מה לא נכתב כבר על שירות: שבעולם תחרותי הוא זה שמעניק את הערך המוסף; שחוויית הלקוח היא זו שתגרום לו ללכת או להישאר; שמוצר מצוין זה דבר חשוב אבל לגמרי לא מספיק. בשנים האחרונות גם הורחבה הטרמינולוגיה - זרם ההרצאות, השיחות והכנסים שנגעו בחשיבות השירות הפנימי (בתוך הארגון ובין המחלקות השונות) והחיצוני (מול לקוחות החברה) איים להטביע סופית את המנהל המבולבל. מעניין לגלות כי למרות הדיש האינסופי והדיאטה המצטברת, רק מעטים יודעים באמת איך לתת אותו.
ד"ר נדב גולדשמידט, מומחה בניהול שירות מהקריה האקדמית אונו, חושב שמדובר בבעיה בסיסית: "קונצפט השירות הכוללני, זה שאומר שכל עובד בחברה הוא גם נותן שירות, מראה אמנם ניצנים ראשונים, אך עדיין לא מושרש בארץ. הטרמינולוגיה אמנם מדברת על שירות פנימי וחיצוני, ומשפטים כמו 'הארגון כולו הוא שירות' נשמעים פה ושם, אבל היישום חלש. הדוגמה הבאה יכולה להבהיר למה: עובד מאושר שקיבל מכתב תודה מלקוח עשוי לקבל בונוס, אלא שהמנהלים שכחו שמאחורי אותו נציג עומד מערך שלם שאיפשר לו לתת את השירות. ברגע שלא מתייחסים גם אליו, נפגעת התפישה המוצהרת שקובעת כי הארגון הוא שירותי מהמנקה ועד המנכ"ל. המסר המוצהר אומר דבר אחד, המעשה אומר דבר אחר. למה שעובד שאינו פוגש קהל יתייחס לעצמו כאל נותן שירות?"
ירון מונד, סמנכ"ל פיתוח עסקי בקבוצת הייעוץ אביב, חושב שהפער בין ההצהרות למעשים מגיע מכיוון אחר. "בשנים האחרונות", הוא אומר, "מנהלים למדו להגיד 'הלקוח במרכז' ולדרוש מדדי התייחסות לעניין, אלא שהאמירה לא מבוססת על הגדרת הערך שהארגון מסוגל לתת ללקוח. הגדרת הערך ללקוח היא צעד ראשון וקשה, שעליו מדלגים בדרך כלל בדרך להטמעת תפישת השירות הכוללת. הדבר קורה כי מנטליות הניהול הישראלית עדיין תקועה בניהול המשאבים, ולא בניהול צורכי הלקוחות.
"לדוגמה: חברות רבות עסוקות בייעול שירות הלקוחות, ויש המון התעסקות עם הנושא, אלא שחברה נבונה שמגדירה בשלב ראשון את הערך שהיא נותנת ללקוח, לא תמדוד כמה זמן ממתין לקוח, אלא את כמות הפניות החוזרות. לחברה כזאת ברור שהלקוח שמבקש שירות פנה בגלל בעיה שייתכן כי ניתן היה לפתור אותה בשלבים הרבה יותר מוקדמים של התהליך, ואז השאלה כמה זמן הלקוח ממתין בכלל לא היתה רלוונטית.
"קופת חולים, למשל, תעסוק בניהול רופאים, אחיות, מיטות או מכשור, כי אלה המשאבים שהיא יודעת לנהל. היא לא יודעת לנהל את צורכי הלקוח בדרך מניעתית שתסייע לה להקטין את השימוש במשאבים הקיימים.
"דוגמה נוספת: בנקים עוסקים במספר הלקוחות שמחכים בתור ובזמן ההמתנה. לכאורה יכלו להוסיף פקידים וזמן ההמתנה היה יורד, אלא שהוספת כוח אדם פירושה הגדלת משאבים כספיים ופגיעה אפשרית בייעול. אנחנו מציעים חשיבה אחרת: תגדיר את הערך שאתה נותן ללקוח, תבדוק את צרכיו ותגלה שבחצי מהמקרים הוא בכלל לא צריך להגיע לסניף. אם תיתן לו את השירות בפורמט אחר, לא תצטרך לעסוק במספר הפקידים.
"הדילוג על השלב הראשון, ההגדרתי, וההתעסקות עם המשאב הקיים במקום עם הצורך, ממשיכים להוביל חברות שלא מסוגלות באמת לשפר את המערך השירותי הפנימי והחיצוני שלהם".
הטענה הפופולרית קובעת ששיפור השירות פירושו פגיעה ברווח.
