מאת גיא גרימלנד וטלי חרותי-סובר
הסיפור הזה מתחיל כמו חלום אמריקאי שהתגשם, אך מסתיים בתפנית לכיוון המזרח התיכון. פול מיראג', 63, יהודי אמריקאי שהיגר מאיראן בגיל 16, המציא ואפל קפוא, הביא אותו למכירות של 50 מיליון דולר ומכר את החברה שהקים לנסטלה תמורת 2.6 מיליארד דולר.
עכשיו הוא מנסה לחנך את היזמים והמנהלים הישראלים להתנהלות נכונה בנבכי התרבות האמריקאית. רק אל תשמיעו לו את המנטרה "אני טכנולוג, מה לי ולשיווק", כי אז הוא באמת יתעצבן - בדרכו האמריקאית הדיפלומטית.
מה יש לו לומר על איש העסקים הישראלי? בעיקר שהוא חסר את אחת ההבנות הבסיסיות ביותר: שעם פיתוח טכנולוגיה מדהימה לא הולכים למכולת - בשביל זה צריך קודם כל מוצר. טריוויאלי? יש יזמים ישראלים שלוקים במחלה הזאת, ומיראג' והקרן שייסד מנסים לרפא אותם.
הוא נולד באיראן, לשם היגרה משפחתו כשברחה מהנאצים. בגיל 16 היגר לארה"ב, שם למד כלכלה לתואר ראשון ומינהל עסקים לתואר שני באוניברסיטת ברקלי. כבר בגיל עשר ידע שכשיגדל יהיה איש עסקים.
כשסיים את לימודיו באוניברסיטה הבין שהוא מוכרח לרכוש ניסיון מעשי במגזר העסקי. וכך עשה, אלא שבניגוד לאחרים המחפשים לקצר תהליכים, מיראג' החליט שהוא עושה זאת "לפי הספר": שלוש שנים של התנסות בחברה גדולה, שלוש שנים בחברה בינונית ושלוש שנים בחברה קטנה.
"בגיל 32 הרגשתי שאני מוכן לצאת לעצמאות", הוא מסביר, ומוסיף: "הניסיון שצברתי עזר לי להקים את המסגרת העסקית המשמעותית הראשונה שלי, וסייע בעיקר כשהחברה שהקמתי, שף אמריקה, עמדה בפני תחרות קשה מצד תאגידים גדולים. יכולתי להעריך מה הם חושבים ולהתחרות מולם באופן אפקטיוויות".
כמו כל אגדה, גם ההתחלה של מיראג' לא היתה סוגה בשושנים. הוא נטל כמה משכנתאות על ביתו הקטן, וכדי לממן את חלומו בתחום קמעונות המזון לווה מהוריו התומכים 200 אלף דולר נוספים.
מיראג' שאל את עצמו איזה עסק עצמאי הוא יכול להקים והבין שעלה על נישה ייחודית כששוחח עם לא מעט שפים והבין שהם מתקשים להכין ואפל פריך וחם ללקוחותיהם במשך כל שעות היום. במזנונים ומסעדות איבד המאכל האהוב את טריותו מהר מדי, וכמויות גדולות היו נזרקות לפח.
מיראג' התגייס לפתרון הבעיה וקבע את הדפוס העסקי של חייו: ייצור מוצרים ראשוניים, כאלה שלא קיימים עדיין בשוק. הוא לא שמח כשמחקים אותו, ולא יעלה בדעתו לחקות אחרים.
"את הנוסחה לוואפל פיתחתי בסופו של דבר בעצמי ורשמתי עליה פטנט", הוא נזכר. "את עבודת הפיתוח ביצעתי בלילה, כשהמשפחה ישנה. הפיתוח ארך כשנה, שכן מלבד הנוסחה הייתי צריך לחשוב גם על המכשיר שמכין את הוואפלים". אל פול הצטרף אחיו, דיוויד מיראג', שסיים את לימודיו בקולג' ועסק בנדל"ן.
חלום הוואפל הקפוא המושלם העסיק את מיראג' עד כדי כך שבאותה תקופה לא עשה דבר מלבד הניסיון להגשים את חלומו. כיום היקף המכירות של הוואפל בארה"ב מגיע ל-50 מיליון דולר בשנה.
