברות בינלאומיות. "ברור לכל כי פגישות עם עובדים בארגון הן אחד הכלים הניהוליים היעילים ביותר, אך הזמן הדוחק, עומס העבודה, הבדלי האישיות בין העובדים (אסרטיוויים יותר ופחות) וכמובן ההעדפות האישיות של המנהל, יוצרים מצב שבו חלוקת הקשב לעובדים לא תמיד מאוזנת ונכונה. מנהל אחראי חייב לייצר לעצמו הזדמנויות לקבל משובים הטרוגניים ככל שניתן - בבחינת 'מכל תלמידי השכלתי'".



הפרקטיקה המקובלת, כך אומר מימון, מכירה בכמה סוגי מפגשים של מנהלים בכירים עם עובדיהם. הראשון הוא פורום פתוח שאליו מוזמנים בעיקר עובדים חדשים בששת חודשי העבודה הראשונים שלהם בארגון. "העובדים, שכבר נקלטו במקום ומכירים את הפעילות ברבדים השונים, יודעים על פי רוב מה רלוונטי לחברה", אומר מימון, "אך עם זאת הם עדיין בבחינת 'אורח לרגע רואה כל פגע'. המשובים שלהם מגיעים מנקודת מבט רעננה שעשויה לספק פרספקטיווה תורמת לכל אותם תהליכים ונוהלים שהתקבעו זה מכבר בארגון".



מתכונת אפשרית אחרת היא הקפדה על השתתפות הדרג הניהולי הבכיר בקבוצות של צוותי עבודה. "בחברות הבינלאומיות", אומר מימון, "מקובל לקיים גם פורומים חוצי ארגון שאליהם מוזמנים עובדים ומנהלים בדרגים שונים ומיחידות עבודה מגוונות, שמאפשרים למנהלים להכיר גם עובדים שאינם כפופים להם ולפתח ראייה ארגונית כוללת".



למנהלים ש"מכירים בחשיבות הפגישות עם עובדים, אבל פשוט לא מגיעים לזה בגלל העומס", מציע מנכ"ל היי-קפיטל לזכור שהמפגש עם העובדים יכול דווקא לשחרר זמן ניהולי ולאפשר לו להתמקד בעיקר באותן מטלות שיש לו עניין ייחודי בהן. "כדאי לייצר חלונות זמן איכות לפגישה עם עובדים. נסיעה לפגישה מחוץ למשרד יכולה להיות הזדמנות מצוינת לפגישה טלפונית, וכך גם ארוחת הצהריים".



הדלת פתוחה לרווחה



רמי יהודיחה, מנכ"ל ובעליה של חברת Lead פרסום ממוקד, לוקח את הטיפ הזה רחוק מאוד. "ממש לפני זמן קצר", הוא מספר, "היה לי ברור שאחד מ-35 עובדיי לא לגמרי מרוצה והייתי צריך לתפוס אתו שיחה. מכיון שלא הצלחנו לעשות זאת בכאוס היום-יומי של המשרד, הצעתי לו לצאת בערב לשתות משהו. דאגתי להשכיב את הילד ופגשתי אותו לשיחת עבודה בלתי פורמלית בשעות לא פורמליות".



סגנון חלוקת הקשב של יהודיחה כולל דלת פתוחה לרווחה. "כל מי שרוצה - יכול להיכנס למשרדי בכל זמן", מספר יהודיחה. "מכיוון שהייתי שכיר שנים רבות בתחום הפרסום, אני מכיר את התהליך הטבעי של קיצוץ-זמן-עובדים, ולא מוכן להישאב אליו. החברה שלי היא בת ארבע שנים, ועד היום איש לא עזב, בעיקר מכיוון שאני מקפיד על חלוקת קשב נכונה בין עובדיי".



כדי שלא לפספס אף עובד, יהודיחה מקפיד לצאת לארוחת צהריים עם עובדים שונים ולנהל הרבה מאוד שיחות מסדרון. "אני מספר על עצמי והעובדים מרגישים נוח לספר על עצמם", הוא אומר. "אין מצב שבו לא פגשתי עובד במשך שבוע שלם מבלי 'לגנוב' עשר דקות שיחה אתו, בלי קשר לישיבה השבועית, למפגש המחלקתי החודשי או למפגש האישי הקבוע שנערך אחת לחצי שנה".



מתי אתה מספיק לעבוד?



