בימים שבהם זועק המקצץ הגדול ביבי נתניהו מעל כל במה, לצדק, חמלה וחסד, נופלת טרמינולוגיית הזרימה של משה חורב, מייסד ומנכ"ל אורקל ישראל ומשנה לנשיא עולמי, על אוזניים קשובות.
כבר שנים שהוא מוכן לספר לכל מי שרק רוצה לשמוע על השינוי הדרמטי שחל בחייו האישיים והמקצועיים מאז שלחה אותו יועצת ארגונית אחת לאשראם של הגורו המת אושו בפונה, איך פגש את הטאו והטנטרה לבוש גלימה אדומה, איך איבד שליטה על גופו באחת הסדנאות במקום והמדריכה נאלצה לעזור לו לעצור את הפרכוסים. לאורך הראיון הוא מודיע כי הוא מתרגל מדיטציית נשימה כל הזמן, מרחיב את השקט שנוסך הטאי צ'י ומיידע בגילוי לב שאשתו די מבוהלת מהעניין החדש שמצא בחייו - "לא רוח", הוא אומר, "אלא מודעות".
הוא בן 59 אבל לא חושב על העתיד ("אני כאן ועכשיו, מקשיב לך לגמרי, לא עוסק בשום דבר אחר") ומה שמטריד אותו באמת זה הסידורים לקראת הביקור באשראם קטן ולא מוכר בהודו, שם הוא מתכנן למלא את הסוללות בספטמבר הקרוב. "פעם", הוא אומר, "הייתי בוס לחצן, ריכוזי, בקיא בפרטים הקטנים, דוחף, עצבני ולא מתפשר. התורות המזרחיות הבהירו לי שאפשר לנהל גם אחרת".
גברים טומטומים לא מוותרים על שליטה
הכל התחיל לפני כשמונה שנים כשאורקל, שאליה הגיע אחרי קריירה מפוארת בצבא (שכללה גם את פרס ישראל לביטחון על פיתוח טיל הפופאי) וניהול חברת hp, סבלה ממשבר ניהולי קשה. "אנשים היו רבים פה כל היום כמו חתולים", מספר חורב. "דבר לא זרם. גם אני הייתי מתוסכל כל הזמן. יצאתי מהצבא עם תפישת ניהול צנטרליסטית ולוחצת שמל ווה בהמון משברים. בשורה תחתונה אף אחד לא היה מרוצה גם כשעל פניו הכל נראה טוב וההצלחה מוכחת. עם התפישה הזו הגעתי גם לאזרחות, פעלתי באופן אוטומטי ועצרתי לחשוב רק בעקבות המשבר. פתאום הבנתי שאני לא מבין את היסודות שלו ושמשהו חייב להשתנות".
לתחום המקצועי הביא את פרופ' בעז רונן, מומחה להשבחת ערך חברות, לייעוץ קרוב ואינטנסיווי ששינה את פני החברה. "זה היה המפץ הקטן", אומר חורב. "המפץ הגדול היה שינוי דרך החשיבה שלי. התחלתי לקרוא כמו מטורף את אושו, קרישנמורטי ואחרים. בשלב מסוים גם נסעתי לפונה, והבנתי שכמו כולם, גם אני דפוק. שאני צנטרליסט מטומטם שנדמה לו שיכול לשלוט בהכל, בעוד הדרך הנכונה לעשות את הדברים היא ללא מאמץ, תוך שמירה על זרימה נכונה ומתמדת, ויתור על האגו והפיכת הפירמידה המקובלת על פיה".
כלל ניהולי ראשון שלימד אותו הטאו קשור במעברו של המנהיג, המוביל, המנכ"ל או המפקד - מהחזית לרקע. "את השדה", אומר חורב, "צריך להשאיר לקבוצה. ככל שאתה יותר ברקע - כך יותר דברים יקרו לבד. כשאתה זז הצדה, נוצרת זרימה שיש בה רצון, כיף, שיתוף פעולה ואמון. זה לא פשוט. במיוחד לנו, הגברים הטומטומים שמתעקשים לא לוותר על שליטה, אבל זו הדרך הנכונה לנהל. מתוך תורות המזרח הבנתי שמערכת השליטה ההדוקה שאותה הבאתי לארגון פשוט לא נחוצה, שהפיקוח חונק במקום לקדם".
בד בבד החליט חורב להפוך את הפירמידה הניהולית ולאפשר לצעירי הארגון להתבטא. "צעירים הם אנשים עם מרץ, הם רוצים להוביל ולנצח והכל קורה מתוך אש פנימית בוערת ונטולת פחדים", הוא אומר. "אם לא תיתן להם להם לעמוד בראש משימות, הם לא ירגישו שותפים במערכת, וילכו למקום אחר - אולי תשמור על ה'כבוד' שלך, אבל הפסדת אנשים טובים. זו לא הדרך הנכונה לנהל ארגון שמבקש תוצאות. ברגע שהבנתי את זה, היה לי קל יותר לסגת לרקע ולתת לבעלי תפקידים שונים בארגון להוביל דברים באופן אמיתי, תוך לקיחת כל האחריות. אולי זו הסיבה שאורקל אינה סובלת מהתחלופה ההיסטרית המוכרת בשורות ההיי-טק ואנשים נמצאים פה גם עשר שנים ויותר. זה לא קורה בגלל משכורות עתק יוצאות דופן, אלא, בין היתר, בגלל אנשים יכולים לבטא את עצמם ברמה האישית והמקצועית".
