ביוניליוור המנכ"ל הולך הביתה ב-17:00

מנכ"ל יוניליוור, מוטי קרן מוטרד. אלה לא המכירות של החברה שמטרידות אותו, גם לא רכישת טיב טעם על ידי גאידמק, והשאלה כיצד זו תשפיע על שוק המזון. קרן, 43, מוטרד מבריאות הציבור - מהשמנת היתר וממחלות הלב. לאחר שבמשך שנים ארוכות שיווקה יוניליוור מוצרים משמינים ועתירי כולסטרול ושומנים - מיונז, מרגרינה, ודגני בוקר עתירי סוכר - מכה החברה על חטא ומודה כי רבים מהמוצרים ששיווקה ללקוחותיה, פשוט מזיקים לבריאות.

"אני חושב שאנשים עוד לא ממש מבינים שיש קשר קריטי בין היכולת שלנו לחיות חיים ארוכים לתזונה נכונה", אומר קרן, בראיון ל-TheMarker. כולם חושבים שהבעיה של תזונה לא נכונה היא רק השמנת יתר. בעיות לב הן בעיה עיקרית נוספת. חלק גדול ממקרי המוות נובעים פשוט מתזונה לא נכונה, שגורמת לבעיות עורקים ולכולסטרול".

איך המסרים הללו מסתדרים כשהם יוצאים מפי מנכ"ל של חברה שמתפרנסת ממכירת מוצרים עתירי שומן וכולסטרול?

"אני משווק מרגרינה מזולה, שמשפיעה באופן חיובי, אני נותן לילדים שלי לאכול אותה. זאת מרגרינה באישור איגוד הקרדיולוגים הישראלי והעולמי. לצערי, הצרכנים מבולבלים וחושבים שהיא מזיקה".

אתה משווק גם את בלובנד, המותג הנמכר ביותר בתחום המרגרינות, והיא עתירת שומנים מזיקים.

"בלובנד אינה מזיקה. זה נכון שהיא אינה משפיעה לטובה, אבל היא גם אינה משפיעה לרעה. אני מוכן לתת את המוצרים שלי לבדיקה של כל גורם מקצועי שיבחן אותם בחינה מדעית, אבל אני לא מוכן להישפט על ידי דיאטנית שעשתה קורס של שלושה חודשים וקובעת שהמוצרים לא בריאים".

ויוניליוור אכן מצאה לה גורם מקצועי שיעיד על מוצריה. זה שנתיים משתפת החברה פעולה עם איגוד הקרדיולוגים בישראל. כחלק משיתוף הפעולה הזה הסכים האיגוד שהחברה תציג את הלוגו שלו על אריזות מוצרי מזולה כהוכחה לכך שהם בריאים.

לאחר ביקורת שהופנתה כלפי האיגוד על שהוא משמש כלי שיווקי בידי חברה מסחרית, הוסר הלוגו. "בעבר שילמנו לאיגוד, אבל כעת אנחנו לא משלמים. אנחנו מימנו את הבדיקה של המוצרים, הרי לא ניתן לצפות שהאיגוד יממן את הבדיקות. אבל אז היה עלינו עליהום גדול בעיתונות, וחבל. אלפי צרכנים ישראלים לא אוכלים מזולה כי הם קראו בעיתון שזה לא בריא".

אתם לא מממנים שום חלק מהפעילות המשותפת עם האיגוד?

"אנחנו מארגנים את הכנסים ואת ימי העיון, אנחנו מזמינים את האנשים וגם את המרצים. הורדנו את הלוגו של איגוד הקרדיולוגים הישראלי ושמנו את הלוגו של איגוד הקרדיולוגים העולמי. יוניליוור עובדת איתם בעולם".

בארבע השנים האחרונות יוניליוור ישראל משתפת פעולה גם עם משרד החינוך בתוכנית שנקראת "תפור עלי". כ-1,000 בתי ספר יסודיים משתתפים בתוכנית. "מדובר בתוכנית שאינה ממותגת. התלמידים לא יודעים שתלמה עומדת מאחוריה", אומר קרן.