"להערכתי, 20% מהזמן שלי מוקדש להקשבה לעובדים וזה חוזר אלי בתפוקה שלהם. מדובר בסוג ניהול שדורש הרבה מאוד אנרגיה, אבל לטעמי רק כך אפשר לשמור על אווירה של פתיחות אמיתית, ולא להיות מופתע פתאום ולגלות שמשהו קרה לעובד בלי שאני ידעתי".



מאוד נוח למנהל לפגוש בעיקר את דרג הביניים ולתת להם לפגוש עובדים אחרים.



"לדעתי זו טעות. מנהל צריך לפגוש את כל עובדיו תוך שמירה על פרופורציה הגיונית. ברור לי שגם כשהחברה תגדל, המוטו יהיה הקשבה אינטנסיווית לעובדים. לא ברור לי איך אפשר להצליח לאורך זמן בצורה אחרת".



"לא צריך אדם שבאים לבכות לו על הכתף"



לאריאל קפון, מנכל רשת מלונות אפריקה-ישראל, יש 1,700 עובדים בישראל ובחו"ל, מתוכם 120 מנהלי אגפים בבתי המלון השונים ועוד 15 מנכ"לי מלונות וסמנכ"לי רשת. בניגוד לחברות-ענק מן הסוג הזה, הרי שקפון מתנגד נחרצות להפעלת מחלקת משאבי אנוש בארגונו.







"ממש כמו שבצבא המפקד אחראי ישירות על שלומו ואיכות חייו של החייל, כך גם אצלנו", הוא אומר. "המנכ"לים הם גם אנשי משאבי האנוש של עובדיהם. העברת הסמכות הזו לאדם בעל תפקיד ספציפי אולי נוחה למנהל - מכיוון שהמטלה הוסרה מעל כתפיו - אך זה ניהול לא נכון. אדם שתחת ניהולו 150 איש צריך לייצר לעצמו את נקודות ההשקה עם עובדיו, ולא לעשות זאת באמצעות דרגי ביניים או גורמים מתווכים שנהפכים בארגונים רבים לפילטר לא נחוץ. ארגון זקוק למחלקת הדרכה אבל לא לאדם שבאים לבכות לו על הכתף".



כיצד אתה יוצר חלוקת קשב נכונה בין העובדים?



"ברור כי באופן לא פורמלי אני לא יכול לפגוש את כולם, לכן פיתחתי שיטה של מפגשים רנדומליים עם העובד הזוטר. אני מגיע כמה פעמים בכל חודש לבתי המלון של הרשת, מסתובב במסדרון, ותופס באופן מקרי עובד שעובר במסדרון לתשאול מקיף שאורך בין 10 דקות לחצי שעה.



"באחת הפעמים פגשתי עובד ניקיון מחבר העמים שהיה מהנדס מיזוג, וכיום הוא איש המיזוג של המלון, בפעם האחרת פגשתי מלצר, שהתברר שהיה בעל חברה ופשט את הרגל, אז העברנו אותו לתפקיד מקצועי בכיר יותר כדי לנצל את יכולותיו. חשוב לי לשאול פשוט מה שלומם של העובדים, ואת התשובות לא הייתי מקבל בשום מפגש אחר".



העובד הזוטר לא אומר למנכ"ל את מה שהוא רוצה לשמוע?



"זו תופעה של דרגים הרבה יותר בכירים. דווקא העובד הפשוט ביותר יסתכל לי בעיניים ויגיד את האמת. מנהלת המשק תגיד שהניקיון מושלם, אבל החדרנית תדע בדיוק איפה יש אבק ולמה היא לא מצליחה לנקות אותו".



את 120 מנהליו פוגש קפון באופן פורמלי בישיבת הנהלה חודשית, ובישיבות שהוא מנהל בכל ביקור בבית מלון. "בנוסף", הוא מספר, "אני לן בבתי המלון שלנו, לא מכיוון שאני לא יכול לחזור הביתה, אלא מכיוון שהמפגשים שאני עורך שם נערכים בג'ינס על מרפסת המלון ונמשכים לתוך הלילה, והם הדרך שלי לחלץ מהמנהלים המקומיים מידע נוסף בתנאים פחות פורמליים".



את כל 120 המנהלים אתה מכיר במידה שווה?



"תמיד יהיו עובדים אסרטיוויים יותר, אלה שנשמעים ונראים, ולא פוחדים לגשת למנכ"ל - ותמיד יהיו אלה שנוח להם להישאר בצד. מכיוון שיש לי גם ישיבות פורמליות בבתי המלון, אני מבקש לזמן לפגישות האלה דווקא את אלה שנשמעים פחות ו'מאלץ' אותם להשתתף בשיחה. מניסיוני, הנכסים המקצועיים נמצאים אצל השקטים ואסור לתת להם להישאר בפינה אלא להביא אותם באופן יזום למרכז הבמה".



