"את המנהל הישראלי מנהלים פחדים ואגו", אומר מנכ"ל ויזם היי-טק מוכר, שביקש להישאר בעילום שם. "מהסיבה הזו, הוא יעשה הכל כדי לא להכתיר יורש. מי יציב את עצמו במצב שבו הבורד יודיע לו יום אחד שהוא הולך הביתה כי יש לו מחליף?"
"תהליך הכנת דור ההמשך הניהולי בארגונים בישראל אכן לוקה לעתים בחסר", מסכימה ד"ר דליה רחמן-מור, מרצה בכירה בבית הספר למינהל עסקים במכללה למינהל. "בחברות משפחתיות אנו רואים תהליך ברור של הכשרת יורשים מגיל צעיר, באמצעות שליחתם ללימודים שיסייעו לניהול עתידי והכנסתם לסבבי תפקידים שבעזרתם יכירו את העסק על כל צדדיו. משפחת לבייב היא דוגמה טובה, וכך גם תהליך הכשרתה של עופרה שטראוס. עם זאת, בחברות אחרות קיים חשש גדול מהנושא. אדם שמכשיר יורש מוצהר כאילו מודיע שהוא כבר בסוף הדרך, ובישראל מעדיפים לא לדבר על זה. התוצאה היא חיפוש בהול אחרי מנהל חדש ברגעי משבר, והצנחתו לתפקיד שהוא לא מכיר. כמו בהרבה תחומים אחרים, במקום להתכונן אנחנו מאלתרים".
"לצערי אני מסכים עם הלקות שיש לנו בנושא הכנת דור ההמשך", אומר תת-אלוף (מיל') גיורא ענבר, לשעבר מפקד כוחות צה"ל בלבנון והיום מנכ"ל חברת . "הרבה מאוד אגו מפריע לארגן שיטה מובנית שתיצור החלפה חלקה של מנהל בכיר. רק לעתים רחוקות הדבר נעשה מתוך תוכנית ברורה, ואדם נכנס לתפקידו לשלוש או ארבע שנים שבמהלכן הוא מכשיר את זה שיחליף אותו באופן הטבעי ביותר. לרוב מתרחשות החלפות שלא כדרך הטבע: המנהל לא מרוצה מהתגמול (שכר, סמכויות, דרגות חופש) או שבעלי המניות אינם מרוצים ממנו (הישגים חלשים או חילוקי דעות אישיים), הצדדים רוצים להיפרד, וצריך לחפש מחליף".
ענבר מציין בחיוך כי "אחרי ההחלפה כולם מנומסים ומנסים להקטין את הזעזוע, ומספרים שהפרידה היא על רקע בעיות אישיות או שהמנכ"ל-לשעבר ממשיך לייעץ לדירקטוריון. אבל השאלה החשובה פה היא כמה השקיע הארגון לפני הפרידה בהכשרתו של מספר שתיים. בדרך כלל כמעט לא משקיעים בכך".
מסתבר שבחו"ל זה לגמרי לא ככה. "כשקודאק קנתה את קריאו", מספר אלי לזר, מנכ"ל חברת HRF מקבוצת שקל, "אחת השאלות הראשונות שלהם היתה על הכנת דור ההמשך. הם רצו לדעת אם החברה בישראל מקיימת Succession Plan, וכשאמרנו שלא הם היו בהלם. מבחינתם, חברה מסודרת לא יכולה להתנהל לאורך זמן בלי תוכנית כזו. אצלנו, לעומת זאת, היתה במשך שנים התנגדות גדולה לתוכניות פיתוח מנהלים, שלא לדבר על הכנת עתודה ניהולית מוצהרת".
מספר שתיים הוא בדרך כלל לא היורש
להתעלמות הישראלית מן הצורך בהכנת מספרי שתיים מצטרפת, לדברי ד"ר רחמן-מור, תכונה אנושית בסיסית: אנשים בכלל, ומנהלים בפרט, נוטים להקיף את עצמם באנשים דומים להם, כאלה שנוח איתם, כאלה שהם מחבבים - כמו אהוד ברק שהביא ללשכתו את חבריו מסיירת מטכ"ל או רון חולדאי שמקיף את עצמו בגנרלים לשעבר, בעיקר מחיל האוויר. "אולי זה נעים ברמת היחסים הבין-אישיים", אומרת רחמן-מור, "אלא שמי שאתה מחבב לא בהכרח מתאים להחליף אותך. אם הכתרת יורש נעשית על בסיס יחסים אישיים ולא על בסיס הערכת בעלי העניין (הנהלה בכירה, בעלי המניות, העובדים וכו'), היא עלולה להיכשל. אדם לא צריך לבחור יורש שינהג כמוהו, אלא מישהו שיקדם את הארגון למקומות שהמנהל הנוכחי לא הגיע אליהם".