לא חששת להשקיע שנה מחייך ואולי להיכשל?
"בכל פעם שאתה עושה משהו, אתה שואל את עצמך: 'האם זה יהיה כישלון? איך זה הולך אצלכם הישראלים בצבא: 'אתה מפחד, אבל ממשיך לעשות את זה'. לכולם יש פחד מכישלון, אבל חיים איתו. אם הייתי עוצר בגלל פחד, הייתי כועס על עצמי ומתוסכל כל החיים".
2.6 מיליארד דולר מנסטלה
רבים היו נחים על זרי הדפנה הקפואים, אך למיראג' היו תוכניות אחרות. הוא קרא בעיתון סטטיסטיקות שקבעו שיותר ויותר אמהות משתלבות במעגל העבודה, והבין כי הן מתמודדות עם בעיה לא קלה: איך לספק לילדים ארוחת צהריים שנשמרת במקרר ובפעולה פשוטה אחת הופכת לאוכל חם וטעים.
ההמצאה הבאה היתה הוט פוקטס (Hot Pockets), מאפה/כריך בשלושה טעמים: חזיר וגבינה, בקר ופיצה פפרוני. בעיני מיראג' לא מדובר בג'אנק פוד, אבל הוא כמובן לא אובייקטיווי. ה"כיס החם" לא היה ממש דל קלוריות, אם כי בשלב מאוחר יותר פותחה גם גרסה בריאה יותר. "התכנון היה שהמוצר החדש ייצא בדיוק כפי שמאפה יוצא מתנור", הוא נזכר.
באותה תקופה, תחילת שנות ה-80, מכשירי המיקרוגל רק החלו לחדור לבתים. התוצאה: רוב הקונים של הוט פוקטס היו רוכשים אותם בסופרמרקט, מחממים אותם במקום ואוכלים מיד. "המאפה היה יוצא לאחר שתי דקות, והיה נראה כאילו יצא מהתנור לאחר חצי שעה. ילדים, נערים, בני 20 ו-30 אהבו אותו. עד היום יש כאלה שאומרים לי שהם גדלו על הוט פוקטס", מספר מיראג'.
הכיס החם של האחים מיראג' רשם ב-99' הכנסות בהיקף של 200 מיליון דולר. המתחרים לא איחרו להצטרף לזירת המאפים הקפואים והחלו לייצר מוצרים דומים. התחרות, שעלולה היתה ליצור אוקיאנוס אדום, עשתה בדיוק את ההפך. "כל השוק הזה התרחב מאוד", אומר מיראג', "והביקוש גדל". 18 מתחרים ספר מיראג' בתחילת שנות ה-2000, אך הם לא הפריעו להכנסות לקפוץ ל-700 מיליון דולר בשנה.
נתח השוק של הוט פוקטס נותר ללא ערעור: 70%-75% משוק המאפים הקפואים נשלטו על ידי שף אמריקה. "השוק אמנם גדל, אבל כל אחד מהמתחרים השקיע בשיווק המוצר שלו", מספר מיראג', "ואנחנו הזענו לא מעט. כיוון שהבנתי מלכתחילה שאם שף אמריקה תצליח יגיעו מתחרים, התכוננו לכך אסטרטגית. האסטרטגיה שלנו היתה ליצור מוצר מעולה ולהמשיך לשפר את הרמה שלו כל הזמן. המוטו שלי היה 'Good enough is never good enough'".
פיתוח מוצר בשחור-לבן
פיתחנו את המוצרים שלנו בצוותים שהתחרו ביניהם - צוות שחור וצוות לבן. הצוות השחור ניסה לפתח מוצר אחר טוב יותר מזה הקיים אצלנו, והצוות הלבן חשב כל הזמן איך לשפר את המוצר הקיים. כאשר הצוות השחור פיתח משהו יותר טוב, הצוות הלבן הטמיע אותו במוצר הקיים. אני ממליץ מאוד על השיטה הפנימית הזו, ששומרת על תהליך חשיבה רענן גם כאשר המוצר מצליח בשוק.
