פריצתו הפתאומית של המודל העסקי

מאת דבי קאופמן

תעשיית הסטארט-אפ לא מתה, היא רק משנה את פניה. במקום יזמים נלהבים המדברים על כיבוש מהיר של השוק העולמי, מתפתח זן חדש של יזמים; זהירים, צנועים ומחשבים כל אגורה.

ההבדל הזה נהיר במיוחד ליזמים סדרתיים, המכירים את השוק כפי שהיה לפני שנתיים וכפי שהוא כיום. "מי שלא ניהל בשנים האחרונות חברה בשיטות החשבונאיות המסורתיות של מאזן רווח-הפסד, ולא ניהל פרויקט מסחרי עם תקציב וזמן מוגבל, עתיד להיכשל בסטארט-אפ הראשון שלו", אומרת נורית לבנון, שהקימה השנה את חברת הסטארט-אפ השלישית שלה.

בשנה האחרונה נאלצו יזמים רבים, בהם יזמים מוכרים שהרוויחו מיליוני דולרים מחברות שהקימו, להודות בטעויות שעשו בשנתיים האחרונות. רבים מהם שינו בחודשים האחרונים את שיטת ניהול החברות שבהן הם מעורבים. "היום צריך להקים חברות בזהירות", אומר גידי ברק, יזם סדרתי מוכר בתעשיית ההיי-טק הישראלית, "ולבסס אותן על מודל עסקי רווחי בטווח הקצר".

ברק היה ממייסדי חברת באטרפליי, שנמכרה לטקסס אינסטרומנטס ב-50 מיליון דולר. הוא שימש מנכ"ל DSPC שנמכרה ב-1998 לאינטל תמורת 1.6 מיליארד דולר, והקים בשנתיים האחרונות יותר משש חברות סטארט-אפ. אחת מהן, Contact Now, נסגרה בתחילת השנה. לדבריו, מצבן של שאר החברות עדיין טוב.

"אני ממשיך להשקיע בתחומי התקשורת ובמערכות העוסקות בתחום השבבים למערכות אלחוטיות", הוא אומר. "למרות המצב, תחומים אלה לא ייעלמו. יש בהם צורך". ואולם אם בעבר ההוצאות לחודש לעובד הגיעו ל-12 אלף דולר, כיום צריך לרדת לפחות מ-10,000 דולר.

"לפני שנתיים חיפשו חלומות"

שלמה טובול, יזם סדרתי בעל פרופיל תקשורתי גבוה, למד בשנה האחרונה שגם אם האקזיט מוצלח, ליזם אין תחליף בחברת הסטארט-אפ. טובול הקים ב-1985 את חברת שני מחשבים, אותה מכר ב-1994 לחברת אינטל תמורת 20 מיליון דולר. שלוש שנים עבד באינטל, וב-1997 הקים את חברת פינג'אן, העוסקת באבטחת מערכות מחשבים מפני יישומוני ג'אווה עוינים.

החברה גייסה 10 מיליון דולר והביאה מנכ"ל מארה"ב, שהיה בעבר אחד הנשיאים בחברת יבמ. לאחר מינויו פרש טובול מפינג'אן, כדי להקים ב-1998 את חברת ההשקעות ראנוויי (Runway), על בסיס מודל שהתווה מייסד חברת Idealab, ביל גרוס. באותה תקופה העסיקה פינג'אן 67 עובדים, ואולם בשנה האחרונה קיצצה בכוח אדם ובהוצאות, וכיום היא מעסיקה 35 עובדים.

"לפני ארבעה חודשים חזרתי לפינג'אן, ואני מסייע בניהול החברה", אומר טובול. בדיעבר, הוא מודה, לא היה צריך לפרוש מהחברה. "יזם צריך ללוות את החברה שהוא מקים לאורך כל הדרך. היום, כאשר אני משקיע בחברה, לא ארצה שהיזם ייעלם. הוא המנוע הדוחף את החברה. יש הבדל גדול בין מנכ"ל חיצוני שצריך לרוץ כאחוז תזזית למען חברה שאינה שלו לבין מנכ"ל שהוא גם היזם, והסטארט-אפ זורם בעורקיו".