דוגמה אקטואלית לכישלון חרוץ בהכשרת יורש ניתן למצוא בניסיונו האחרון של השר לביטחון פנים למנות מפכ"ל למשטרה. "דיכטר רצה למנות את גנות", אומרת ד"ר רחמן-מור, "ויצר התנגדות, כי מינוי חיצוני מבשר שבתוך המערכת אין אדם מתאים. אבל בסופו של דבר נבחר בכל זאת אדם מתוך המערכת. לעומת זאת, אם שלושה או ארבעה אנשים במשטרה היו 'מסומנים' ועוברים תוכנית הכשרה ארוכת טווח, הם היו מקבלים לאורך זמן לגיטימציה מכל הסובבים - וכהשבולט והמתאים מהם היה נבחר זה היה טבעי".
אבל במשטרה, כמו ברוב הארגונים, יש מספר שתיים. הוא לא אמור להיות היורש העתידי?
"לגמרי לא. סמנכ"ל בארגון הוא פעמים רבות איש ביצוע, האדם שאמור להוציא את מדיניות המנכ"ל לפועל. ברוב המקרים הוא אינו איש החזון, ולכן למרות קרבתו לקצה הירמידה הוא לא בהכרח יכול להיות היורש. הסטטיסטיקה מוכיחה כי רק לעתים רחוקות מספר שתיים הופך למספר אחת".
מה בעצם קרה בנושא הירושה בחברת טבע?
" היא דוגמה נפלאה לתרבות ארגונית שמתעקשת על הכנת יורש לאורך זמן, ואכן ישראל מקוב צמח מתוך הארגון וכשקיבל את התפקיד היו לו מעט מאוד מתנגדים אם בכלל כיוון שגם ההנהלה בראשות אלי הורוביץ, וגם העובדים נתנו לו גיבוי.
במהלך השנים אירעו שם, ככל הנראה, קלקולים בין-אישיים, ממש כמו בין שרי אריסון לשלמה נחמה; אלא שלא כמו בבנק הפועלים, בו מינתה אריסון את דני דנקנר - מחליף מוכר מתוך הבנק - הרי שהורביץ החליט לסטות מדרכו הברורה ולהביא אדם מבחוץ. תהליך ההצנחה לתוך טבע גם הוא מעניין: שלמה ינאי נמצא במקום כבר חודשים אבל עדיין לא שומעים אותו. כיוון שטבע היא ארגון שרואה לטווח ארוך, היורש עובר שלבים ארוכים של הכנה לפני שיקבל לידיו באופן סופי את המושכות".
איך עושים את זה נכון?
הכנת עתודה ניהולית בארגונים גדולים היא, אם כן, בעיקר עניין של תפיסה. "החלפת המנכ"ל מתחילה בבחירת חברי ההנהלה", אומר אלי לזר. "ג'ייק וולש, המנכ"ל האגדי של ג'נרל אלקטריק, אמר כי חבר הנהלה חייב להיות אדם שיכול להיות גם מנכ"ל. במילים אחרות: כל מי שנכנס להנהלה הוא מנכ"ל בפוטנציה. אצלנו לא ממש מקפידים על הכלל, ואדם נבחר כסמנכ"ל ולא כמנכ"ל עתידי. שינוי התפיסה הזו יחולל פלאים בתהליך הכנת היורש. במקביל צריך המנכ"ל לזכור שאם כבר סימן יורש, הוא גם צריך לקבל מתישהו את התפקיד - ראה מקרה חיים רומנו, שחיכה וחיכה שעמיקם כהן יפנה לו את התפקיד בפרטנר, ולבסוף התייאש ועזב לאל על. אחר כך נאלצה פרטנר למנות מבחוץ את דוד אבנר".
ובדרגי הביניים?
לזר: "קובעים כי לכל מנהל עד דרג שלישי או רביעי בחברה יש שניים או שלושה מנהלים שיוכלו להחליף אותו; הראשון - מיד, השני בתוך שנה, והשלישי בתוך שנתיים-שלוש. כל אגף בחברה מאתר את האנשים המתאימים, וכל העובדים יודעים שנבחרו היורשים הפוטנציאליים. הם מתחילים תוכנית הכשרה, אבל יודעים שהעובדה שסומנו אינה מחייבת את החברה לדבר.
היתרון בשיטה הזו ברור: אין מצב בו המנהל מתפטר או מתאשפז בבית חולים או חלילה נפטר ואין לו תחליף מיידי ומוכשר לתפקיד. החיסרון הוא בעיית מוטיווציה שעלולה להתעורר אצל העובדים שלא נבחרו לעתודה, וכן אכזבה שעלולה להיווצר בעתיד כאשר מבין שלושה מועמדים נבחר רק אחד, והשניים האחרים עלולים לעזוב ולקחת איתם את מיומנויות הניהול שקיבלו לארגון אחר. היתרונות עולים לדעתי על החסרונות".