"בנוסף ביצענו כל הזמן פעולות התייעלות כדי להפחית את עלויות הייצור, ואת הרווחים השקענו בהעלאת איכות המוצר. מכיוון שהחלטנו לא להיות חמדנים, שמרנו על שולי רווח צרים מאלה של המתחרים, מה שאיפשר לנו לשמור במשך 15 שנה על אותם מחירים, וכתוצאה מכך על רמה גבוהה של נתח שוק".
מדוע לא מינפתם את ההצלחה מחוץ לארה"ב?
"התחושה שלנו היתה שגדלנו מהר מאוד בארה"ב מול מתחרים שהיו תאגידי ענק, כך שהיה לנו חשוב לנצל את המשאבים ולהגן על השטח שלנו בארה"ב, ולא להשקיע משאבים חשובים בשווקים חיצוניים. לפני ארבע שנים מכרנו את המוצר לנסטלה, והם הוציאו את הוט פוקטס לשוק הבינלאומי. לישראל זה עדיין לא הגיע, אבל באירופה כבר ניתן לראות אותם על המדפים".
מדוע נסטלה רכשה אתכם?
"הם סיפרו לאחר שקנו אותנו כי הם יכלו לפתח מוצר דומה, אבל לא הבינו איך שף אמריקה פיתחה וייצרה אותו במחיר כל כך נמוך. מכרתי את החברה לאחר 20-25 שנה, ובכל השנים כיזם הקדשתי את עצמי לעסק. הרגשתי שזה מספיק ורציתי להקדיש תשומת לב למשפחה - וגם להחזיר קצת לחברה ולקהילה".
ובכל זאת, זה היה הבייבי שלך. לא היה קשה לוותר?
"לא היה לי קשה לוותר עליו. זו האישיות שלי. אני לא מסתכל לאחור אלא קדימה, ויש לי עוד הרבה דברים לעשות, כמו להשקיע באמצעות הקרן שהקמתי וללמוד דברים חדשים. אני מאמין בפתגם 'אם קל לך לטפס על הר מסוים - נסה לטפס על הר אחר'. חשוב לעסוק בדברים אחרים ומאתגרים".
שף אמריקה לא נהפכה מעולם לחברה ציבורית. 2.6 מיליארד דולר זרמו אליך ואל אחיך והוריך, שהיו גם הם בעלי מניות.
"כל הכסף, 2.6 מיליארד דולר, הגיע למשפחה. לאורך השנים לא גייסנו כסף ממשקיעים או מהבורסה ושמרנו על החברה כחברה משפחתית פרטית לחלוטין. הצלחנו בתחום, ולא היה לנו צורך לשנות מבנה. היה לנו קצת מזל, מכיוון שפעלנו בתחום שאיפשר לנו לנוע קצת יותר לאט. כיום, בהיי-טק, אתה חייב לזוז מהר או שתאבד את יתרון המובילות".
אתה יזם שנוטל סיכונים או יזם מהוסס ומחושב?
"אני נוטל סיכונים, אבל יש הבדל בין נטילת סיכונים לבין הימורים. בסיכון אתה פועל באופן מחושב, כשאתה מכיר את התחום. תמיד יש סיכוי שדברים ישתבשו, אבל יש לכך פחות סיכוי כשאתה מכיר את המוצר והשוק. אני מגיע ללאס וגאס ולא מהמר אף פעם. גם בחיי אני לוקח רק סיכונים מחושבים".
עבדת לאורך השנים עם אחיך. אתה ממליץ על שילוב של עבודה ומשפחה?
"היה נחמד לעבוד עם אחי ולא היו לנו ריבים. לעתים היו לנו חילוקי דעות מקצועיים, אבל הם תמיד נגעו לעסק. אחי ניהל את קו הייצור וההפצה, ואני ניהלתי את השיווק, המכירות, התכנון והמו"פ. לא הייתי צריך לדאוג לניהול השוטף של מפעל כזה או אחר. יכולתי להשקיע זמן במתחרים ובמה שקורה בשוק. קשה לי להמליץ המלצה גורפת, אבל עבורנו השיטה הזאת עבדה".
ללמד יזמים ישראלים
יום לאחר המכירה יצא מיראג' לחופשה עם המשפחה. "בקושי הייתי בבית במשך עשרות שנים, והיה לי חשוב לבלות איתם ללא הפרעה", הוא מספר. כשחזר החליט כי הגיע הזמן להחזיר לקהילה.
