"מחקר חדש קובע כי ערך המניות של חברה שרוכשת חברה אחרת וממזגת את פעילותה יורד בממוצע ב-4% מרגע ההודעה עד להשלמת התהליך", אומר פרופ' יעקב עמיהוד מבית הספר למינהל עסקים סטרן באוניברסיטת ניו יורק. לדבריו, "אל תתמזג אם אין לך סיבה מצוינת לעשות זאת".
בשנים האחרונות הולך השוק הישראלי בעקבות השוק האמריקאי ומציג פעילות נמרצת בכל הנוגע לרכישות ולמיזוגים. חברות עשויות להרוויח מחיבור קהלי לקוחות או מהגדלת נתח השוק. "לעתים מזהה בעל החברה הרוכשת הזדמנות להקטנת התחרות", אומר עמיהוד. "בישראל מתאחדים בעיקר כדי להגדיל את כוח השוק ולסחוט את הצרכנים, ולכן לממונה על ההגבלים העסקיים יש הרבה עבודה". ואכן, רוב המיזוגים - שנעשים דרך מיזוג בין שווים, רכישה או השתלטות - הם בתחומים משיקים.
ואולם, פרופ' עמיהוד מסביר כי "חלק גדול מהמיזוגים נעשה מהסיבות הלא נכונות. מנהלי החברה הרוכשת מתלהבים, מעוררים תקוות שווא ומשלמים יותר מדי על החברה הנרכשת. הקונה מפסיד וחברת המטרה מרוויחה. בנוסף, לתהליך האינטגרציה יש עלויות גבוהות ואיש לא יודע אם המיזוג יצליח. פעמים רבות המיזוג טוב למנהלים, אך לא לבעלי המניות, והתוצאות עלולות להיות קטסטרופליות".
אילו תנאים נדרשים להצלחת מיזוג?
פרופ' עמיהוד: "המיזוג בין AOL לטיים וורנר, שנראה כרעיון מצוין, נחשב למיזוג הרע ביותר שנעשה אי-פעם. הסיבה היתה שמנהלי שתי החברות פשוט שנאו אחד את השני בגלל סכסוכים שנבעו מהבדלים משמעותיים בתרבות הארגונית. שתי השפות היו כל כך שונות שהמנהלים לא הצליחו להתגבר על המכשולים".
האם תכנון ארוך הוא ערובה להצלחה?
"לא בהכרח. השיחות בין קומפאק ל-hp ארכו שנים, ולמרות זאת המיזוג לא נחשב להצלחה פורצת דרך. רצוי לתכנן את התהליך, אך בכל מה שקשור להשתלטויות עוינות, למשל, אין תכנון ארוך-טווח, וזו לא בהכרח סיבה לכישלון".
על מה יקום או ייפול מיזוג?
"מיזוגים מחייבים יכולות ניהוליות גבוהות. מדובר בסוג של משבר שנוצר באופן וולונטרי ומוכיח בדיעבד מי מנהל טוב ומי פחות. פעמים רבות מנהלים חושבים שהם יותר טובים ממה שהם באמת - והמיזוג, שהוא תהליך מסובך ומורכב, מגיע וטופח על פניהם. מיזוג לא יצליח בחברות שהן המנהלים לא מסוגלים להתמודד עם שינויים. גם הבדלים גדולים בתרבות הארגונית של החברות הם מתכון לכישלון. חשוב מאוד שיהיה ברור מי הצד הדומיננטי שמקבל את ההחלטות הסופיות".
פעמים רבות מתגאים מנהלים במיזוג שעבר ללא פיטורי עובדים.
"תלוי אם המנהל רוצה לקבל פרס מההסתדרות או מבעלי המניות. מנהל מחויב לייצר ערך לבעלי המניות, נקודה. כבעל מניות, אני רוצה שהמנהל יגיד לי: עשיתי מיזוג וערך המניה עלה. איך הוא עשה את זה? ממש לא משנה לי".
ג'אגלינג עם 30 כדורים
לא ברור אם מדובר באופי הסוציאליסטי שמלווה עדיין מנהלים בישראל, אך כל שלושת המנהלים הממזגים שהתראיינו לכתבה שמחו לבשר כי המיזוג הושלם בפיטורים מינימליים ותוך התחשבות בעובדים.
חברת פמי פרימיום מקבוצת דוידוף מעסיקה 100 עובדים. בינואר 2007 סיימה תהליך רכישה ומיזוג עם חברת יורופ אסיסטנס. "כבר לפני שנתיים וחצי התחלנו לחפש דרך להרחיב את סל המוצרים", מספר המנכ"ל איציק חמו. "בדקנו 15 חברות מתחומים שונים עד שפגשנו את יורופ אסיסטנס".
מה היה העקרון שהוביל את התהליך?
חמו: "הדבר המהותי ביותר בתהליך היתה ההחלטה ששום דבר לא קורה באופן פתאומי, והכל צריך להיות מתוכנן - הן בעניין המעבר הפיסי והן בתחום כוח האדם. חצי שנה לפני המיזוג - והרבה לפני אישור הממונה על ההגבלים העסקיים - הוקם פורום שבועי שבו היו חברים כל המנהלים הבכירים בהנהלה שלנו ומנהלים מהחברה המתמזגת. כבר בתחילת התהליך נקבע המבנה הארגוני של החברה החדשה תוך מתן דגש על המסר: אסור שהלקוחות, שמספרם הוא מיליון וחצי בשנה, ירגישו. אתה מתנהל כמו ג'אגלר שמחזיק באוויר 20-30 כדורים בעת ובעונה אחת, ואם אחד מהם נופל הכל יכול להתרסק".
כלל נוסף להצלחה, קובע חמו, הוא כי הגוף הממזג חייב להיות יציב מאוד, הן מבחינת התרבות הארגונית והן מבחינה מסחרית. הכלל השלישי קובע כי על ההנהלה לפנות לנושא זמן איכות. "כל ההנהלה הבכירה מתעסקת בתהליך הזה", הוא אומר, "כשיתר העובדים מנהלים את השוטף. זה דורש עבודת צוות בכל הדרגים ומחויבות טוטאלית. במקביל חייבת להיות רוח גבית מבעלי המניות".
להפחית את האי ודאות
במהלך המיזוג שמרה פמי על כל העובדים הזוטרים, אך צימצמה את ההנהלה של החברה הנרכשת כדי למנוע כפל תפקידים. "כדי להפחית את האי ודאות עברה מנהלת משאבי האנוש שלנו לשבת בחברה שקנינו, במטרה למפות עובדים ולהבין מי קריטי", מתאר חמו. "עשינו הכל כדי להבהיר לעובדים מהר ככל האפשר מי נשאר ומי הולך, לא להסתיר בעיות שעלולות להיווצר בחברה החדשה ולשמור על שקיפות".
לדברי חמו, בתקופה זו העובדים שמבינים כי החברה הרוכשת זקוקה להם מבקשים למקסם את הרווח מהמיזוג, ומבקשים עוד ועוד. "צריך להיות סבלני ונחוש, לתת מה שמגיע ולא להיסחף אחרי דרישות מיותרות", הוא אומר.
הפעילות מוזגה בלילה אחד אחרי שישה חודשי הכנה. בתוך 12 שעות נעשה המעבר הפיסי משני מוקדי פעילות לאחד בלבד, תוך שימוש בבקרי שירות. לדברי חמו, תחלוף לפחות עוד חצי שנה של פעילות משותפת, סדנאות שירות והרצאות עד שייווצר חיבור מלא בין העובדים. "עלויות המעבר עצומות", הוא מסכם, "אבל אסור לחסוך. צריך להשקיע בכל הפתרונות לבעיות הצפויות".
גם חברת "קריסטל מוצרי צריכה" החליטה בסוף 2005 לרכוש חברה אחרת כדי להשלים קו מוצרים שפנה בעיקר ללקוחות פרימיום. "רצינו ליהנות מיתרונות הגודל ומסינרגיה תפעולית", מסביר דורון סלע, סמנכ"ל הכספים, שבדק ארבע חברות שונות עד שנקשר הקשר עם תדיראן אמפא והמו"מ התחיל. "תהליך החתימה נערך בסודי סודות", אומר סלע, "שמועות עלולות ליצור חוסר שקט קשה בשתי החברות, שלא לדבר על ניסיונות של מתחרים לטרפד את העיסקה".
באוגוסט 2006 נחתם ההסכם, ולדברי סלע, "פה התחילה העבודה". את עובדי הייצור החליטה קריסטל לשמור על מנהליהם, וההודעה המרגיעה נמסרה מיד עם החתימה; אך לעובדי חברת הסחר לא היה מקום בחברה הממוזגת ורובם פוטרו.