ד"ר רחמן-מור, האם תוכנית מובנית היא מחויבת המציאות?
"בדרך כלל כן, כי מנהלים - בגלל אגו, פחד, חוסר זמן או חוסר עניין - לא יתעקשו להכשיר יורש. כיוון שכך, אסור להשאיר את זה לידיו של המנהל הבודד אלא להקים מערכת מחייבת ובלתי תלויה שתעשה את תפקיד ההכשרה".
גיורא ענבר, האם מניסיונך הכנה ארוכה של יורש היא ערובה להצלחה בעתיד?
ענבר: "לגמרי לא. בזמנו הקמתי וניהלתי את חברת פוינטר במשך שש שנים, ובשנתיים האחרונות סימנתי יורש והכשרתי אותו. לקראת סוף התהליך הוא קיבל את מירב הסמכויות וגם עשה תחת פיקוחי פרויקטים שעושה בדרך כלל המנכ"ל. ההכשרה שלו היתה מצוינת - אלא ששלושה חודשים אחרי שעזבתי הסתבר שהוא לא מסתדר עם בעלי המניות והלך הביתה. התהליך הארוך לא היה פרמטר להמשך העבודה. אבל אין ספק שתהליך קצר מדי עלול לפגוע בתפקוד העתידי".
מה אתה מציע לארגון שאינו רוצה להזדעזע בגלל תחלופה לא מתוכננת?
ענבר: "המפתח הוא תמיד בחירת אנשים טובים ושימורם בארגון. אם תוכנית הכשרה ליורש לא קיימת, אני מציע להחזיק בארגון גם אנשים שהעסקתם היא לכאורה מותרות. נכון, הם עולים לארגון יותר, אבל הם נמצאים במערכת כדי לייצר בעבורה תחליף ניהולי. ארגון שישחרר את 'עובדי המותרות' ולא ייצור תוכנית דור המשך מובנית ימצא את עצמו מזדעזע שוב ושוב בגלל חילופי כח אדם לא מתוכננים".
יורש חיצוני זו לא מלה גסה
רצוי לבחור יורש מתוך הארגון, לאקסיומה הזו מסכימים כולם - שימור ה-DNA, קיצור תהליכי הלמידה, ההיכרות עם ההנהלה וכמובן התחושה כי הארגון יודע לקדם את אנשיו חשובים. עם זאת, המרואיינים לא שוללים מינוי יורש חיצוני.
"את טאואר סמיקונדקטור ניהלו במשך עשר שנים שני אנשים מן הארגון: יואב ניסן כהן ורפי לוין", אומר אלי לזר ששימש כמנהל משאבי האנוש בחברה. "חלק מהזמן הם הצליחו, ובחלקו הגדול היו רחוקים מאוד מהיעדים. הם הוחלפו על ידי מינוי חיצוני, כרמל ורניה, שנכשל נחרצות. לכאורה המינוי החיצוני לא הוכיח את עצמו, אבל היום מנהל את החברה מנכ"ל אמריקאי ומחולל בה פלאים. ברור שאם מתוך החברה היו אנשים שיכלו להוביל אותה למעלה, היה רצוי שהם יקבלו את התפקיד - אבל בעלי המניות מסתכלים על שורת הרווח, ולעתים דווקא אדם בעל הסתכלות רעננה ואחרת יכול להוביל את הארגון למקומות מצוינים".
"אנחנו חיים בעולם כלכלי דינמי", מוסיף ענבר, "השוק משתנה, הדרך להשגת היעדים משתנה, והחברות צריכה להיות כשירות לשינויים. הרבה פעמים ברור לך שהמנהל הנוכחי לא יביא שינוי, וכשהמערכת שהכשרתי לא מספקת את הסחורה אני מחפש מינוי חיצוני. בחברת מנדלסון הוותיקה החלפנו מנכ"ל בגלל שינויים בשוק ובקבוצה, ובגלל צורך לצאת לחו"ל. כיוון שבתוך החברה לא מצאתי יורש, איתרתי מחליף בחברה מתחרה. פניתי אליו בצורה דיסקרטית וברגע שהוא הביע את רצונו הפכנו את התהליך לשקוף - פנינו לבעלים שלו והם שחררו אותו אלינו. כינסנו את העובדים עם המנכ"ל הנוכחי והודענו שבעוד ארבעה חודשים יגיע המנכ"ל החדש. במהלך אותם חודשים הוא נפגש עם כל גורם אפשרי. ריככנו את ההצנחה, ולכן התהליך עבר כמעט ללא זעזוע".
nihul-yazam@TheMarker.com
מנכ"ל ויזם היי-טק: "את המנהל הישראלי מנהלים פחדים ואגו - הוא יעשה הכל כדי לא להכתיר יורש"
טלי חרותי-סובר
17.4.2007 / 10:46