ב-2004 הוקמה הקרן של פול מיראג', שמטרתה לתרום לחיזוק יחסי המסחר בין ישראל לארה"ב ולשיפור ההיכרות של אנשי העסקים הישראלים עם הכלכלה האמריקאית ודרכי התנהלותה. הקרן מארגנת שני סמינרים שנתיים של מנהלי חברות ישראליות (בעיקר בענף הטכנולוגיה) ויזמים, המגיעים לעשרה ימי השתלמות בקליפורניה וסמינר שנתי אחד, בן שלושה שבועות, של תלמידי MBA ישראלים.
מאז הקמתה השתתפו בסמינרים של הקרן יותר מ-100 אנשי עסקים וסטודנטים ישראלים. בראשותו של חבר הנאמנים הישראלי של הקרן עומד רון גוטלר, יו"ר נייס מערכות, והוא כולל אנשי כלכלה ועסקים מהמובילים במשק הישראלי, דוגמת עמי אראל, מנכ"ל דיסקונט השקעות ויו"ר סלקום; ארז מלצר, מנכ"ל קבוצת אפריקה ישראל; ודליה פרשקר, מייסדת חברת המימד החדיש ואחרים.
"גדלתי באיראן, לאחר שנרדפנו ברוסיה כתוצאה מהפוגרומים", אומר מיראג', "ואני מכיר את התחושה של לגדול כמיעוט נרדף. לא צריך להיות יהודי דתי כדי להאמין ולסייע למדינת ישראל. כששאלתי את עצמי כיצד ניתן לסייע, הבנתי שיש כמה דרכים. דרך אחת היתה לתת כסף, אבל אני חשבתי אחרת".
"ישראל היא אומה שכבולה גיאוגרפית. מקיפות אותה מדינות אויב שהיא לא סוחרת אתן. אין לה משאבי טבע, ואין לה שוק מקומי גדול כפי שיש לארה"ב. ישראל היא כמו אי, ולכן היא חייבת להיהפך לסוחרת. במה היא יכולה לסחור? בטכנולוגיות ובמוצרים, והשוק הטוב ביותר לסחור בו הוא השוק האמריקאי. ישבתי עם מנהלי עסקים ישראלים ושאלתי אותם: 'מהי הבעיה הגדולה ביותר שאתם נתקלים בה?' הם השיבו שיש בישראל טכנולוגיה נהדרת, אבל הם לא יודעים לשווק אותה.
"הרקע שלי, לעומת זאת, הוא שיווקי, ולכן ביקשתי ליצור תוכנית שתביא יזמים ומנהלי חברות סטארט אפ לארה"ב, שם נוכל לעזור לה בכל הנוגע לשיווק ולמסחר בארה"ב".
בסדנה של פול מיראג' זוכים היזמים והמנהלים הטכנולוגיים הישראלים להשתתף בהרצאות של מיטב המומחים בארה"ב. אלה מספרים להם על התרבות האמריקאית, כיצד לנהל מו"מ בארה"ב, איך לשכור כוח אדם, לשווק, לגשת בצורה נכונה לממשל האמריקאי ועוד. הליך הבחירה ביזמים ובמנהלים מנוהל על ידי שרווין פומרנץ, מנהל Edi Atid המייצגת את מיראג' בישראל.
כל מחזור כולל יזמים מאותו תחום עיסוק. בפברואר הקרוב יגיעו לארה"ב יזמים מענף מדעי החיים, ובחורף שלאחר מכן - יזמים ומנהלים מענף ההיי-טק. ההשתתפות היא בחינם, למעט כרטיסי הטיסה. הסטודנטים למינהל עסקים, שהמצטיינים מביניהם נבחרים להשתתף בסדנה של קרן מיראג', לא משלמים אפילו על הטיסה.
כמה זה עולה לכם?
"קשה לנקוב במחיר, אבל זה עולה לא מעט. מה שנפלא בעיני הוא שלאחר הסדנה כל כך הרבה אנשים אומרים שהיא פשוט שינתה את נקודת המבט העסקית והאישית שלהם. חלק מהם שינו תוכניות שיווק, ולאחרים זה שינה את הקריירה".
יש לך טיפים שאתה יכול לחלוק עם המנהלים הישראלים?