יש לך תלקיח?
לא רק הפיכת הפירמידה והמודעות לזרימת התהליכים השתנו אצל המנכ"ל אלא גם, ואולי בעיקר, היחס לאנשים. "פעם ניהלתי דרך משימות", אומר חורב. "כיום אני מנהל דרך אנשים. אם פעם הייתי אדם משימתי וכועס הרי שבחמש השנים האחרונות שיטת הניהול שלי כוללת הרבה שקט, הקשבה ורגישות לאנשים. כשאני נמצא עם מישהו, אני רק איתו, לא קורא מיילים, לא מדבר בנייד, לא חושב על דברים אחרים לגמרי. חשוב להדגיש שאין פה שאנטי, כי עובדים מאוד קשה, אבל יחסי האנוש והעבודה הזורמת יוצרים אווירה טובה במקביל למחויבות עמוקה לארגון".
אם מנכ"ל נמצא ברקע ונותן לצעירים לנהל - מה בעצם תפקידו?
"תפקיד המנכ"ל לעזור להגדיר מטרות יחד עם אנשיו. הוא המנטור והקואץ'. תפקידו גם להגדיר את גבולות הפעילות ולא לתת לאיש לחרוג מהם. כשאני רואה שאנחנו פורצים את הגבולות, אנשים נקראים לסדר. אני לא נותן לקטסטרופה להתרחש. ומצד שני, כחלק מההובלה האישית, אני נותן לאנשים לטעות. טעויות הן חלק מצמיחה ואם לא תיתן לטעות עכשיו, תשלם מחיר הרבה יותר גבוה אחר כך. אני לא אומר שלא צריך לבקש לשים לב בצמתי החלטות, אבל יש לכבד את החלטת המוביל, גם אם נדמה שזו הולכת להיות טעות".
איך יוצרים זרימה בתוך ארגון גדול?
"אימצנו שתי טכניקות עיקריות: התלקיח ופגישות התכנון. בסוף כל פרויקט גדול נפגשים האנשים הרלוונטיים לתהליך הפקת לקחים מובנה הנקרא תלקיח. בצבא קוראים לזה תחקיר, אבל אנחנו רוצים שזה ייקח אותנו לעתיד. בתלקיח מתרחשים שני סבבים: בראשון כל אחד רשאי לדבר רק על עצמו, בשני מותר לדבר גם על תפקוד של אחרים. מכיוון שזה מוטמע בתרבות הארגונית, אנחנו רואים שאנשים לא פוחדים לדבר, הן על הטעויות וההצלחות של עצמם, והן על אחרים. התהליך לא מושלם אבל מספק לנו הפקת לקחים עמוקה יותר מבעבר.
"טכניקה נוספת היא הזמנה לפגישת תכנון ומחשבה. יושבים האנשים הרלוונטיים ומגדירים את המטרה. זה נשמע טריוויאלי אבל זה לא. תוך שיחה מתגבש ה'למה', ונוצר חיבור רגשי של האנשים למטרה המוגדרת. אחרי שיחה כזו, שיכולה להיות בת חצי שעה בסך הכל, הם זורמים לתוכה תוך יצירה של מחויבות הדדית. אני קורא לזה סוף מעשה במחשבה תחילה. כשפגישה כזו לא נעשית אנחנו רואים כמויות אדירות של ויכוחים שנוצרים תוך כדי ביצוע, והזרימה נפגעת".
המשקעים יורדים, החיוך עולה
ככה עובדים גם באורקל העולמית?
"כחלק מחברה עולמית אני מאוד מקפיד על שמירה על חוקיה, אבל בתוך החוקים יש הרבה מאוד חופש לפתח כללים מקומיים. התלקיח, למשל הוא שילוב של הצבא, אורקל העולמית וניסיון החיים שלי. באופן כללי אני חושב שמנכ"ל ישראלי לא צריך להתנגש באופן שיטתי עם מעסיקיו שבחו"ל. זה לא אומר שאני לא יוצא עכשיו למלחמה על תוכנית היעדים של השנה הבאה - זה ייקח ארבעה ימים של ויכוחים עם הבוס שלי באירופה, וכשזה ייגמר אני אתמקד בתוכנית החדשה באופן מוחלט ונטול משקעים. זה נכון גם כשמדובר בלקוחות - לפעמים 'הורגים' אותנו במשא ומתן שנוצר בתהליך קשה ומלא אמוציות, אבל ברגע שהוא נגמר, נגמרים גם המשקעים ועולה החיוך. ככה אני מנהל בשנים האחרונות ומתברר שזה הופך את החיים, ואת העבודה, להרבה יותר נעימים".
אתה ממשיך לנסוע להודו וללמוד. עמיתיך לא מרימים גבה?
"לא מעניין אותי כהוא זה מה חושבים עלי, ואם זה היה מעניין - מן הסתם לא הייתי נוסע. אני לא מטיף, לא מביא סדנאות לעבודה ולא מרצה לעובדים. מי ששואל, עם זאת, מקבל תשובות מלאות. הבוס שלי בצרפת אומר לי: 'כל פעם שאתה נוסע להודו, התוצאות יותר טובות'. כיף לי לנסוע, ולא פחות כיף לחזור".
mailto:manihul@TheMarker.com
"הבנתי שכמו כולם גם אני דפוק"
טלי חרותי-סובר
12.6.2007 / 8:43