כשהיה בן 22 יצא שי אלטמן את שערי קיבוץ כפר עציון, קיבוץ דתי בגוש עציון, ללא הכשרה כלשהי. שמונה שנים לאחר מכן, בגיל 30, מונה למנכ"ל ריגלי ישראל, החברה הגדולה בישראל לממכר מסטיקים. המותג המרכזי של החברה הוא אורביט, עם מחזור מכירות של כ-200 מיליון שקל בשנה.
בין לבין, אלטמן הספיק לצבור ניסיון גם בממכר דגים קפואים, ובאחד הימים ענה על מודעת דרושים לתפקיד מקדם מכירות של חברה בינלאומית. בתוך כמה שנים הפך להיות המנכ"ל של החברה, ריגלי, שהיא בעצם מקום העבודה "הרציני" הראשון שלו. כעת, לראשונה מאז מונה למנכ"ל לפני חמש שנים, אלטמן מתראיין. "אף אחד לא בנה אותי. אני בניתי את עצמי", הוא אומר.
לאורך כל הראיון אלטמן משמיע שוב ושוב את מוטיב דוד וגולית, ויש לו סיבה טובה: המתחרה הכמעט יחידה שלו בשוק היא שטראוס-עלית, "תאגיד שטראוס", כפי שהוא מעדיף לקרוא לה. למרות הקושי הגדול שבהתמודדות עם חברת ענק כמו שטראוס בשוק המסטיקים, שמגלגל כ-370 מיליון שקל בשנה (במחירי צרכן), אלטמן וריגלי הם מובילי שוק ושולטים בקטגוריה עם נתח שוק של כ-60%.
"ריגלי היא החברה שהמציאה את המסטיק", מספר אלטמן בגאווה. "אבל קיבלה החלטה אסטרטגית להפוך לחברת ממתקים. לשם כך החברה משקיעה יותר מ-300 מיליון דולר בשנה במחקר ובפיתוח שוק הממתקים".
ריגלי הוא אחד המותגים הוותיקים בישראל. הוא שווק כאן עוד בימי המנדט הבריטי ויובא על ידי ליימן שליסל. ב-97' הוקמה ריגלי ישראל, חברה בבעלות מלאה של ריגלי העולמית. בניגוד למרבית החברות בשוק המזון, המבנה של ריגלי אחר. "אצלנו, שלא כמו בעלית או באסם, חצי מהמכירות נעשות בשוק לא מאורגן. הרשתות הגדולות אחראיות רק לחצי מהמכירות שלי. החצי השני מגיע ממכולות, פיצוציות וקיוסקים. אלו שווקים עם קוד התנהגות שיווקי אחר לגמרי. הרבה מהמוצרים לא עוברים דרך הקופה, אין להם ברקוד, מסטיקים וסוכריות שנמכרים בתפזורת, במשקל. אף אחד לא סופר אותם, כי אין דרך לסרוק אותם בקופה".
איך עובדים בשוק כזה, עם הרבה תחושות בטן?
"כן. עושים הערכות, בלי הרבה נתונים".
העובדה שחצי מההכנסות שלכם מתבססות על שוק עם אופי כזה, מקלה או מקשה?
"זה קל יותר. לעבוד עם 13 אלף קמעונאים הרבה יותר פשוט מאשר לעבוד עם שתיים או שלוש רשתות חזקות. ברשתות, השליטה על המותג לא תמיד בידיים שלי".
מחזור הפעילות השנתי של ריגלי ישראל היה כ-200 מיליון שקל ב-2006. "כ-90% מהם ממכירות ממסטיקים, בעיקר אורביט, והשאר מסוכריות. עד לפני חמש שנים בכלל לא מכרנו כאן משהו חוץ ממסטיקים".
אלטמן נבחר באחרונה לאיש השיווק של החודש מטעם איגוד המפרסמים בשל הצלחת תת-המותג "אורביט פרופשונל", ששווק כמסטיק המסייע לניקוי השיניים. "ב-2006 מכרנו יותר מ-7 מיליון חפיסות. אם מודדים במספר יחידות, זה היה הממתק הנמכר ביותר בישראל באותה שנה".