"אני לא רוצה להטיף. רוב הישראלים מגיעים עם אוריינטציה של מהנדסים. הם טכנולוגיים וחכמים. הם צריכים להבין שכאשר הם מגיעים לשוק האמריקאי, זו מנטליות אחרת, וההתמודדות היא עם תהליכים שמתבצעים בצורה שונה.
לא רק הטכנולוגיה חשובה. חשוב שיהיה לך מוצר, וגם אז לא מספיק שיש לך מוצר מדהים. בנוסף, ישראלים צריכים לחשוב לטווח ארוך. אמריקאים אוהבים לראות תוכניות לטווח ארוך. זה לא שאין ישראלים שמפתחים תוכניות ארוכות טווח, אבל צריך להסביר זאת למהנדסים ויזמים צעירים שעדיין אין להם ניסיון".
אילו שגיאות אופייניות למנהלים ישראלים?
"לעתים אנחנו מקבלים טלפונים ממנהלים ישראלים שרוצים לפגוש מנכ"ל כזה או אחר. למשל, אחד הטלפונים היה בקשה לפגוש את מנכ"ל טיים וורנר. אנשי עסקים ישראלים רוצים לקצר תהליכים ולהגיע ישר לראש, ולא מבינים שאפשר להשיג יותר אם נפגשים עם האדם הנכון, נניח סגן נשיא למכירות או מנהל הטכנולוגיה בחברה.
"אנחנו מדברים גם על הצורך לענות על צורכי הלקוחות, להבין את הצרכים שלהם בהווה ובעוד כמה חודשים, להיות קשובים ללקוח גם אחרי שמכרת לו ולהמשיך לשפר את המוצר".
הייתם ממליצים לחברות לשכור יועצים לשוק האמריקאי?
"אין יועץ שמתאים לכל התחומים, אלא ישנם יועצים לתחומים שונים. הבעיה היא שהעלות של יועצים היא גבוהה. אחת המטרות שלנו היא ללמד את היזמים והמנהלים שרוצים לקחת יועץ אמריקאי כיצד לעשות זאת בצורה מושכלת ויעילה".
אתה מכיר את התרבות הישראלית ואת התרבות האמריקאית. מהו השוני בין איש העסקים הישראלי לאמריקאי?
"קשה להשוות בין השניים. בארה"ב אנשים עובדים בעבור חברות גדולות. בישראל כולם רוצים להיות יזמים. אולי הסיבה קשורה למנטליות היהודית".
בביקורך בישראל פגשת לא מעט אנשי ציבור ואנשי עסקים בכירים. מה אתה ממליץ להם?
"ישראל עשתה נכון כשבתחילת שנות ה-90 עודדה מאוד את תחום ההיי-טק. עכשיו צריך להפנות הון לתחומים כמו ננו-טכנולוגיה ואנרגיה חלופית, ולחשוב כיצד ניתן לממן חברות שכאלה שצריכות מרווח נשימה עסקי. ישראל זקוקה ליותר אפיקי מימון עבור חברות סטארט אפ, וכן להמשיך לעודד חדשנות. על זה אפשר לעבוד באמצעות בתי ספר ואוניברסיטאות טובים יותר".
מה נכון יותר - פילנתרופיה או פעילות חינוכית? ואולי שניהם?
"תמיד האמנתי שצריך לתת חכה במקום דגים. אני רוצה ללמד את היזמים הישראלים להצליח כך שהם יוכלו לעזור לישראל בהווה ובעתיד. לטעמי, זו דרך הרבה יותר טובה מכל תרומה כספית".
אתה יהודי חם וציוני גדול, האם תעשה עלייה בעתיד?
"נראה שלא. אני אוהב את קליפורניה יותר מדי".
פול מיראג’
גיל: 63
מצב משפחתי: נשוי + 3 ילדים + 5 נכדים
מקום מגורים: ניופורט, קליפורניה
תפקידים קודמים: מנהל שיווק בחברות שונות
עוד משהו: נשוי 41 שנה. אף אחד מילדיו לא רצה להשתלב בחברה של אבא
פול מיראג': עם פיתוח טכנולוגיה מדהימה לא הולכים למכולת - בשביל זה צריך שקודם כל יהיה מוצר
גיא גרימלנד
6.7.2007 / 23:16