"אם רק הייתי יודעת אז, את מה שאני יודעת היום - הייתי עושה את זה לגמרי אחרת", אומרת סמנכ"לית שיווק ומכירות בחברת היי-טק בינונית. "הבדלי התרבות כמעט הביאו אותנו אל סף פשיטת רגל".
לפני כמה שנים קיבלה על עצמה הסמנכ"לית תפקיד קשה: הקמת סניף ראשון בארצות הברית. "היינו אז סטארט-אפ בתחילת דרכו, וחיפשנו דרכים לקצץ בהוצאות. חישוב קצר גילה כי רילוקיישן לעובד ישראלי הוא תהליך יקר - ולכן החלטנו למנות שני אנשי מכירות מקומיים. מכיוון שמחזור המכירות שלנו ארוך, חלפה שנה שלמה עד שהבנו את גודל הטעות: הם דיווחו על המון מכירות בפייפליין ולקח לנו הרבה זמן להבין שאין מכירה - אלא רק הצעות.
"היינו ירוקים לגמרי ולא העלנו בדעתנו שיכול להיות הבדל אפילו באופן הדיווח - הבדל שנובע משפה ארגונית מקומית שונה לחלוטין משלנו. כשגילינו את זה, היינו כבר על סף קטסטרופה. כיום אני אומרת לכל מי שרק רוצה לשמוע: 'יוצא לעולם? שלח ישראלי. זה אולי יקר יותר - אבל תדע בדיוק מול מה אתה עומד'", מדגישה הסמנכ"לית.
באייר פראנס חושבים בדיוק כמוה. מאז הוקם לפני שנים רבות המשרד הישראלי, שלחה החברה (כיום אייר פראנס-קלמ) נציג צרפתי שיפעיל סניף שכל עובדיו ישראלים. מה שעלול להיראות כמו אג'נדה תמוהה או יותר מזה, יהירות צרפתית מוכרת, נראה לפטריק עמר, המנכ"ל בשנה האחרונה של הסניף הישראלי, נורמלי לחלוטין. "זה טבעי שהמטה ישלח אדם שמדבר את השפה הארגונית שלו למקום רחוק. הדבר מונע הרבה מאוד טעויות לאורך הדרך".
"יותר דומים מאשר שונים"
ההסבר הטריוויאלי הזה לגמרי לא מקובל על חברות אחרות. חברת אקס ליבריס הישראלית מפתחת תוכנה לניהול ספריות ומגלגלת 70 מיליון דולר בשנה. החברה מחזיקה שבעה סניפים בעולם, 15 סוכנים ומשרתת 4,000 לקוחות ב-80 מדינות. המטה יושב בישראל אך המנכ"ל, מתי שם טוב, לא מעלה בדעתו לשלוח ישראלים לעבודה קבועה מעבר לים.
"בראש הסניף הסיני שלנו עומד מנהל סיני", מספר שם טוב. "עם כל הכבוד ליכולת הישראלית - הוא יעשה שם את העבודה הרבה יותר טוב מכל מי שיבוא מבחוץ. זה נכון גם לגבי אוסטרליה, צרפת, בריטניה או ארצות הברית. אמנם היעדים והמטרות נקבעים פה, בישראל, אבל פעילויות המכירות והשירות חייבות להתבצע בידי אנשים שמכירים את השוק המקומי".
ואיך מונעים אי הבנות?
שם טוב: "שומרים על קשר הדוק וקבוע ולומדים להיות קשובים. על אף שהאסטרטגיה נקבעת בישראל, אנחנו חייבים ללמוד להקשיב לאלה שמעבר לים, להכיר אותם ואת המנטליות השונה - ולקבל את התרבות המקומית. צריך לדעת שיש מקומות בעולם שהם פחות גמישים מאתנו או יותר מסודרים מאתנו, ולקבל את זה.
"בחברה שלנו אנחנו מתאימים עצמנו אליהם, ולא להפך. זה דורש הקשבה, גמישות ויצירתיות. מעניין לגלות עם הזמן שאנשים בכל העולם יותר דומים אחד לשני מאשר שונים, ואם יש נכונות והקשבה - הכל מסתדר".
אבל עובד מקומי לא מוצלח עלול להסב נזק קשה לחברה שיושבת אלפי קילומטרים ממנו.
שם טוב: "זה לא קורה אם עושים מה שנשמע אולי בנאלי: בוחרים את האנשים הנכונים, אלה שידעו לעבוד בחברה גלובלית ולהסתגל לסטנדרטים. אנחנו משקיעים הרבה מאוד כסף בגיוס המקומיים - לוקחים את חברת ההשמה הטובה ביותר בכל מקום ולא מתפשרים גם אם זה לוקח זמן.
"אישית, אני לא מאמין בחטיפת עובדים ממתחרים כי אם העובד באמת טוב - לא אצליח לחטוף אותו. אבל אני מאמין במשיכת אנשים טובים מתחומים משיקים, ואת זה צריכה לעשות חברת השמה מקומית טובה. בנוסף, אני מאמין כי מעביד צריך להיות נדיב ולתת יחס טוב ותנאים מצוינים. הרי העובד המקומי חשוף להרבה יותר פיתויים מעובד ישראלי שמגיע לזמן קצוב".
נס מול SAP
בנס טכנולוגיות - חברה שביצעה בתוך שבע שנים 14 מיזוגים ורכישות ומעסיקה 8,000 עובדים ב-16 מדינות - חושבים כמו באקס ליבריס. כחברה המגדירה עצמה ספקית שירותים, מתעקשת נס על אסטרטגיית הניהול המקומי.