על גבי החומר הלימודי אכן לא מופיע הלוגו של תלמה, אך נכתב בו בבירור כי החומר מוגש באדיבות תלמה. החברה השקיעה עד כה 4 מיליון שקל בתוכנית.

יוניליוור היא לא החברה היחידה שפועלת בתחום החינוך. קוקה קולה מפעילה במכון וינגייט את "הכפר האקטיווי", שמטרתו לעודד ילדים לפעילות גופנית, ורבוע כחול מפעילה תוכנית בשם "חכמים בריבוע" שמטרתה לחנך לצרכנות נבונה. נדמה ששיעור החדירה הגבוה של החברות לבתי הספר מצביע על כך שמדובר בצעד שמועיל לחברות במיוחד.

איך נוצר מצב שבו חברות מסחריות מממנות את חינוך הילדים לתזונה נכונה בבתי ספר?

"אנחנו מכירים את הקשיים התקציביים של משרדי הממשלה. ליוניליוור 1,000 מדענים שחוקרים את השומנים במזון. למשרד החינוך אין תקציבי מחקר, ולכן אין להם יכולת לממן את התוכניות האלה. אני חושב שאם עושים את זה נכון, ומשרד החינוך עושה את זה מצוין - לא מאפשר להכניס פרסומות, ובודק את התכנים - אז זה בסדר. אנחנו מכינים את הערכה, אנחנו מלמדים את המורים, והם מלמדים את התלמידים. יורדים הרבה על משרדי הממשלה, אבל כמות הידע שיש לילדים כיום על תזונה הוא גבוה לאין שיעור מאשר בעבר".

לדברי קרן, הנדבך הראשון בפעילות לתזונה נכונה הוא חינוך. השני הוא טיפול במוצרים עצמם: "כל החברות לקחו על עצמן להוריד את הסוכר מהמוצרים לילדים. זה לא רק אנחנו, גם המתחרים שלנו עושים את אותו דבר, מוסיפים רכיבים שמשפרים את הבריאות כמו ויטמינים ומינרלים".

לדבריו, התקשורת אחראית לחלק גדול מהבלבול שנוצר אצל הצרכן: "הצרכן כבר לא יודע מה בריא בשבילו. אתמול הוא שמע שדגנים זה לא בריא, קודם לכן הוא קרא בעיתון שירקות ופירות זה לא בריא, לפני זה הוא שמע שחלב לא בריא. לכן החלטנו לשנות את השפה התקשורתית של יוניליוור. לא נפרסם אמירה בריאותית, אם היא לא אמיתית ונכונה עד הסוף. כמו כן לא נפרסם לילדים מתחת לגיל שש מוצרים שלא עומדים בסטנדרט של איכות ובריאות".

בעצם, אתה מקריב את כריות, מהמותגים החזקים שלך בתחום דגני הבוקר, מוצר עתיר סוכרים?

"כיום הצרכנים רוצים כריות, אבל אני רוצה לעודד אותם לצרוך פחות כריות ולהגדיל צריכה של מותגים בריאים יותר, כמו שוגי כוכבים, שמכיל סיבים תזונתיים, ותוספים בריאים. כשעוזרים לצרכן לבחור מה שטוב עבורו זה עובד".

קרן הוא חבר הנהלת איגוד תעשיות המזון. ככזה, הוא לא מנסה לצמצם רק את צריכת הכריות אלא גם את צריכתם של מוצרים עתירי מלח. "רוני קוברובסקי, יו"ר איגוד תעשייני המזון, (ונשיא קבוצת קוקה קולה ישראל) החליט על ייסוד אמנה שיחתמו עליה כל חברות המזון הגדולות וכיום עובדים באיגוד על ניסוחה. יהיה קשה להחליט מה הרכיבים שצריך לצמצם במזון, כי אנחנו מתחרים אחד בשני. אבל אפשר וצריך להגיע להחלטות משותפות".

מה מטרת המהלכים האלה?

"הם נועדו לתת מענה לעליהום על חברות המזון. יש בעיית בריאות שנובעת מתזונה לא נכונה, מאורח חיים לא בריא. לציבור יש רצון למצוא אשם, וחברות המזון נתפסות כאשמות. אנחנו לא אשמים ולא גרמנו לבעיה הזאת. זאת בעיה של החיים המודרניים".

להגיד 'אנחנו לא קשורים למזון הלא בריא' זו במקרה הטוב היתממות.

"אנחנו לא רוצים לחפש אשמים. אורח החיים המודרני מביא עמו דברים טובים, ודברים לא טובים. המטרה היא לשפר את המצב. כולנו אשמים, אני מסכים. חברות המזון מאמינות שיש להן אחריות בעניין. בסופו של דבר אנחנו אלה שמדברים עם הציבור והילדים יום יום בסופרמרקט ובפרסומות".

מי זו יוניליוור?

יוניליוור, שסיימה את 2006 עם מכירות של 1.3 מיליארד שקל, מדורגת במקום החמישי בדירוג ספקי המזון של חברת המידע סטור נקסט. קרן אומר כי מכירות החברה צמחו ב-2006 ב-3%, לאחר שנים רבות שבהן לא צמחו כלל.

למרות זאת, מבחינת הצרכן מדובר בחברה אנונימית. הוא מכיר היטב את תלמה, דאב, קנור, קליק ויתר מותגי החברה, אך השם יוניליוור לא אומר לו דבר. לפני כמה שנים הודיעה החברה על מהלך לקידום השם יוניליוור, אך בינתיים זה הסתכם בהטבעת האות U, סמל החברה, על המוצרים.

"זה מהלך שיתבצע לאט ובזהירות, לא בבת אחת. השם יוניליוור לא יעבור לחזית האריזות.המותגים יישארו ראשונים. אני מסכים שרמת המודעות לשם יוניליוור היא נמוכה. מסקרי מודעות שעשינו, ראינו שרק 5% מהציבור הישראלי שמעו על יוניליוור, חצי מהמשיבים חשבו שזו חברה שמשווקת כלי רכב - הם כנראה התבלבלו עם יבואנית המכוניות UMI".

לדברי קרן, חוסר ההיכרות של הצרכן עם החברה שמייצרת את המוצרים הוא לא רק בעיה. "אחד החששות שלנו הוא שזה יפריע לצרכן אם הוא יידע שמי שמייצר לו את הדגנים מייצר גם את הסבון. להפרדה בין המותגים יכול להיות גם יתרון - כשיש פרסום שלילי על תלמה זה לא פוגע בקנור. הם לא נתפשים כקשורים אחד לשני. מצד שני, אחת הסיבות ליצור היכרות כזאת היא העובדה שלצרכן יותר ויותר אכפת מי החברה שמאחורי המותג, ומהי המדיניות שלה בעניינים כמו מעורבות חברתית וניסויים בבעלי חיים".

על אף ששוק המזון נחשב לאחד היותר תחרותיים בישראל, יש בו כמה קטגוריות שכמעט אין בהן תחרות - למשל קטשופ, מיונז ומרגרינה. מדוע זה כך?

"בעבר, שוק הקטשופ היה אחד השווקים התחרותיים בענף, אבל שולי הרווח בו הצטמצמו לחלוטין. מכיוון שכבר כמעט לא ניתן להרוויח כסף ממכירת קטשופ, החלטנו לצאת מהקטגוריה הזאת ולהשאיר אותה לאסם. קטגוריות אחרות הפכו למוצרי בסיס, למשל מלח, סוכר, קופסאות שימורים. בקטגוריות כאלה אין ולא תהיה תחרות. זה יהיה המקום שבו יגדלו המותגים הפרטיים. במקומות שבהם אי אפשר לגבות פרמיה ולהרוויח כסף ממיתוג לא תהיה תחרות.

