אל תיתנו להם לטבוע

מאת אריק ג’יי מקנאלטי



הסוגיה: כיצד לנהל החלפת צוותי הנהלה בצורה היעילה ביותר



הפתרון: מודעות והכרת אסטרטגיות שונות



הדרך: דרוש תוכנית הכשרה מסודרת, הקפד על יצירת גבול ברור בין התפקיד הישן לחדש, ברר מיד בהתחלה מי הם מוקדי הכוח, בנה צוות לטעמך אך המתן 90 יום עד לפיטורים



החלפה לא יעילה של צוותי הנהלה היא תהליך יקר ופוגע, שניתן למזע ר את נזקיו בקלות יחסית, אך רוב הבכירים כלל אינם חושבים עליו או מביאים אותו בחשבון. שימו לב: מנהל ממוצע מקבל תפקיד חדש בכל 2-3 שנים. בכל מעבר שכזה יחלפו כשישה חודשים בממוצע עד שייהפך מצרכן של ערך תאגידי ליצרן של ערך תאגידי.



אם מחשבים את מספר הקידומים בחברה בינונית ממוצעת, ובמקביל את פרק הזמן הארוך שבו החברה אינה פועלת ביעילות מרבית, ניתן להבין עד כמה פוגעים קידומים לא יעילים ברווחיות החברה.



נתון נוסף שכדאי לשים לב אליו מעלה מייקל ווטקינס, פרופסור בביה"ס לעסקים של הרווארד. לטענתו, הפעולות שמנהלים שקיבלו תפקיד חדש מבצעים בשלושת החודשים הראשונים קובעות כמעט תמיד את מידת הצלחתם בתפקיד בטווח הרחוק. בספרו "The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels", בוחן ווטקינס אסטרטגיות לשימור מומנטום חיובי בזמן החלפת תפקידים. עבודתו של ווטקינס מתייחסת לארבעה רכיבי מפתח:



1. הכן תוכנית הכשרה מסודרת. לפי ווטקינס, כישלון בתהליך ההחלפה עלול לנבוע מגישת "או שתלמד לשחות או שתטבע". הוא טוען שעבור מנהלים חדשים יש ליצור תוכנית לימודים מסודרת הרבה לפני היום הראשון בתפקיד. על התוכנית לכלול את כל המידע הקשור לשווקים, למוצרים, ללקוחות, לטכנולוגיות ולמערכות, ובנוסף גם לתרבות ולפוליטיקה החברתית. "יש להשתמש במגוון רחב של מקורות מידע כדי לקבל תמונה מדויקת וכוללת של המצב", אומר ווטקינס. "התחל בממונה הישיר עליך, בקולגות בחטיבות האחרות בחברה, אך על תשכח להתייעץ באנשי המכירות, הספקים, הלקוחות, האנליסטים והמפיצים".



2. קדם את עצמך .כשג'ורג'יה נרדי (שם בדוי) קודמה לתפקיד סמנכ"לית כספים בחברה בעלת שווי שוק של 500 מיליון דולר, היא נכנסה לתפקיד בהתלהבות רבה ואת הפרויקט הראשון שקיבלה השלימה בהצלחה. אך לאחר זמן לא רב החלו להישמע תלונות על חוסר תקשורת עם הכפופים לה וחוסר יעילות בעבודתה.



האם היא הסתירה את תכונות האופי האלה לפני הקידום? לא, אך מאחר שקודמה בלי שנמצא לה מחליף, נאלצה נרדי לתפקד בשני תפקידים במקביל: החדש והישן. נטילת תפקיד ה"גיבורה" כמעט ועלתה לה במשרתה. "זוהי טעות נפוצה", טוען ווטקינס. "עליך לקדם את עצמך תוך יצירת קו הפרדה ברור בין התפקיד הישן לחדש, ולברר היטב את ציפיות הממונים עליך".



3. היזהר מפרות קדושות. כשאליסטר גרינפילד מונה לתפקיד בכיר בסטארט-אפ, הוא מצא שלחברה מודל כלכלי לא יציב, ולכן הכין תוכנית חלופית. המנהלים האחרים לא אהבו את התוכנית החדשה. "לא הבנתי את מאזן הכוחות הלא פורמלי", אמר גרינפילד. "הייתי צריך לקבל החלטות קשות ולהביא את החדשות הלא נעימות להנהלה. המנהלת שאותה ביקרתי היתה מוותיקי העובדים בחברה ומקושרת ברמות הגבוהות ביותר. היה לה הכוח לפגוע במעמדי ובאמינותי".



חוקים לא כתובים רבים שזורים ברשתות החברתיות בחברה. זו הסיבה שחשוב ליצור חברויות וקואליציות מהרגע הראשון. תקופת כהונתו של גרינפילד היתה קצרה, אך הוא למד לקח. "בתפקיד הבא עבדתי על יחסי עובדים מהרגע הראשון", הוא אמר. "חיפשתי דרכים לעזור לאנשים כדי שבמקרה הצורך, הם יוכלו לעזור לי".



4. בנה את הצוות שלך .מקס מילר קודם לתפקיד מנהל מפעל. שבוע מרגע הקידום הבין שצוות ההנהלה שלו חסר את הכישורים הדרושים לתפקיד ולכן עמד בפני דילמה קשה והתלבט בין מחויבותו לצוותו ובין מחויבותו לחברה. מכיוון שהתוצאות הפיננסיות היו חיוביות (בזכות לקוח גדול ושבוי), לא ידעה החברה על המשבר. גם הגישה המתגוננת של חטיבת כוח האדם - שחששה שתואשם במחדל - לא סייעה לפתרון הבעיה.



ג'ף דורוצ'ר, סגן נשיא בחברת הייעוץ RHR International אומר שיש שני לקחים ללמוד כאן. הראשון: "עליך להתייחס לקידום פנימי בחברה באופן זהה לקידום לתפקיד בחברה אחרת. יש לשאול את השאלות הקשות, לבקר במתקנים ואצל הלקוחות. הלקח השני: "מנהל חדש חייב לזכור שהוא לא מוגבל על ידי הצוות שירש".



"בניית הצוות הנכון כבר בהתחלה חשובה במיוחד במעברים", אמר ווטקינס. "כלל אצבע טוב הוא להעניק לצוות הנוכחי 90 יום לפני שתחליט מי נשאר ומי הולך. כך תצליח להעריך היטב את העובדים, להתרגל אליהם ולראות אם הם מתאימים לתוכניותיך".



חשוב לזכור שאתה לא לבד במעבר בין תפקידים. הבוס החדש, הכפופים לך והקולגות חייבים לראות שהם מקבלים את הכבוד הראוי להם לפני שהם מעניקים לך את הלגיטימציה המלאה לנהל. אמון והשפעה לא מגיעים מיד עם תיאור המשרה.



לסיכום, ניתן לומר כי מעבר בין תפקידים מהווה השקעה עצומה של החברה ושל המנהיג החדש. על ידי ניהול המעבר כיאות ניתן להגדיל משמעותית את סיכויי ההצלחה.



הכותב הוא מנהל בכיר בהוצאה לאור של בית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת הרווארד



Harvard Business Monday Morning - מפרסומי בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד