מאת: ג’ונתן נואלס וריצ’רד אטנסון
כשריצ'רד קופל התמנה לסגן נשיא טכנולוגיות מתקדמות בחברת השירותים GTECH (כעת חלק מחברת גרופו לוטומטיקה מרומא) ב-2002, החברה נהנתה מפריחה מדהימה: היא שלטה ב-70% מהשוק שבו היא פועלת, המניה נסחרה במחירי שיא והחברה נהנתה מבסיס לקוחות נאמן; על אף כל זאת קופל ידע שעתיד החברה לא בטוח.
"המערכות שלנו היו מיושנות, לא גמישות ולא יעילות", הוא אומר. "אם החברה לא תבצע שינוי טכנולוגי משמעותי בתשתיותיה לא נצליח להתחרות בחדשנות או להציע פתרונות מהירים ויעילים אשר יעמדו בדרישות הלקוחות".
לאחר שקיבל את תמיכת צוות ההנהלה הבכיר של GTECH, נתקל קופל בהתנגדות מסיווית לשינוי מצד הצוות הזוטר, זה שצריך היה לשאת את השינוי על גבו. מכיוון שהחברה פעלה כל כך טוב והצליחה כל כך, לא הבין הצוות מדוע זקוקה החברה לשינוי דרמטי כל כך.
כפי שטוען ג'ון קוטר בסיפרו "להוביל שינוי" (בהוצאת בית הספר למנהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד, 1996), שינוי מוצלח מתחיל בתחושת הכרח. כיצד, אם כן, יוצרים גם בארגונים הפועלים היטב תחושת הכרח?
1. חשוב לדבר ולהסביר שוב ושוב. חשוב לטעון לחשיבות העסקית של השינוי במונחים ברורים וחד משמעיים וללא הפסקה. קופל ציין בפשטות ובצורה ברורה את הסיכון שעומד בפני GTECH: "לא נוכל לשרת את לקוחותינו בעתיד" הוא אמר פעם אחר פעם. יחד עם מנהלים נוספים נסע קופל למשרדים הבינלאומיים של החברה, שם פגשו כ-1,000 מפתחי מוצרים שאמורים היו להיות מושפעים בצורה המשמעותית ביותר מן השינוי. קופל שלח גם הודעות חוזרות בנוגע לצורך בשינוי בכל מערכות הדואר הפנימיות בחברה, אי-מיילים, מאמרים, שיחות בחדרי ישיבות ובכל ערוץ תקשורת אפשרי. בנוסף על הדברים שאמר הוא הזמין מומחים חיצוניים שידברו עם העובדים. לחברה גם הגיעו מתכנתים מחברות שונות כמו IBM וסאן מיקרוסיסטמס ששוחחו עם העובדים "בגובה העיניים" על חשיבות השינויים. כל אלה החלו ליצור את הבאזז הדרוש.
2. קבע יעדים מפורטים. חשוב שאתה כמנהל תקבע מן ההתחלה מהם היעדים המדויקים של השינוי, אך תן לעובדים להחליט כיצד הם יגשימו את אותם יעדים. תן להם לבדוק כיצד יוכלו ליישם את הדרישות מבלי לשנות דבר. כדאי להבהיר עד כמה השינוי נחוץ.
לדוגמה, קופל נתן למתכנתים של GTECH רשימה של הדרישות מהמערכות החדשות שיותקנו בחברה, בהן היכולת ליצור אינטגרציה עם תוכנה חיצונית של שותף שלישי.
"כאשר הם אמרו 'המערכות שלנו לא יודעות לעשות זאת'", אומר קופל, "שאלתי אותם כיצד הם מתכננים לעמוד בכל זאת ביעדים שהוצבו. כאשר אתה אומר לאנשים מה צריך להיעשות, אך נותן להם להחליט כיצד, אתה מקבל שיתוף פעולה טוב בהרבה".
3. הכר בקשיים והודה בטעויות. אתר את הקשיים של העובדים הזוטרים בהתמודדות עם השינויים. הודה בטעויותיך והיה נכון לבצע שינויים במהלך העבודה. לקופל היה ניסיון רב עם טכנולוגיית אינטרנט אך הוא לא הכיר היטב את תוכנות הלוטו שמפתחת החברה. כאשר אחד העובדים הוכיח לו שאחד השינויים עליו התעקש יוצר בעיות אינטגרציה בין מערכות, קופל הסכים לוותר על המוצר, על אף ש-GTECH כבר השקיעה כמיליון דולר בפיתוח הראשוני.
4. התאם את סגנון המנהיגות שלך. דע מתי אתה צריך להורות ולהתעקש על ביצוע דברים, ומתי ניתן לנקוט בגישה משתפת וחברית. "לא ניתן לבצע שינוי משמעותי בחברה על ידי שימוש בדוקטרינות צבאיות קשוחות, ואתה לא יכול לגרום לאנשים ללמוד משהו שהם לא רוצים", אומר קופל, שהתעקש על שיתוף מקסימלי. השיטה היתה פשוטה: כדי לשכנע עובדים לשתף פעולה ולא להילחם, הסביר קופל לעובדים כי "ללא השינויים נתקשה לרצות את לקוחותינו, נתקשה לעמוד בסטנדרטים שקבע הממשל ונתקשה לזכות בחוזים ובעסקות - מה שעלול לפגוע בעתיד בחוסנו של הארגון".
ברגע שהעובדים ראו את האפשרויות שעומדות לפניהם, הם הפשילו את השרוולים ונרתמו למאמצי השינוי.
-
הסוגיה: נדרש שינוי בארגון אך החשש מהתנגדות גדול
הפתרון: אנשים יאמצו את השינוי הסופי אם התהליך יבוצע נכון
הדרך: להחדיר להכרת העובדים את הצורך בשינוי על ידי חזרה על הנושא, לתת להם לבצע את השינוי שנקבע, להודות בטעויות ולהיות נכון לשינויים תוך כדי תנועה. לא להילחם - לשתף
איך תוביל שינוי מבלי לשרוף את הבמה עליה אתה עומד?
Harvard Monday Morning
12.6.2007 / 10:35