מהן ההשלכות של הרגלים רעים הפוגעים בביצועי מנהלים?

מאת מרשל גולדסמית



בעשר השנים שבהן כיהנתי כחבר במועצת המנהלים של קרן פיטר דרוקר, אחד הדברים החכמים ביותר ששמעתי אותו אומר היה: "אנחנו מקדישים זמן רב כדי ללמד את המנהלים מה לעשות. אנחנו לא מקדישים מספיק זמן ללמדם מה לא לעשות. חצי מהמנהלים שאני מכיר אינם צריכים ללמוד מה לעשות, הם צריכים ללמוד מה לא לעשות".



המלים של דרוקר היו מקור השראה משמעותי עבורי בעבודתי כמנחה של מנהלים בדרג הביניים בחברות שונות ברחבי העולם. לאורך שנות עבודתי, זיהיתי 20 שגיאות שכיחות של מנהלים. כאן אתמקד בשלוש מהן:



1. הרצון הבלתי נשלט לשפר הצעה של עובד



הרצון הבלתי נשלט להכניס ערך מוסף לכל דיון הוא שכיח בקרב מנהיגים הרגילים לנהל את העניינים. הם אינם מצליחים להיפטר משרידי הסגנון הניהולי הישן, במסגרתו היה עליהם להגיד לכולם מה לעשות. עבור אדם מצליח, זה כמעט בלתי אפשרי להקשיב לרעיונות של אנשים אחרים בלי להגיד:



א. "אני כבר יודע את זה".



ב. "אני מכיר דרך טובה יותר".



מהן ההשלכות של התנהגות מעין זו? דמיינו לעצמכם מנכ"ל שאחד העובדים הכפופים לו מספר לו על רעיון מבריק. במקום להגיד, "רעיון מצוין!" ולעצור שם, הוא אומר, "רעיון טוב, אבל זה יהיה יותר טוב אם תעשה את זה בדרך הזאת". ייתכן מאוד שהמנכ"ל אכן שיפר את תוכן הרעיון ב-5%, אך הוא הפחית את מחויבות העובד ב-50%, משום שגזל את בעלותו על הרעיון. הרעיון של העובד נהפך לרעיון של המנכ"ל - והוא יוצא מהמשרד כשהתלהבותו מהרעיון פחותה.



ככל שאתם מטפסים גבוה יותר בסולם הדרגות בארגון, כך עליכם לחשוב פחות על הניצחונות האישיים שלכם, ולהתמקד באפשרות לתת לאחרים לנצח. עבור המנהלים שביניכם, משמעות הדבר היא שעליכם לבדוק היטב את האופן שבו אתם מחלקים חיזוקים.



אם אתם מוצאים את עצמכם אומרים "רעיון מצוין" ומוסיפים "אבל" או "עם זאת", נסו לקטוע את התגובה שלכם אחרי המלה "מצוין". תגדילו לעשות אם תיקחו נשימה לפני שאתם משיבים, ותשאלו את עצמכם אם מה שאתם עומדים להגיד שווה את זה.



2. שימוש בהערות הרסניות



הערות הרסניות הן הערות פוגעניות וסרקסטיות שאנו מפזרים מדי יום, בצורה מכוונת או בלתי מכוונת, ושאינן משיגות דבר מלבד להעליב את האדם שאליו כיוונו, או להדגיש את עליונותנו.



אם תדחקו באנשים לתעד את ההערות ההרסניות שהעירו במשך 24 שעות, סביר להניח שהם יחזרו עם דף ריק, אך האנשים שאליהם כוונו ההערות ההרסניות זוכרים גם זוכרים. במשובים שאספתי, המאפיין "נמנע מהערות הרסניות" הוא אחד המאפיינים בעלי המתאם הנמוך ביותר בין האופן שבו המנהלים תופשים את עצמם לאופן שבו אחרים תופשים אותם. במלים אחרות, מנהלים אינם חושבים שהם משתמשים בהערות הרסניות, אך האנשים שעובדים עמם חולקים עליהם.



הערות הרסניות הן הרגל שקל לאמץ, בעיקר עבור אנשים הנוטים להסתמך על כנות ככלי ניהולי אפקטיווי. הבעיה היא שהכנות יכולה ליהפך בקלות לנשק. אנשים מרשים לעצמם לפזר הערות הרסניות ולהצדיק זאת בכך שהם כנים.



לפני שאתם מדברים, שאלו את עצמכם:



1. האם ההערה הזו תסייע ללקוחות שלנו?



2. האם ההערה הזו תסייע לחברה שלנו?



3. האם ההערה הזו תסייע לאדם שעמו אני מדבר?



4. האם ההערה הזו תסייע לאדם שעליו אני מדבר?



אם התשובה היא לא, שמרו את ההערה לעצמכם.



3. להציג את הפגמים שלנו כיתרונות



לכולנו יש אוסף של התנהגויות שאנו מגדירים כ"אני". אלה ההתנהגויות הכרוניות, החיוביות והשליליות כאחד, שאליהן אנו מתייחסים כישות שלא ניתן לשנותה. אם אנחנו מסוג האנשים שאינם מחזירים טלפונים, אנחנו סולחים לעצמנו בכל פעם שאנו שוכחים להחזיר טלפון. "כזה אני, מה לעשות. תתמודדו עם זה".



אם אנחנו מאחרים ללא תקנה, דוחים משימות לרגע האחרון והורסים באופן קבוע את לוחות הזמנים של אחרים, אנחנו עושים זאת משום שאנו נאמנים לעצמנו. שינוי של התנהגות זו ייאלץ אותנו ללכת נגד החלק העמוק והאמיתי ביותר של ההוויה שלנו. זה יהיה לא אותנטי. הנאמנות השגויה לטבע האמיתי שלנו היא אחד המכשולים הקשים ביותר בדרך לשינוי ארוך טווח בהתנהגות שלנו.



כשאתם מתקשים להשתנות בגלל היאחזות בתדמית כוזבת - או חסרת תכלית - של עצמכם, זכרו כי מנהיגות אפקטיווית אינה התמקדות בעצמכם, אלא במה שאחרים חושבים עליכם.



מרשל גולדסמית הוא יועץ למנהלים ונמנה עם חברי סגל ההוראה בבית הספר למינהל עסקים טאק של דארמות קולג'



הסוגיה: שלושה הרגלים גרועים של מנהלים: הרצון הבלתי נשלט לשפר הצעה של עובד, שימוש בהערות הרסניות והצגת פגמים אישיים כיתרונות.



הפתרון: כדאי להיפטר מהם, ויפה שעה אחת קודם.



הדרך: אל תגיד "זה מצוין, אבל...", עצור את עצמך לפני הערה לא-מסייעת, זכור כי מנהיגות אפקטיווית תלויה במה אחרים חושבים עליך.