"למשל, שוק האקונומיקה הוא שוק שיצאנו ממנו, מכיוון שאי אפשר למתג אותו. מסיבה זו גם אין סיכוי שניכנס לאבקות כביסה, למרות שברחבי העולם יוניליוור מוכרת אבקות כביסה ב-4 מיליארד דולר בשנה. יוניליוור ופרוקטר אנד גמבל הן שתי השחקניות הכי גדולות בעולם בתחום ושתי החברות מפסידות על זה כסף כמו שיכורים. מלחמות המחירים דירדרו את הקטגוריה. גם בעולם וגם בישראל".

האם יש קטגוריות העומדת בפני סכנת הידרדרות דומה?

"בוודאי שיש סכנה שזה יקרה בעוד קטגוריות. באבקות כביסה, למשל, עד שמישהו לא יבוא עם פריצת דרך אמיתית, התחום ימשיך להידרדר. סבונים נוזליים לידיים היא קטגוריה בסכנה, היא לחלוטין הפכה לשוק של מחיר.

"בדיוק מהסיבות האלה עשינו ביוניליוור ישראל מכירת חיסול. נפטרנו מהרבה מותגים בשנתיים האחרונות. בתחום בעלי החיים, האקונומיקה, אבקות הכביסה טיפ וביומט. כל מה שהוא מוצר בסיס, נפטרנו ממנו, וזה פגע בשורה התחתונה שלנו בשנתיים הראשונות".

בתחום השוקולד לא ראינו חברה שהצליחה לאיים על ההגמוניה של שטראוס-עלית: יוניליוור נכשלה עם קליק, נסטלה וקדבורי התקפלו. האם לנצח נישאר רק עם הפרה?

"עלית עושה עבודה מצוינת ובנתה מותג לתפארת. ההשקה של קליק טבלאות לא תאמה את האסטרטגיה של קליק, שפועל בעולם החטיפים. טבלאות זה אחד המוצרים שיהפוך מהר מאד למוצר בסיסי והרווחיות בו נשחקת. כיום לא הייתי מקבל את ההחלטה להיכנס לקליק טבלאות. אין לי שום יתרון על שוקולד פרה.

"אחת הטעויות של אנשי שיווק היא לקחת מותג ענק ולנסות למתוח אותו. יום אחד המותגים הפרטיים ישתלטו בגדול על תחום השוקולד, ועלית תפסיד שם המון כסף. סופר דוש, רשת פרטית שפועלת בבת ים לא הגיעה להסדר עם עלית והחליטה להביא טבלאות בעצמה. הם מוכרים אותן בכמויות".

לצד קטגוריות שיוניליוור יצאה מהן, יש קטגוריה שהחברה מסרבת לוותר עליה - היא משיקה שוב ושוב את שמפו דאב. בשנה האחרונה הוא כבר הושק מחדש שלוש פעמים, ולא מצליח לצבור נתח שוק משמעותי, אלא נשאר סביב ה-5%.

מתי תיכנעו ותוותרו לפרוקטר על שוק השיער?

"אנחנו מאוד מרוצים מההשקה של שמפו דאב. ב-2006 הסתכמו המכירות ב-8 מיליון שקל, השנה הוא הולך למכור ב-16-17 מיליון שקל. קשה לפצח את הקשר בין דאב לשיער וידענו את זה. לא נתייאש גם אם נצטרך להשיק אותו עוד שבע פעמים. בכל מקרה, 5% משוק השמפו זה המון כסף. אני לא הולך עם נתחי שוק למכולת, אני הולך עם כסף. אם מוצר יודע למכור ב-20 מיליון שקל מספיק לי נתח שוק של 3%.

"אני לא מסתכל על דאב לבד, אנחנו מתחרים בקטגוריה ולא במותג. אני שואף לאתגר את פרוקטר אנד גמבל (משווקת פנטן, הד אנד שולדרס והרבל אסנס) במובילות. כמותית אני מאוד קרוב אליה. היעד הוא נתח שוק של 25% של פינוק ודאב ביחד".

בשנה האחרונה השיקה שופרסל את המותג הפרטי שלה. איך זה משפיע על יוניליוור?

"אם אני הייתי רשת שיווק גם אני הייתי נכנס למותג הפרטי, אבל במקומות הנכונים. ריצה מהירה עשויה להיגמר בכישלון. אנשי שופרסל נכנסים מהר מדי ליותר מדי קטגוריות. במיונז הם כישלון - זה ספק שהחליט לערבב שני מוצרים. בחטיפי בר גרנולה יש להם הצלחה חלקית. צריך לבדוק את המותג הפרטי על פני תקופה ארוכה. הוא מאיים בעיקר על הספקים הקטנים בקטגוריה. עלינו הוא מאיים פחות".

מי שעוד נכנסו לתחום המותג הפרטי הם חברי "הרשת הרביעית" - רמי לוי, אבא ויקטורי ועוד ארבע רשתות פרטיות. האם מבחינתכם זו לא יריקה לבאר שהם שתו ממנה, הרי הספקים בנו את "הרשת הרביעית"?

"אנחנו לא בנינו את 'הרשת הרביעית', הם בנו את עצמם. כל עסק צריך לעשות מה שנכון לו. אחד הדברים שיקשו על הרשת הרביעית להצליח עם מותג פרטי זה גודל. אין להם מסה קריטית, צריך יכולת ניהולית, וצריך לדעת לאיזה קטגוריות להיכנס. חוץ מזה קשה לעבוד עם שותפים - כל אחד מושך לכיוון אחר".

אחת ההשלכות של רכישת קלאבמרקט על ידי שופרסל היתה התחזקותה של שופרסל עד לנתח שוק של כ-38%. הכוח הזה גרם ללא מעט משברים בין ספקים לרשת, אך נראה כי יוניליוור לקחה את המתח הזה רחוק מכולם. במארס 2006, עקב סכסוך מסחרי, ירדו מוצרי יוניליוור ממדפי הרשת למשך יותר מחודש. קרן, שהיה אז מנכ"ל חדש ולא מוכר, נכנס למלחמה חזיתית ומתוקשרת עם אפי רוזנהויז, מנכ"ל שופרסל.

איך היה להילחם בענק כמו שופרסל?

"מאוד מפחיד. זה לקוח גדול, ואני מנכ"ל חדש שרוצה מאוד להצליח. זה לא מה שהייתי צריך בשנה הראשונה שלי. חשבתי שנכון לבנות מערכת יחסים בריאה שמושתתת על הצרכים ואסטרטגיות משותפות מאשר להיכנס למלחמה. אני לא מאחל לאף אחד להתמודד עם דבר כזה".

מה למדת מהפרשה?

"שבסופו של דבר ההיגיון מנצח, שיש פתרון לכל דבר וצריך למצוא את הדרכים היצירתיות אליו. למדתי גם שצריך להיות עקבי. התייעצתי עם מומחים בחו"ל על מקרים דומים שהיו בעולם, אבל גם שם לא היו משברים בפרופורציות כאלה. הפתרון היצירתי היה לייצר ערך מעבר לדברים סטנדרטים כמו חצי אחוז הנחה. היתרון שלי מתפקידי הקודמים (קרן היה סמנכ"ל שרשרת האספקה של יוניליוור ישראל לפני מינויו למנכ"ל) הוא בהיכרות עם שרשרת האספקה, ושם הצלחתי למצוא את הפשרה ולכונן משהו חדש".

אתה עומד בראש נציגות של חברה עולמית. עד כמה המטה הבינ"ל מעורב במה שקורה בישראל?