מונד: "הטענה הזאת פשוט לא נכונה. יש מתודולוגיות מוכחות, שמיושמות כיום בעיקר בחו"ל ושייחשפו ב-10 ביוני בכנס 'להוביל לתוצאות', שניתן ללמוד מהן שייעול תהליכים בשלביהם הראשונים מביא בשורה התחתונה לשיפור אמיתי בשירות, ללא תוספת משאבים וללא פגיעה בהכנסות החברה".
מניסיונך, לאיזה כיוון הולך תחום השירות בישראל?
"אני אופטימי. נכון שיש פער משמעותי בין הצהרות למעשים, אבל התחרות הקשה והחברות הגלובליות שהגיעו הנה הביאו לעלייה גדולה במודעות. כמו כל תחום גם אותו צריך ללמוד. עצם ההתעסקות האובססיווית בו מכיחה כי יש רצון לשנות דברים, ואני בטוח שיישום מתודולוגיות חדשניות יביא לשינוי דרמטי".
גמד, ענק וימים כחולים
שינויים דרמטיים נרשמים כבר בימים אלה בקרב חברות גדולות, המשקיעות זמן ומאמץ כדי לשכנע את עובדיהן כי כולם, אבל כולם, נקראים להניף את דגל השירות המצוין. המבקרים יטענו כי הפרויקטים הראוותניים הם דבר מקומי ונטול אפקט, כזה שנשכח יומיים אחרי שהסתיים; המצדדים יגידו כי טיפה ועוד טיפה יצטרפו לנהר גדול של שירות.
חברת הכבלים HOT סבלה מדימוי שירותי נמוך למדי. כשהחליק דוד קמיניץ לכסאו של קודמו, רם בלינקוב, הוא החליט לעשות מהפכה. המבצע "HOT - שירות טוב חוזר אליך" הוא פרויקט פנימי שנועד לשכנע את כלל העובדים כי לקוחות החברה אינם בהכרח בעלי הממיר שבבית.
במסגרת המבצע חולקו 4,500 העובדים ל-50 קבוצות במן משחק "גמד וענק" למבוגרים. "כל קבוצה קיבלה לטיפולה לקוח - קבוצה אחרת מתוך החברה", מספר עוזר המנכ"ל אייל נוה. "היא למדה אותו ואת צרכיו, הבינה מה מפריע לו לתת שירות מצוין, ואחרי אישור מההנהלה עשתה הכל כדי לסייע לו להתגבר על הקשיים". כך למשל, קבוצת אנשי תוכן גילו כי ה"לקוח", אנשי התיאום הטכני בבאר שבע, סובלים מתנאים גרועים במיוחד בחדר שממנו הם פועלים. הם יצאו דרומה, שלפו את העובדים ליום חוויתי מחוץ למתחם ועסקו יום שלם בשיפוצו.
אנשי ההנדסה גילו כי הדרך להלהיב את העובדים היא להתקין צ'קלקה שמופעלת בכל פעם שמתבצעת מכירה. אנשי קבוצת הנדסה אחרת שימשו יומיים נהגיהם של אנשי השירות העסקי, ויצאו יחד איתם למפגש אינטנסיווי עם לקוחות. במקביל השתלטו אנשי השירות הטכני על רחובות שלמים בחיפה במטרה לשמח לקוחות פוטנציאליים, ואנשי שירות הלקוחות שיושבים תמיד מאחורי האוזניה יצאו לבקר לקוחות בבתים. "המטרה היתה ללמד כל עובד בחברה שכולנו גם לקוחות, ושניתן להפוך אדם ללקוח מרוצה על ידי יצירת המייל הנוסף שכולנו נדרשים לו".את הערך המוסף של הפרויקט גוזרים בחברה עד היום. "דברים השתנו", ממשיך נוה, "ולא רק ברמת ההתלהבות המקומית אלא גם ברמת הפעילות היום-יומית".
לדוגמה?
"בעקבות המשובים שהגיעו אחרי המשחק, הוחלט כי אחת לחודש ייצאו המנכ"ל והסמנכ"לים לחצי יום בשטח עם הטכנאים. האדם שמקבל התקנה לא יודע שעוזר הטכנאי הוא בעצם מנכ"ל החברה. גם אנשי הטלמרקטינג יצאו למפגש פנים אל פנים עם לקוחותיהם, כי המגע האישי מעלה את רמת השירות, וכל תהליך הטיפול בתלונות המגיעות לחברה השתנה ונוגע להרבה יותר אנשים".
גם ביורוקום תקשורת דיגיטלית מנסים לרתום את כלל העובדים באינטנסיוויות. "אנחנו מאמינים ששירות אינו ניתן רק על ידי מי שפוגש את הלקוח, אלא שכל עובד בחברה הוא גם נותן שירות", אומרת אורית אליהו פנחסוב, מנהלת חטיבת משאבי האנוש והדרכה. "לכן הוחלט על ביצוע 'ימים כחולים': אחת לחודש מצוותים 20-30 אנשי המערך המשרדי (אנשי מעבדה, כספים, גבייה וכדומה) לאנשי מערך השטח. כשהם מגיעים איתם ללקוחות, הם מבינים קודם כל את האתגרים העומדים בפניהם וכך יידעו לתת להם גם שירות פנימי טוב יותר.
