התרחבות המשרדים בישראל והגידול בביקוש לעורכי דין ברמות ותק ומקצועיות שונות העלו את המודעות במשרדים לשאלת הטיפול בהכנסת שותפים למשרד. משרדים, גדולים כקטנים, למדו שלא ניתן להתייחס לעניין כלאחר יד ויש לתכנן אותו במסגרת תוכנית מקצועית ומאורגנת.
בחו"ל מבחני הקבלה של עורך דין שכיר לשותפות מבוססים בדרך כלל על קריטריונים ברורים ואחידים, שהעיקרי שבהם הוא מבחן הזמן. נודעת בעיקר שיטת "הכיתות", שעל פיה עורך דין שכיר צעיר, המגיע לשותפות, משובץ ל"כיתה" הראשונה וממנה הוא עולה בכל תקופה קצובה לכיתות גבוהות יותר. לכל כיתה מסגרת שכר קבועה יחסית, ואפשר ליצור דיפרנציאציה בין שכירים באותה כיתה בעיקר באמצעות בונוסים, המחולקים לפי מידת עמידתם ביעדים או אד הוק על עסקות מיוחדות, למשל.
החל בשלב מסוים, בכיתה מסוימת, עורכי הדין בחו"ל ממשיכים למסלול שותפות. בדרך כלל הם עוברים דרך מעמד של שותף רווחים, כמוצג בהמשך. אם השכיר אינו מתקדם למעמד של שותף, בדרך כלל הוא עוזב את המשרד. במיעוט המקרים הוא נותר שכיר בפירמה או פועל במסגרתה על בסיס חוזה לטיפול בלקוחות או מופעי משנה דומים.
בישראל תהליך הקבלה של עורכי דין לשותפות מאופיין בשונות רבה בין המשרדים, הנגזרת מגודל המשרד, תרבותו הארגונית, חשיבתו האסטרטגית, תחום העיסוק שלו ועוד גורמים. לדעתי, כניסת עורכי דין לשותפות צריכה להתנהל באמצעות כמה מבחנים מוגדרים, שיותאמו לכל משרד, כמוצג להלן.
1. מבחן הזמן
מטבע הדברים, מבחן השנים לצירוף שותף למשרד הוא מבחן מרכזי, שכן השנים מעידות על ותק מקצועי, ותק ניהולי, היכרות עם המשרד ומינוף. בחו"ל, פרק הזמן העובר עד כניסתו של שכיר לשותפות משתנה בין משרד למשרד, אך ניתן לגזור עקרונות מקובלים. בארה"ב, למשל, פרק הזמן המקובל עד לכניסה לשותפות נע בעבר בין 6 ל-8 שנים, אך כיום פרק זמן זה "נמתח" ל-7-9 שנים. ברוב המשרדים תקופה זו "נמתחת" עוד יותר בשל מעמד ה"שותפות ברווחים" שלפני השותפות בהון, כפי שיפורט בהמשך.
גם בישראל קיימת שונות גדולה בתחום זה. במשרדי עורכי הדין הגדולים והבינוניים בישראל התקופה דומה לזו המקובלת בחו"ל, ואולי אף קצרה יותר בשנה, כלומר נעה בין 6-9 שנים. למרות זאת, כבר בשנה הרביעית והחמישית ובמסגרת יצירת האופק המקצועי, על המשרד להתחיל לבחון את האופק של כל שכיר ושכיר על מנת שבחינה תתכנס במועד המתאים.
2. המבחן האסטרטגי
על מסגרות הכניסה לשותפות וסוגי השותפים להיות חלק מעקרונות תוכנית העבודה הרב- שנתית של המשרד. עקרונות תוכנית העבודה הרב-שנתית יונקים מהחזון האסטרטגי של המשרד. גם אם אין למשרד תוכנית אסטרטגית רב-שנתית מנוסחת ומאורגנת, על המשרד לדון, להגדיר ולהציב לעצמו עקרונות בתחום זה. גם אם לא יעשה כן - הן כוחות השוק והן הציפיות של עורכי הדין השכירים שלו ידחפו לניסוח מסגרת חשיבה מסודרת. התוכנית הרב-שנתית צריכה לקבוע עקרונות ומדדים לצירופו של שותף לשותפות. כשהתוכנית בידיו, המשרד יבחן למי, אם וכיצד ברצונו להציג אותה לשם יצירת שקיפות וודאות מירביות.
לדוגמה, תוכנית רב-שנתית של משרד יכולה לכלול הוראות על המעבר ממעמד שותף רווחים לשותף הון, ועל משך הזמן המינימלי הנדרש לשם כך; קביעה של סף ההכנסה השנתית המינימלית לעורך הדין מקבוצת הלקוחות שלו; ביצוע פעולות נוספות בשותפות (כגון אימון מתמחים או שיווק והבאת לקוחות) וכדומה.