בכנס בנושא ניהול טרננס-אטלנטי של המכללה למינהל שהתקיים לפני כשבועיים סיפר הסמנכ"ל הבכיר אורי בן ארי, כי רוב פעילות החברה נשענת על המשולש ישראל-ארצות הברית-הודו. "מובן שקיימים הבדלים תרבותיים", הודה בן ארי. "אבל אנשים אינטליגנטים יכולים לחפות עליהם. אף ישראלי לא ינהל בהודו, או בכל מדינה אחרת שבה אנו מקיימים פעילות - "המגע המקומי מאוד חשוב לנו, ואנחנו מתעקשים עליו".
איך מונעים בעיות שיכולות להיווצר בשל הבדלים תרבותיים?
בן ארי: "מדברים הרבה בטלפון, משתמשים בווידיאו-קונפרנס ויוצרים הרבה מאוד מפגשים בין-אישיים, כדי לוודא שנוצרת שפה משותפת. לא שולחים עובד ישראלי קבוע".
בחברת SAP חושבים אחרת. בניגוד לנס טכנולוגיות - SAP היא חברת פיתוח שמחזיקה שמונה מרכזים בעולם, בין השאר בארצות הברית, גרמניה, בולגריה, הודו ובסין.
"האתגר", אמר בכנס מיקי שטיינר מנהל מרכז SAP בישראל, "הוא ניהול 12-13 אלף מפתחים בנקודות שונות בעולם וסיום פרויקטים איכותיים בלוחות זמנים הגיוניים וברמת הוצאות סבירה". הפתרון, לדבריו, הוא חלוקת תפקידים ברורה. המוצר שמוגדר בארצות הברית בלבד, מפותח בעיקר בישראל ובגרמניה - ונתמך בהודו. למרות חלוקת התפקידים מודה שטיינר כי הבדלי התרבויות הם סוגיה משמעותית בניהול הטרנס-אטלנטי - ולכן אינו רואה ברילוקיישן מלה גסה.
"מטרת הרילוקיישן היא יצירת גשר תרבותי בין ישראל לבין נקודות אחרות בעולם", מסביר שטיינר. "ניתן למנוע חלק נכבד מהחיכוכים אם מעבירים צוותי פיתוח ממקום למקום והם מלמדים אחד את השני את השפה הנכונה. יותר מפעם אחת ראיתי איך מנסים לנהל עבודה מרחוק, וכמה קל זה נעשה כשנשלחים לשם אנשים לתפקיד קבוע".
מה התנאים לרילוקיישן נכון?
שטיינר: "רצוי כי עובד שיוצא לחו"ל יכיר היטב את המנטליות של המקום שאליו הוא נשלח (כי שם גדל, חי כמה שנים או עבד בעבר). נקודה חשובה נוספת היא הניסיון: מ-SAP לא יצא אדם לרילוקיישן בפעם הראשונה - אלא אחרי שכבר עשה תקופה כזו בעבר".
כמו SAP ונס, גם קיידנס היא חברת היי-טק גלובלית. קיידנס מעסיקה 5,000 עובדים, 150 מהם בישראל. מטה החברה יושב בסן חוזה שבארצות הברית. את המרכז הישראלי הקימה החברה באמצעות רכישת סטארט-אפ ישראלי ומיזוגו המלא בחברה.
"במצב כזה", מסביר עמוס זיו מנהל מרכז הפיתוח של קיידנס בישראל, "אין כל סיבה שהמטה ישלח אדם לחיות פה. הרי החברה נקנתה בשל סגולותיה וברור שאם תהיה אינטגרציה טובה - היא יכולה להתנהל היטב גם ללא ה'אח הגדול'. לעומת זאת, אם הייתי נדרש להקים מרכז חדש לחלוטין במקום רחוק, הייתי מתנהל אחרת.
"בעברי הייתי ממייסדי סטארט-אפ שהקים פעילות גם ביפאן", ממשיך זיו. "בנק ההשקעות מולו התנהלנו ייעץ לנו חד-משמעית לקחת מנהל מקומי. בדיעבד, זה יקר ולא מוצלח: הסנכרון בין קצבים, שיטות עבודה, טיפול במשברים - הכל היה כל כך שונה, ולכן גם קשה מאוד לניהול מרחוק.
"בעיה פסיכולוגית"
"הייתי ממליץ לחברה ישראלית שמקימה פעילות חדשה מעבר לים לשלוח, בשלב ראשון, מנהל ישראלי ולמנות מספר שתיים מקומי, כדי לצמצם את פוטנציאל הפערים. רילוקיישן הוא אמנם עניין יקר, אבל אסור להסתכל על הכסף בעניין הזה - אחרת עוד תמצא עצמך מתגעגע להוצאות שיהיו בטלות בשישים לעומת הצלחה או כישלון של המיזם החדש.
"בהמשך להמלצה הראשונה, הייתי ממליץ לשלוח מינימום אנשים נדרש, כי עלולה להיווצר בעיה פסיכולוגית כשמגיעה משלחת ומסבירה ל'נייטיווס' איך לעבוד. איוש כל תפקידי המפתח על ידי ישראלים הוא מודל שעלול להיות בעייתי. שלח מנהל אחד, שיהיה מסוגל להסתדר עם עובדים מקומיים גם כשהוא הישראלי היחיד באזור", מסכם זיו.
לתגובות: nihul@themkarker.com
לגייס הודי או לסמוך על הישראלי?
טלי חרותי-סובר
22.5.2007 / 22:15