פרמיה גבוהה על המותג
ריגלי העולמית נוסדה על ידי וויליאם ריגלי לפני יותר מ-120 שנה. החברה פעילה ביותר מ-180 מדינות. לפני כחצי שנה מונה יו"ר חדש לחברה, ביל פרז, הראשון שאינו משושלת משפחת ריגלי. בתפקידו הקודם הוא היה מנכ"ל נייקי העולמית. לחברה מחזור מכירות שנתי של 4.7 מיליארד דולר. ריגלי העולמית מגדירה עצמה כ"חברת ממתקים" ולא כ"חברת מסטיקים".
האם גם בישראל האסטרטגיה היא כניסה לתחום דברי המתיקה בנוסף למסטיקים?
"ליבת הפעילות שלנו תהיה מסטיקים עוד הרבה שנים. זהו הבסיס האיתן שעליו אפשר לגדול ולהתפתח לתחומים אחרים. זה מה שאיפשר לנו להיכנס לסוכריות. ברור שנתפתח גם לכיוונים נוספים".
מהם אחוזי הרווחיות בממכר מסטיקים וסוכריות?
"אנחנו פועלים רק בשווקים שבהם ניתן לגבות פרמיית מחיר גבוהה על המותג. זאת אחת הסיבות שאנחנו לא נכנסים לקטגוריות שקשה למתג אותן, כמו סוכריות טופי. טופי זה מוצר שאין מאחוריו טכנולוגיה. כל יצרן בסין יכול לייצא לכאן טופי".
האם תיכנסו לשוק השוקולד?
"בעולם נכנסנו לשוקולד על ידי רכישת מפעל גדול ומותג בולט ברוסיה. זאת היתה הפעם הראשונה שריגלי רכשה מפעל בתחום השוקולד. זהו מותג שפועל בשוק הפרלינים בטבלאות, שוקולד פרימיום. הרכישה ברוסיה היא בהחלט הצהרת כוונות של החברה העולמית, ולכן גם בישראל ייתכן מאוד שבעתיד ניכנס לשוק השוקולד.
"ריגלי העולמית היא השחקן השישי בגודלו בעולם בשוק הממתקים. קדבורי היא הגדולה בעולם, ופועלת בתחום המסטיקים, הסוכרים והשוקולד. אלו יהיו שלושה תחומים שסביר שגם ריגלי תפעל בהם בעולם. בישראל, אם ריגלי רוצה להמשיך ולצמוח בשיעור דו-ספרתי, היא תצטרך לפעול גם בשוק השוקולד, להביא חדשנות. ישנם המון מוצרים שלא קיימים כיום בשוק הישראלי, כמו פרלינים בטבלאות ובונבוניירות, אבל לא ייעודיות לעונת החגים אלא כאלה שנמכרות לאורך כל השנה. כרגע אין תוכניות מסודרות לכניסה לשוק השוקולד, אבל אנחנו בהחלט בודקים את האפשרות".
תקציב שיווק של 7 מיליון דולר בשנה
לפני כשבע שנים ניסתה נסטלה, באמצעות אסם, להיכנס לשוק השוקולד בישראל - וכשלה. היא הכניסה קו מוצרים בתחום הטבלאות, ולאחר כשנה הורידה אותם מהמדף. לפני כחמש שנים ניסתה קדבורי, באמצעות חברת כרמית (שאינה בבעלותה) להיכנס לשוק השוקולד וכשלה אף היא. שטראוס-עלית הדפה כל ניסיון לקחת ממנה נתחי שוק ומכירות בשוק זה. ההדיפה של עלית אף עלתה לה בחקירה והאשמות מצד הממונה על ההגבלים, על ניצול כוחה המונופליסטי בתחום.
מדוע שריגלי הקטנה תצליח במקום שבו כשלו נסטלה-אסם וקדבורי?
"לפני 15 שנה היו כאן רק מסטיקים של עלית, וכיום אנחנו שולטים בשוק. אז נכון שעלית של היום היא לא אותה עלית - הכוח שלה כיום גדול יותר בגלל החיבור עם שטראוס. אבל אני מעריך שאם וכאשר תהיה כניסה לתחום, זה לא יהיה ראש בראש עם טבלאות שוקולד פרה".