מה עמדתך בעניין מדיניות הדלת הפתוחה לכל עובד?



"הכרזנו בעבר על ימי דלת פתוחה, לא קיבלנו פניות והפסקנו עם זה. מצד שני, מספר הטלפון שלי מפורסם בין דרגי הביניים, וכל מנהל שרוצה להיפגש יוכל לעשות זאת בתוך כמה שעות".



הזקנה שבמסדרון



ד"ר אורנה בלונדהיים, מנהלת בית חולים העמק שבעפולה, מתחבטת פעמים רבות בדילמת ההקשבה לעובדים. "מצד אחד, מנהל צריך להיזהר שלא להתפזר על מאות עובדים. מצד שני, לא להיות מנותק מהם לגמרי", אומרת בלונדהיים, שמנהלת 1,800 עובדים, מתוכם 150 מנהלים הכפופים גם אליה, ועוד 35 מנהלים המדווחים לה ישירות.



כדי לפגוש כמה שיותר עובדים, מנהלת בית החולים פיתחה שיטת עבודה חוצת ארגון. "ארבע פעמים בשנה אני נפגשת עם קבוצה בת 30 עובדים שנבחרת על ידי מחלקת משאבי אנוש. הקבוצה כוללת את כל התפקידים בבית החולים", היא מספרת. "בשעתיים הכוללות ארוחת צהריים אני נותנת סקירה קצרה ואז אני פנויה לשאלות העובדים. תמיד צריך את האמיץ שיהיה הראשון, אבל אחר כך דברים זורמים בקלות. זו פגישה מאוד חשובה מכיוון שהיא מבהירה את ההיגיון הניהולי מאחורי החלטות, ומבהירה לי באילו עניינים אני בקיאה ובאילו פחות". אחרי המפגש יוצא סיכום כתוב וכן רשימת נושאים לטיפול.



במקביל נפגשת ד"ר בלונדהיים ארבע פעמים בשנה עם עובדים שקיבלו מכתבי הערכה מפציינטים. "זו דרך להכיר, לפרגן ולשמוע מה יש להם לומר" היא מספרת. פעם בשנה פוגשת המנהלת את כל רופאי בית החולים ומפגש שנתי אחר נערך עם המתמחים.



את חלוקת הקשב הלא-פורמלית עושה ד"ר בלונדהיים תוך טיול במסדרונות. "אחת לשבוע אני יוצאת לביקור פתע בין המחלקות השונות, לעתים לבד ולעתים מלווה בחברי הנהלה אחרים. זה יכול לקרות בכל שעות היממה. כך אני שומעת מה טוב, מה רע, מה נכון ומה מציק, ופוגשת עובדים שאחרת אולי לא הייתי פוגשת".



בשל תפקידה ואישיותה, היא זמינה לעובדיה 24 שעות ביממה, שבעה ימים בשבוע. "לעתים", היא אומרת, "מתקיימות שיחות עם עובדים גם בשעות לא הגיוניות, אבל משתדלים שזה לא יקרה". הריחוק מהמרכז הוא לעתים חיסרון, אך בלונדהיים הופכת אותו ליתרון ניהולי: "אני נמצאת המון בדרכים, וכל נסיעה לתל אביב או לירושלים היא זמן נפלא לשיחה עם עובד".



פגישה דחופה המתבקשת על ידי אחד מדרגי הביניים ניתנת באופן מיידי, ופגישה לא דחופה נדחית עד שבוע. כדי לבדוק את מידת הרצינות פיתחה בלונדהיים שיטה: "כשעובד מתקשר ומבקש פגישה דחופה בנושא שלא נראה לי אקוטי, אני מזמינה אותו לשעה שבע בבוקר. פתאום מתברר שהדחוף לא כל כך דחוף, ואין שום בעיה לחכות עם העניין לשעה נוחה יותר".



גם בבית חולים העמק ניסו את שיטת הדלת הפתוחה, וגם שם לא היו קופצים. ד"ר בלונדהיים מספרת כי התקשורת האלקטרונית עובדת שעות נוספות: "לכולם יש את כתובת הדואר האלקטרוני שלי, וכולם מוזמנים לכתוב ולקבל ממני מענה אישי על כל תלונה או בקשה. זה חלק מזמן שימור העובדים שלי".



nihul-yazam@TheMarker.com