"אנחנו מיישרים קו עם יוניליוור העולמית בכל הקשור למותגים הבינלאומיים. המעורבות שלהם בניהול היומיומי קטנה מאוד. הם מגיעים לביקור פעם ברבעון ומקבלים דיווח חודשי, אבל אנחנו מדינה קטנה ועם תמהיל שונה ביחס לעולם, מכיוון שיש לנו את המותגים תלמה ופינוק. אני מרגיש שיש לי את כל החופש לקבל החלטות, אבל אני מניח שהם יותר מעורבים מאשר בנסטלה לדוגמה".

איפה תהיה בעוד חמש שנים?

"נהוג שקדנציה ביוניליוור נמשכת ארבע-חמש שנים. אין מניעה שאשאר 10-15 שנה, אבל קשה לי לראות את עצמי עושה את אותו תפקיד. כשאראה שאני נהפך מקובע, ארצה מן הסתם ללכת. יש לי בעיה - אין לי לאן ללכת בחברה בישראל. רציתי להיות בחו"ל, וכבר עשיתי את זה, אבל אני לא חושב על זה. העתיד לא מטריד אותי".

השינוי הגדול ביותר שערכה החברה מאז כניסתו של קרן לתפקיד, לפני כשנתיים, הגיע ממקום בלתי צפוי. העובדים מתבקשים לסיים את יום העבודה שלהם בשעה 17:00. כן, גם המנכ"ל הולך הביתה בשעה הזו, ופרט לאנשים בודדים, המסדרון שומם.

"החזון שלנו מדבר על צמיחה באמצעות חיוניות (Vitality). זה בא לידי ביטוי בצורה של המשרדים, וזה אומר איזון בין הקריירה לחיים האישיים. אמרנו שאנחנו צריכים יותר נשים בהנהלה. בארגונים במדינת ישראל, בממוצע 17% מהמנהלים בכל הדרגים הם נשים, אצלנו זה 50%. שידרגנו את כל מערכות התקשורת כדי שאנשים יוכלו לעבוד מהבית, אף אחד אינו מחויב להגיע בשעה מסוימת".

לדברי קרן, הלחץ שאנשים מצויים בו פוגע בעבודה, ולא תורם לה. "השנה הכרחתי את כל המנהלים לקחת חופש. וזה כולל אותי. זה מתחיל מהמנכ"ל ויורד למטה. גם קבלת ההחלטות ירדה למטה, ויש יותר אחריות לדרג הנמוך יותר של המנהלים".

בשבוע שעבר סער שוק המזון עם רכישת השליטה בטיב טעם על ידי ארקדי גאידמק תמורת 100 מיליון דולר. בתחילה שמרו ראשי ענף המזון על שתיקה, אך בכנס המזון של אגוד תעשיות המזון, לכולם כבר היה מה להגיד.

קרן, עושה רושם, הוא המתון מכולם: "אני מבין את החשש בענף מכך שהרכישה אולי נובעת ממניעים לא כלכליים, מה שיכול לגרום להורדת מחירים ואולי לסחרור של כל השוק בדומה למה שקרה לפני שנתיים בפרשת קלאבמרקט. מצד שני אם גאידמק ישקיע כסף רב ויגדיל את הרשת, הוא יכניס את השוק לתחרות אינטנסיווית יותר, ואם זו תהיה תחרות הוגנת, אז אני מברך על כך".

קרן מוסיף כי הרשתות קצת בלחץ, מכיוון שאחד היתרונות של השחקנים הגדולים הוא שיש הרבה כסף ואז אפשר לעשות מהלכים ארוכי טווח. "הניסיון שלנו מהתחרות לא טוב. במקומות יותר מתקדמים בעולם יש רגולציה שמונעת תחרות מחירים פרועה. גדלתי על ברכי הקפיטליזם. התחרות גורמת לך לחדד את העוצמות שלך, וכסף חדש שייכנס לשוק זה דבר מבורך".