3. המבחן הכלכלי
במשרד עורכי דין ניתן למדוד כל מחייב כיחידת רווח והפסד על פני יחידת זמן נתונה (שותפים, עו"ד, מתמחים, קבוצות עבודה, פראליגל). ככלל, מדידה כלכלית מגבירה את משמעת הזנת השעות ומקדמת את היעילות, מונעת אבטלה סמויה, בוחנת ומעדכנת את מנגנוני השכר ואת המבנה הארגוני ואת תהליכי העבודה, אך בעיקר יוצרת קשר ישיר בין תגמול לבין יעדי הכנסה ורווח - ומשם לאופק הקריירה של המחייב במשרד, כשותף או כעורך דין מתמחה.
המדידה הכלכלית על כל סוגיה מסייעת גם בתחום הכניסה למנגנוני שותפות מההיבט הכלכלי. המדידה מסייעת לקבוע מתי, מבחינה כלכלית, עלינו לקבל החלטה לגבי שכיר מסוים והאם הגיעה השעה לבחון את מסלול הקריירה שלו בתוך הפירמה.
ניקח כדוגמה עורך דין בשם גיא, שב-2004 שעבד במחלקה המסחרית של משרד מסוים. הוא בעל ותק של שש שנים ואינו מנהל עורכי דין תחתיו. עלות המעביד החודשית שלו היא כ-24 אלף שקל (שכר ברוטו של כ-18 אלף שקל), שעת המחירון שלו היא 150 דולר, כאשר הביצוע בפועל בממוצע שנתי הוא 85 דולר בלבד.
עלות המעביד של גיא מפוטנציאל ההכנסה שלו היא אמנם כ-30% (מחושבת באמצעות חלוקת עלות המעביד במכפלת מספר השעות שהיה יכול לדווח בשעת המחירון). אולם משילוב של נתוני הזנת השעות של גיא והכנסות הלקוחות המיוחסות לו בפועל, מתקבל שהביצוע בפועל מביא את עלות המעביד שלו מביצוע לרמה הגבוהה מ-51%. אם מוסיפים לנתון זה את הוצאות ההנהלה וההוצאות הכלליות המשרדיות המועמסות על גיא (24%) עולה כי עלותו היא כ-75% מההכנסה המיוחסת לו בפועל, ותרומתו לרווח הנקי היא למעשה 25% (ובדולרים: סך של כ-21 דולר מכל שעה הנגבית בפועל בעבור עבודתו) - שולי רווח שאינם מקובלים על ראשי המשרד.
גיא הוא דוגמה מובהקת לעורך דין שהמשרד חייב לבדוק באופן מסודר מהן הסיבות לביצועיו הכלכליים. בחלק מהמקרים הסיבות אינן קשורות כלל לגיא, אלא למשל לסוג הלקוח. אך במקרים רבים לניתוח זה קשר ישיר לעתידו של גיא ביחס למרקם השותפות.
עלות המעביד שלו גדלה והולכת עם השנים בשל הוותק שלו ומבחן הביקוש וההיצע בשוק, אך הוא אינו מנהל שכירים ואינו ממנף את הוותק והמקצועיות שלו לטובת הכנסות נוספות. ושעת המחירון שלו אולי עומדת בקנה אחד עם המקובל לשכיר במעמדו, אך הביצוע בפועל הוא כמעט מחצית ממנו.
המשרד ביצע ב-2004 בחינה לגבי גיא והציג לעצמו את השאלות הבאות: האם גיא הוא שכיר בעל פוטנציאל מקצועי וניהולי, היכול לנהל קבוצת שכירים? או לחילופין, האם הוא בעל פוטנציאל מקצועי שניתן למנף לתמחיר גבוה יותר בגין שעה - אולי ללקוח אחר או למוצר משפטי אחר? ואולי, בעצם, עם כל הצער שבדבר, גיא הוא נטל על שולי הרווח של המשרד ואין כל סיבה אחרת להמשיך להעסיקו במשרד?
4. המבחן הארגוני
יכולות הניהול הפוטנציאליות של עורך הדין משפיעות על ההחלטה אם הגיעה השעה לצרפו כשותף לשותפות. כהמשך לדיון במבחן הכלכלי עולה שאלת הניהול והמיצוב של עורך דין שכיר במבנה הארגוני של המשרד כשנבחנת כניסתו למרקם השותפות. במסגרת מבחן זה, נבחנות שאלות מינהליות שונות, כגון: האם עורך הדין יכול לנהל מקצועית וניהולית עורכי דין אחרים תחתיו? כיצד הוא ממוצב ביחס לעורכי דין אחרים בני אותו ותק או ותיקים ממנו?