קדבורי ניסתה להכניס מגוון רחב, לא רק בתחומים שעלית שולטת בהם, אך האסטרטגיה נכשלה. מדוע שריגלי תצליח?
"קדבורי נכנסו דרך כרמית, שהוא שחקן קטן בשוק הממתקים. הכוח של קדבורי בשוק הישראלי היה הבעיה העיקרית שלה".
לנסטלה-אסם אין בעיית כוח בשוק הישראלי.
"נכון, לנסטלה יש כאן כוח משמעותי, אבל אין לו מושג בתחום הממתקים. אין להם את הידע שיש לנו. מן הסתם, אני מעריך שהם ינסו שוב להיכנס בצורה זו או אחרת לשוק השוקולד. נסטלה הם גוליית לא קטן, אבל שטראוס-עלית זה גוליית גדול יותר בתחום הזה".
הגוליית הזה שאלטמן מדבר עליו, שטראוס-עלית, הוא המתחרה היחיד שלו בשוק המסטיקים. לפני כמה שנים קיבלה עלית החלטה למחוק את המותגים "מותר" ו"עלית" מתחום המסטיקים והסוכריות, ולבנות במקומם את המותג must.
איך מצליחה חברה עם מחזור של 200 מיליון שקל בשנה להתמודד מול קבוצה עם מחזור של 5 מיליארד שקל בשנה?
"אנחנו מתמודדים מולם היטב. יש לנו את האג'נדה שלנו, ואנחנו לא משנים אסטרטגיה בגללם. אנחנו לא יוצא במבצעים או בקמפיין רק בגלל משהו ששטראוס-עלית עשו. בהגדרה, ריגלי ישראל לא עורכת מבצעים. זאת החלטה אסטרטגית כדי לא לפגוע במותג. לי אין מותגים חזקים בתחום הקפה, שאני יכול להרשות לעצמי להפסיד בתחום אחד לתקופה מסוימת ולהרוויח בתחום אחר. אצלנו, אם אנחנו עושים פעילות שיווקית, אלה מהלכים תדמיתיים שקשורים במבצע. אנחנו לא נצא במבצע שלוש חפיסות במחיר של חפיסה אחת, כמו בשוק".
כשאתה יושב למו"מ מול רשתות השיווק, אתה מרגיש שיש לך פחות כוח משטראוס, על אף שאתה מוביל שוק בתחום המסטיקים?
"כן, אני מרגיש שאני קטן יותר. אנחנו נתקלים בבעיות מול המתחרה שמפעיל כוחות שלנו אין. אני לא יכול לאיים בהורדת מבצע בתחום הקפה, אם הרשת לא תקדם לי את מאסט. את יודעת מה, הוא אפילו לא צריך לאיים, הוא שטראוס, מי יסרב לו? קל הרבה יותר לסרב לריגלי. מצד שני, יש רשתות שמבינות שצריך לחזק אותנו כדי לא ליצור לעצמם תאגידי ענק, שיהיה לרשת קשה להתמודד מולם".
דובר קבוצת שטראוס מסר בתגובה: "קבוצת שטראוס מעולם לא יצרה קשר בין מותג must לקטגוריות אחרות, כפי שעשוי להשתמע מדבריו של אלטמן, ואנו מצרים על כך שהוא בחר להשתמש בהאשמות חסרות שחר, שלא היו ולא נבראו ושאינן ראויות".
בשנה שעברה זכה המותג must בפרס האפי פלטינום, המהלך השיווקי הטוב של השנים האחרונות, על בניית המותג בשוק הסוכריות והמסטיקים. מה דעתך על הפרס?
"must זכה בעיקר בעבור הפעילות שלו בשוק הסוכריות, שבו הוא שולט. נכון, בשוק הסוכריות הם עשו מהלך טוב וחכם, אבל בואי לא נשכח שבסופו של דבר הם לא הצליחו להגדיל משמעותית את שוק הסוכריות. הם החליפו את המותג 'מותר' במותג 'מאסט'".
אתה מחזיק נתח שוק קטן מאוד בשוק הסוכריות, אחוזים בודדים. האם יש לך תוכניות בשוק זה?
