מה הייתם חושבים לו הייתם שומעים לגמרי במקרה עובד אחד מתוודה באוזני עובד אחר: "אם אספר למנהל מה שהלקוחות אומרים, הקריירה שלי הלכה". דברים אלה, מלה במלה, שמענו במו אוזנינו במסגרת מחקר שערכנו על תקשורת בחברת היי-טק ידועה. מחקרנו מראה כי סוג זה של צנזורה עצמית הוא נפוץ מאוד, החל בעובדים נמוכי דרג ועד שורות ההנהלה הבכירה.
החלטנו לבדוק באופן שיטתי את הגורמים המניעים עובדים להעלות רעיונות באוזני הבוסים - או להימנע מכך - על ידי ביצוע ראיונות עם 200 עובדים בכל הדרגים והתפקידים בחברה. לחברה זו יש מנגנונים רשמיים רבים, החל בנציב תלונות הציבור ועד נוהלי תלונות, המיועדים לעודד אנשים לאוורר בעיות רציניות, אולם מחצית מהמשתתפים בסקר שנערך באחרונה גילו כי הם מאמינים ש"לא כדאי לפתוח את הפה" או לקרוא תיגר על הדרכים המקובלות בחברה. היינו מצפים שלא ירצו להעלות בעיות, אלא שהדבר שהם שנאו ביותר להעלות היה דווקא רעיונות יצירתיים לשיפור מוצרים, תהליכים וביצועים.
מדוע הדבר קורה? התשובה, בפשטות, היא שימור עצמי. ברור מדוע עובדים חוששים להעלות נושאים מסוימים - כמו הלשנה על שחיתות - אולם האינסטינקט הטבעי של הגנה עצמית הוא חזק כל כך שהוא מונע מאנשים להעלות גם דברים שמיועדים לעזור לארגון. בראיונות שערכנו התברר כי עובדים ראו את הסיכונים שבפתיחת פיהם כאישיים ומיידיים, ואילו התועלת לארגון שנבעה מהעלאת נושאים אלה ושיתוף הרעיונות לא נראתה כוודאית. כך, אנשים נטו ללכת "על בטוח" באופן אינסטינקטיווי ולשמור על שתיקה. המסקנה הנפוצה היתה: "אם יש ספק, סתום את הפה".
לעתים סיפרו לנו עובדים כי חששו לדבר מכיוון שהמנהלים הפגינו עוינות של ממש בעבר כנגד הצעות שכאלה, אולם מצב זה היה נדיר. השתיקה נבעה בדרך כלל מתפישות כוללניות ולעתים מעורפלות לגבי סביבת העבודה. תרבות של מיתוסים קולקטיוויים הקפיאה כל ניסיון להעלות רעיונות - למשל, סיפורים על אנשים שאמרו משהו בפומבי ומיד, כפי שניסח זאת מנהל מחקר ופיתוח באותה חברה, "נעלמו פתאום מהעבודה".
הנחות משתמעות, גם אם לא מבוססות, הובילו אף הן לשתיקה. אנשים רבים דיווחו כי נמנעו מלהעביר מידע לאנשים בכירי דרג מהם בהיררכיה הארגונית מכיוון שהאמינו (ללא ביסוס של ממש) כי אותם ממונים חשים בעלות על הפרויקט, התהליך או הנושא שעל הפרק, וחששו כי הצעותיהם יתקבלו בטינה, מכיוון שלכאורה הן מצביעות על צורך בשינוי.
עובדים האמינו גם (שוב, ללא ביסוס מציאותי) כי המנהלים שלהם יחושו נבגדים אם רעיונות יצירתיים יועלו בנוכחותם של מנהלים בכירים עוד יותר. המנהלים הישירים, חששו העובדים, יחושו נבוכים גם אם הכפופים להם יעלו הצעות לשיפור בנוכחותם של עובדים נמוכי דרג אחרים.
מה עושים?
ממצאינו מראים כי כדי לעודד עובדים להעלות דברים צריך יותר מאשר להסיר את המכשולים הברורים מאליהם, כמו מנהלים לא עקביים או איום בפיטורים מיידיים (אם כי הסרת מכשולים כאלה תעזור לתהליך).
הפתרון אינו תלוי גם בהתקנת מערכת פורמלית, כמו קו טלפון חם ותיבת תלונות. כדי לגרום לעובדים לחוש בטוחים מספיק כדי שיתרמו את מיטבם, נדרש שינוי תרבותי עמוק שיגרום לעובדים להבין את העלויות (האישיות והמיידיות) מול התועלות (הארגוניות והעתידיות) שבדיבור גלוי. כדי להפחית את העלויות, מנהלים צריכים לבקש באופן מפורש להעלות רעיונות, ולהכיר בהם בגלוי (אם כי הם אינם מחויבים ליישמם תמיד).
המנהלים צריכים גם להפריך באופן פעיל את המיתוסים וההנחות המחזקים את השתיקה. הם צריכים, לדוגמה, להצביע בגלוי על כך שבניגוד לאמונה המקובלת, לא צריך להעלות הצעות לשיפור בארבע עיניים כדי "להציל את כבודו של הבוס" - אלא שרעיונות המועלים בגלוי, נידונים בפומבי וזוכים לפיתוח על ידי הרבה אנשים הם השימושיים ביותר.
העובדים עשויים גם לתרום יותר אם יוכלו לאזן את העלויות הבלתי מוחשיות שהם מאמינים בהן כנגד התועלות הכוללות יותר - והמוחשיות - שיעניק דיון חופשי. אפשרות אחת היא שהמנהלים יתפרו מערכות תגמול כך שעובדים שמשתפים אחרים ברעיונותיהם יזכו לתגמול גבוה יותר - בזכות החיסכון שהם יוצרים.
ג'יימס ר. דטרט הוא פרופ' עוזר לניהול במכללת סמיל לעסקים באוניברסיטה של מדינת פנסילווניה. איימי סי. אדמונסון היא פרופ' למנהיגות וניהול בביה"ס לעסקים של הרווארד
*הסוגיה: עובדים רוצים לשרוד ולכן מעדיפים לשתוק גם כשהם יודעים כי שתיקתם פוגעת בארגון.
הפתרון: שינוי תרבותי עמוק שיגרום לעובדים להבין את העלויות (האישיות והמיידיות) מול התועלות (הארגוניות והעתידיות) שבדיבור גלוי.
הדרך: לנפץ מיתוסים שיוצרים חשש, לבקש במפורש להעלות רעיונות בפומבי ובגלוי ולהעניק תועלות מוחשיות כמו תגמול עובד על רעיון שהעלה בפומבי.
Harvard Business Monday Morning
מפרסומי בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד
מדוע עובדים חוששים לדבר? כי הם רוצים לשרוד במקום העבודה
Harvard Monday Morning
9.7.2007 / 7:38