בשלב זה נשוב למיודענו. גיא, שביצועיו ב-2004 הוצגו בסעיף הקודם, נהפך ב-2005 לשותף רווחים, וכעת הוא שותף רווחים בעל ותק של יותר משמונה שנים, המנהל תחתיו שלושה עורכי דין שכירים וחלק מזמנם של שני מתמחים. בסך הכל גיא מנהל הכנסות שלו ושל הכפופים אליו בגובה של כ-800 אלף דולר שעלות המעביד הכוללת שלהם היא כ-30% (כולל שכרו הקבוע של גיא, לפני חלקו ברווחים).
שינויים אלה שביצע המשרד הדגישו את עיקרון המינוף המקצועי והניהולי, פתרו את שאלת שולי הרווח של גיא, יישמו את מודל התפתחות הקריירה שלו במשרד והרחיבו את התשתית הניהולית של המשרד ואת יכולתו לבזר עבודה מקצועית והגדילו את שולי הרווח הכוללים של המשרד.
אותו העיקרון, כמו גם עקרונות אחרים, אפשר להפעיל כדי לקבוע מתי יהפוך גיא לשותף הון וכיצד, למשל, בשנה ה-11 או ה-12 לוותק המקצועי שלו במשרד, הוא יוכל אולי להחליף את השותף יוסי, שנמצא בשלבי פרישה.
5. השיקול הפרסונלי
שיקול זה הוא תנאי מקדמי לכל שיקול אחר. כל שינוי או תמורות במרקם השותפות או במתווה שלה מביא בסופו של דבר את עורכי הדין הנדונים ליהפך לחלק מהמשרד. יהא האדם העובד המוכשר, המקצועי, החרוץ והישר ביותר - אם הוא לא אדם שעמו נרצה לבלות את רוב שנותינו ואת רוב שעות היום במהלך השנים האלה - כנראה שאין לו מקום במחיצתנו.
ברוב המשרדים וברוב המקרים השותפים הפוטנציאלים הם עורכי דין שגם אם לא גדלו במשרד מראשית הדרך, עובדים במשרד זה כמה שנים. גם במקרים אלה של היכרות ארוכת שנים, ישנם משרדים (מעטים שנעזרים בעזרי אבחון לפני שהם מצרפים שותפים.
6. ניהול סיכונים
גם את ניהול הקריירה וההתקדמות במרקם השותפות יש לנהל תוך שקלול גורמים המגדירים את סיכוניה של הפירמה בנושאים הבאים:
? שכיר בוותק ובמעמד בכיר מחזיק קבוצת התמחות או לקוחות שבהם הוא מטפל זה כמה שנים. על המשרד להיות מודע לאפשרות ששכיר שלא יראה לעצמו עתיד ברור ומסודר במשרד, עשוי "לפזול" למשרדים שבהם כן מובטחת לו מסגרת התקדמות - וינסה להעביר עמו את בסיס הלקוחות שלו, למגינת לבו של המשרד. גם אם מהלך כזה לא יצלח, ברור מה הוא ישדר ללקוחות על תחושותיהם של העובדים במשרד.
? שכיר בוותק ובמעמד בכיר צבר עקומת למידה ארוכה על חשבון המשרד. בחלק מהמקרים עקומת הלמידה מומנה באופן חלקי או מלא על ידי המשרד. לכן יהיה זה מצער אם השכיר יעזוב את המשרד וייקח את עקומת הלמידה הזו למשרד אחר מפני שלא הוצג לו מתווה קריירה ברור. הבעיה הזו נהפכת קריטית ככל שהתחום שבו עוסק השכיר ייחודי וספציפי יותר, ויהיה אטרקטיווי יותר בעיני משרדים אחרים שרוצים להיכנס לתחום.
? ניהול לא נכון ולא מתוזמן של מתווה הקריירה של השכירים ופרישתם תוביל להשקעה מחודשת בגיוס, אבחון, השמה והטמעה של עובד חדש, על כל התשומות הישירות והעקיפות הנלוות לכך.
? הזנחת הטיפול במתווה הקריירה של השכירים הוותיקים או טיפול לא נכון בהם, לאורך זמן, יוצרים תגובת שרשרת ל"דורות הבאים", כך שהסוגיות המפורטות כאן מושרשרות לשכבות נוספות של שכירים ומדגישות את הבעיה ביתר שאת.
ניהול סיכונים חשוב ביחס לשכירים ותיקים בשעת כניסתם לשותפות, אך הוא חשוב עוד יותר ביחס לשימור השותפים ברמותיהם השונות, ובעיקר בניהול המעבר משותף רווחים לשותף הון.
הכותב הוא מנכ"ל חברת GLawBAL העוסקת בהשמה, ייעוץ ושיפור ביצועים של משרדי עורכי דין
המסלול של עורך הדין: משכיר לשותף בשישה צעדים
דודי זלמנוביץ
2.5.2007 / 7:44