"סוכריות זה שוק רחב מאוד. הוא כולל סוכריות גומי, מרשמלו, סוכריות ללעיסה, טופי. מוצרים בתפזורת. זהו תחום ענק, ויש לו פוטנציאל גדול: נוכל להגדיל בצורה משמעותית את שוק הסוכריות בישראל, גם כספית וגם כמותית. המכירות שלנו יגדלו משמעותית בשנה הקרובה, ומתוכננים לנו מהלכים בתחום".
ריגלי היא אחת המפרסמות הגדולות בשוק המזון. מנתוני יפעת בקרת פרסום ל-2006 עולה כי אורביט הוא המותג הרביעי בגדולו בהשקעה בפרסום בענף המזון. ההשקעה בפרסום של אורביט גדולה יותר ממילקי, במבה, שוקולד פרה, ביסלי ועוד. אלטמן מסרב לנקוב במספר כשהוא נשאל על גובה תקציבי השיווק-פרסום שלו. הערכות בענף הן כי הוא משקיע תקציב שיווק של כ-7 מיליון דולר בשנה. "קרוב ל-90% מתקציב הפרסום שלנו בטלוויזיה. מדי יום נמכרים יותר מ-2 מיליון מסטיקים בישראל, שיעור החדירה הוא גבוה. אני צריך להיות בטופ אוף מיינד של הצרכן על בסיס קבוע".
לאורביט שמור מקום של כבוד בהיסטוריה המקומית של עולם הפרסום. הפרסומת הראשונה ששודרה בערוץ 2 היתה שלו.
במרוצת השנים, האם אתה מרגיש את ירידת כוחה של הטלוויזיה המסחרית בכל הקשור להעברת מסרים לצרכן?
"בשנים הראשונות של ערוץ 2 ההשפעה שלו היתה אדירה. היינו מעלים קמפיין, ויום אחרי זה היה 'בום' בחנויות. כיום קשה הרבה יותר לבלוט, כי יש רעש תקשורתי הרבה יותר גדול. יש לנו פרסומת בטלוויזיה כמעט כל יום בשנה. האסטרטגיה של ריגלי העולמית בתחום המדיה היא 'מסר קצר וקבוע, באופן מהיר ותכוף'. למשל, לאורביט יש שנים מסר של פתרון החומציות בפה, עם מוצר שעוזר למנוע עששת. לא תראי אותנו מעבירים מסרים של 'מסטיק מגניב'. נדבוק בתועלות בריאותיות. אנחנו היינו הראשונים בתחום המזון ששילבו מסרים בריאותיים במהלכים שיווקיים".
סמן את ההצלחה העיקרית שלך בחמש השנים האחרונות ואת הכישלון הבולט שלך?
"ההצלחה הכי גדולה זה נתח השוק שלנו - 70%. זהו גידול של 13% לעומת נתח השוק שהיה לנו בכניסתי לתפקיד. זה נעשה בזכות הרבה חדשנות: אורביט פרופשיונאל, אורביט בוקס אורביט ווייט. 38% מהמכירות שלנו הם מוצרים בני פחות משנתיים.
"הכישלון העיקרי שלי הוא ההשקה של המותג ג'וסי פרוט לפני שנתיים. זה מותג צעיר בתחום המסטיקים, שמתמקד בטעמי פירות. לא הצלחנו לבנות מותג חדש בתחום המסטיקים, זה היה יקר מדי והמוצרים לא היו מספיק טובים".
איפה אתה רואה את עצמך בעוד חמש שנים, בגיל 40?
"לריגלי יש ישראלים רבים בתפקידים בכירים בעולם: אלון קהן, שמתחיל כעת את תפקידו כמנכ"ל טבעול, הוא בוגר ריגלי ישראל וריגלי העולמית. יש ישראלי בשם דוד בלאס שמנהל את השיווק באסיה. הוא היה תקציבאי שלנו במשרד הפרסום גיתם. מנהל אורביט אורוגוואי-פראגוואי הוא סיימון מוסא, ערבי-נוצרי מישראל. אני מקווה שגם אני אהיה בתפקיד טוב".
שי אלטמן, מנכ"ל ריגלי ישראל: "אנחנו פועלים רק בשווקים שבהם ניתן לגבות פרמיית מחיר גבוהה על המותג"
איילה צורף
3.5.2007 / 9:06