בד בבד עם חזרתו לפינג'אן, הפסיקה ראנוויי את פעילותה. החברה פעלה במתכונת של חברת ליווי המלווה יזמים אחרים, ועד כה השקיעה בחמש חברות סטארט-אפ. "לא היה לנו שותף אסטרטגי, והתמקדנו בתחום צר של תוכנה ואינטרנט", מסביר טובול את החלטת הסגירה. "כיום האינטרנט אינו רלוונטי, והחלטנו לפרוש מהעניין".

ב-2000 ייסד טובול את הקרן ראנוויי טלקום (Telecom Runway), הנמצאת בבעלות חברת אלקטל ומנהלת הון בהיקף של 14 מיליון דולר. מאז הקמתה השקיעה הקרן רק בחברת סטארט-אפ אחת, זטה-לייט (ZettaLight), שהוקמה באוניברסיטת תל אביב ומפתחת רכיבים לתחום התקשורת האופטית. ההשקעה היתה בהיקף של 1.5 מיליון דולר לפי שווי של 7 מיליון דולר אחרי הכסף, וחוזה ההשקעה נחתם בשבוע שעבר, לאחר תהליך בדיקת נאותות שארך כחמישה חודשים.

הבדיקה כללה בדיקת היתכנות מדוקדקת של הטכנולוגיה שבוצעה על ידי חברת אלקטל, עריכת סקרים הנוגעים לדרישת המוצר בקרב לקוחות, ואפילו בדיקה שנערכה בקרב לקוחות אלקטל, במטרה לברר מהו בדיוק המחיר שהיו מוכנים לשלם תמורת המוצר. נבדקו אפילו יכולות הניהול של היזמים ופרמטרים דומים נוספים, שבשנתיים האחרונות מעולם לא נבדקו כאשר המשקיעים הזרימו הון לחברות הסטארט-אפ.

"לפני שנתיים משקיעים חיפשו חלומות, אבל זה כבר לא עובד", אומר טובול. "היום ברור שיש צורך במשקיעים אסטרטגיים המסוגלים לבצע בעצמם ניסיונות על המוצר של החברה".

לא מחפשים צעירים עם עגיל באוזן

זיו דסקלו, מייסד חברת ההשקעות אקסיד (Exseed), הוא יזם סדרתי נוסף ששינה סדרי בראשית באופן פעולתו. בפורטפוליו של אקסיד רשומות 22 חברות המפתחות מוצרי חומרה ותוכנה לתעשיית התקשורת, רובן הוקמו ללא מודל עסקי ברור ובלי להתמקד בשווקים מוגדרים בשלב פיתוח המוצר. "הרעיון שלי היה לפתח טכנולוגיה שתתאים לכמה מוצרים, ולפיכך רק אחרי הפיתוח החברות מתאימות את המוצר לשוק שאליו הן מחליטות לפנות", הוא מסביר; גישה עסקית שנראתה מעניינת ב-2000 - ומטורפת לחלוטין ב-2001.

דסקלו היה ממייסדי חברת נטמנג', הנסחרת כיום בבורסה, והיה מעורב בהקמת חברת אביר נט, שנרכשה על ידי ממקו לפני שזו נמכרה לפלטינום האמריקאית - שנמכרה מאוחר יותר לענקית התוכנה Associates Computer.

"באמצע 2000 ראינו את תחילת ההאטה, וברבעון השלישי של 2000 כבר היה קשה לגייס הון ונאלצנו לערוך שינויים דחופים בחברות", הוא אומר. כיום הוא מחזיר את החברות שבהן השקיע לחשיבה מסורתית יותר: התמקדות בשוק מוגדר, בניית מודל עסקי וגיוס לקוחות, ובעיקר הגדרת יחסי קרבה מיוחדים עם לקוחות. "כשמגיע לקוח ראשוני לאחת מהחברות, אנחנו מציעים לו להשתתף בעלויות הפיתוח בתמורה לקבלת המוצר במחיר נמוך, ותוך מתן הבטחה שהחברה תתאים את המוצר לדרישותיו. יחסים כאלה מוזילים עלויות לשני הצדדים".

המאמץ לחסוך בעלויות גרם לשינוי במודל השיווקי של החברות. "אנחנו משתמשים בשירותי מיקור חוץ (אאוטסורסינג) של חברות המתמחות בשיווק. במקום לשרוף מזומנים על החזקת סניפים בעולם ואנשי מכירות באזורים יקרים כמו יפאן ואירופה, אנחנו משתמשים בחברות מתמחות", אומר דסקלו.

בנוסף קוצצה השתתפותן של החברות בכנסי