"במהלך הפגישה עם הלקוח יש לאנשי הצוות המשרדי גם תפקיד: הם מדברים עם הלקוח ומנצלים את הפגישה לקבלת משוב שלא יינתן בדרך כלל לאיש השטח שאיתו הוא בקשר קבוע. ברור לנו כי בשיטה הזאת אנו מחברים את כל עובדי החברה לנושא השירות ומבהירים כי לקוח חיצוני ופנימי חד הם".
אם בבנק הפועלים חושבים שהשלום מתחיל בתוכנו, הרי שבבנק לאומי הבינו באחרונה כי דווקא השירות מתחיל בפנים. "יועץ חיצוני יכול להגיע המון פעמים ולדבר על הנושא", אומר אייל בירן, ראש ענף קימעונות ואחראי על תחום השירות בבנק, "אבל הערך המוסף האמיתי מגיע מהעובד שנותן יום-יום שירות ואצלו מצטבר ניסיון עצום שהוא יכול לחלוק עם עובדים אחרים.
"הדרך שלנו היתה הקמת מערך יועצי שירות פנים-ארגוניים, נבחרת בת מאה איש המורכבת ממנהלים ומורשי חתימה שנבחרו לאחר סינון קפדני ופועלים בהתנדבות. כל אחד מן היועצים עובר קורס אינטנסיווי ואחראי על שני סניפים, שאליהם הוא מגיע במטרה לנתח פעילות ולסייע לייעל את תהליכי השירות. אנחנו משתמשים בעצם במשאבים קיימים ורותמים את כלל עובדי הארגון לנושא השירות כדי להפוך את חוויית הלקוח למקסימלית. הפרויקט פועל כבר שלושה חודשים, ואנו רואים שהייזום השתפר מאוד ומהירות השירות והאכפתיות גדלו".
חברת "מועדון הקפה" מחנכת את עובדיה לשירות בעל ערך מוסף כשהיא שולחת כל אחד מהם, בין אם הם אנשי שירות ומכירות או אנשי המשרד, לשמש לקוחות סמויים בבתי קפה. "זה שירות שאני נותן ללקוחות שמשתמשים במוצרים שלי", אומר סמנכ"ל השיווק אופיר פרימר. "גם מי שלא בא במגע עם לקוחות כל יום יכול להגיע כלקוח סמוי, לתת משוב ברור על איכות הקפה ובמקביל לתת חוות דעת על התנהגות המלצר או טעמו של הסלט. זה טוב ללקוח, זה לא פחות טוב לעובד שלי, שמבין פתאום מה פירוש לתת שירות".
ברשת המלונות פתאל מגייסים לחינוך לא רק את כל עובדי הרשת באשר הם, אלא גם את הלקוחות. שמעון לוי, סמנכ"ל משאבי-אנוש, קורא לזה שירות ב-360 מעלות. "העבודה המלונאית היא עבודה מאוד שוחקת, ושחיקה פוגעת ברמת השירות", אומר לוי. לדבריו, הרשת יוצאת מדי פעם במבצע "נותנים את הלב" שההשקעה בו עשויה להגיע למיליון שקל.
"במהלך קרנבל השירות האינטנסיווי מקבלים אורחים לבבות צבעוניים שערכם 30 או 250 שקלים ומעניקים אותם לעובד שנתן להם שירות טוב במיוחד", מסביר לוי. "כל לב שניתן נפדה מיידית לכסף מזומן ונכנס היישר לכיסו של העובד".
מאחר שאת הלבבות ייתנו האורחים רק למי שבא איתם במגע, ולא למי שאחראי על טיב האוכל אך ספון במטבח למשל, נותנת הרשת לבבות גם למנהלי מחלקות שרשאים לחלקם לעובדי לב המלון - אלה שאינם פוגשים לקוחות אך נותנים להם שירות פנימי איכותי. כך למשל, יכול מנהל הקבלה לתת לב כסף או זהב לחדרנית או איש משק. "חשוב לנו להבהיר כי בכל מלון יש מעגל שלם של שירות", מסכם לוי, "וכולם, הן נותני השירות הפנימי והן נותני השירות החיצוני, יכולים רק להרוויח ממנו".
לתגובות:
nihul@TheMarker.com
מה משותף לבנק לאומי, HOT, יורוקום, מועדון הקפה ורשת מלונות פתאל?
טלי חרותי-סובר
5.6.2007 / 12:16