בניגוד למיזוג שהוביל חמו בין שתי חברות שירות, במקרה הזה נעשו ההכנות האינטנסיוויות בין אגפי החברה הרוכשת בלבד. "היה ברור מי קובע פה את הכללים", אומר סלע. "אנחנו, כרוכשים, הובלנו את התהליך לפי התרבות הארגונית שלנו, מה שלא השאיר מקום לחיכוכים".
כיום, שלושה חודשים אחרי תום המיזוג, "נדמה שהחברה הנרכשת היתה שם תמיד", אומר סלע. "פלטפורמת העבודה היא שלנו, עובדי הייצור ואנשי המכירות שנותרו הבינו את ההזדמנות שניתנה להם וסיגלו לעצמם את התרבות הארגונית. המיזוג עבר ללא זעזוע".
תרמו, לדבריו של סלע, מחויבותה המלאה של ההנהלה ששמרה על קונצנסוס באשר לתרומו העתידית של המיזוג, והעובדה שעובדי קריסטל נרתמו לפעילות שוטפת כשצוות הניהול עסק במיזוג. "כשאתה עסוק 50% מהזמן במיזוג אתה לא מטפל בדברים אחרים, וחייב לפעול לצדך צוות עובדים מעולה שירים את הכפפה", הוא אומר.
השתמשתם ביועץ חיצוני במהלך המיזוג או ההכנות?
סלע: "לא. הרגשנו נוח לעשות את הדברים בעצמנו כי ידענו מה כוחה של החברה, מה צרכיה ומי החברה הנרכשת. תיכננו את המהלך ולא חסכנו בהוצאות. הגיבוי הניהולי והעבודה הקשה יצרו תהליך חלק".
מיזוג בשמיים
פטריק עמר, מנכ"ל אייר פרנס-KLM בישראל, הגיע לכאן לפני שנה וחצי. לפני כן שימש אחד מאנשי הצוות שעבדו במשך כשלוש שנים על מיזוג הענק בין החברה הצרפתית שהעסיקה 70 אלף עובדים לבין החברה ההולנדית, שהעסיקה 30 אלף עובדים וסבלה מהפסדים שאיימו על קיומה. "הבעיה אינה בניהול הבכיר", הוא אומר, "אלא בדרגי הביניים. חייבים ליצור יחסי כבוד ואמון בין מנהלים שמגיעים מתרבות שונה ומחזיקים בהרגלי עבודה שונים".
בתהליך המיזוג עסק עמר בעיקר בענייני כוח אדם, והוא גאה לספר כי למרות המספר העצום של העובדים והרצון לצמצם עלויות לא היו הפיטורים בתוכנית המיזוג. "לרוב בעלי התפקידים הכפולים נמצאו תפקידים אחרים", הוא מספר. "נעשו שיחות הרגעה עם הוועדים, נערכו מפגשים וכנסים, והסברנו למתנגדים כי ללא המיזוג הם היו עלולים לאבד את עבודתם בשנים הקרובות, וכי למען העתיד של כולנו כדאי לשתף פעולה. היה חשוב מאוד לשכנע כי מדובר בהזדמנות".
כשהגיע עמר לישראל נתקל גם פה בבעיית כפל התפקידים. כמנכ"ל אייר פרנס עבד מול המנכ"ל הפעיל של KLM. הפתרון היה פשוט: מנכ"ל KLM, ישראלי במקור, קיבל תפקיד מטה בהולנד ואיפשר לעמר לעמוד בראש משרד הכולל 40 עובדים, רובם מהחברה הצרפתית. במקביל להכרזה על מנכ"ל אחד, העובדים הועברו לעבוד בבניין אחד, "בשביל החיבור", אומר עמר.
למרות זמן ההכנה הארוך - כשנתיים - ומספר העובדים הקטן, עמר מודה כי המיזוג לא עובר בקלות. "יש מלחמות כוח קטנות בין העובדים, ואני מוצא את עצמי מתעסק 75% מהזמן בכוח אדם", הוא אומר. "ישראל ידועה כמקום קשה ומתיש, כי העובדים פה יודעים להילחם. אני מניח שזה עניין של זמן. מיזוג הוא תהליך שאי אפשר לדחוף, וצריך הרבה הכנות וסבלנות כדי לבנות את האמון שיאפשר להרחיב ביחד את העסק".
Nihul-Yazam@TheMarker.com
פטריק עמר: "ישראל ידועה כמקום קשה ומתיש; מיזוג הוא תהליך שאי אפשר לדחוף"
טלי חרותי-סובר
10.4.2007 / 8:41