לייזי ינאי, מנכ"ל וריפון אסיה: אנחנו יכולים לקנות חברה כמו ריטליקס - אבל לאו דווקא היא"

כבר יותר מעשור מסתובב לייזי ינאי, פעם סמנכ"ל השיווק של ליפמן וכיום מנכ"ל אסיה, ברחבי סין וצופה בהתהוותה של המעצמה הכלכלית החדשה. חנויות של אופנת העילית גוצ'י הוא כבר רואה בבירה בייג'ין יותר מאשר בניו יורק - אבל תרבות התשלומים במדינת הענק עדיין לא השתנתה. מתוך 1.2 מיליארד סינים "רק" 40 מיליון מחזיקים כרטיס אשראי; היתר משלמים במזומן בלבד.



בקרב בכירים בתעשיית הבנקאות העולמית ובחברות הפיננסים שולטת הגישה כי סין מהווה את ההזדמנות הגדולה ביותר בעבור חברות כרטיסי האשראי ויצרניות המוצרים הנלווים. בתוך שלוש שנים, מאמינים בכירי הענף, יירשם גידול אדיר במספר הכרטיסים בסין. ינאי אינו שותף לתחזית זו. לדבריו, רק מי שבאמת מקורב לשוק הסיני - אחוז קטן מבכירי המגזר הבנקאי - מבין כי כל עוד תמשיך הממשלה הסינית להטיל מגבלות על מדיניות האשראי למשקי הבית, מתוך כוונה להאט את קצב הצמיחה הכלכלית במדינה, ענף כרטיסי האשראי ימשיך לצמוח בשיעור מתון.



וריפון היא היצרנית הגדולה בעולם של מסופים לקריאת כרטיסי אשראי, לאחר שרכשה בנובמבר את מתחרתה הישראלית, ליפמן, בכ-800 מיליון דולר בעסקת מזומן ומניות. לווריפון נתח של 48% מהשוק העולמי, כשבצפון אמריקה השיעור גבוה בהרבה - 63%. בגזרה של ינאי, אסיה, אוחזת וריפון ב-46% מהשוק, וכך גם באמריקה הלטינית.



באירופה, במזרח התיכון ובאפריקה (EMEA) לווריפון נתח של 35% מהשוק. באזורים אלה היא עדיין מפסידה לחברה השנייה בגודלה בענף (36% בעולם ו-53% ב-EMEA) אינג'ניקו הצרפתית. במקום השלישי, עם 16% מהשוק העולמי, ממוקמת הייפרקום מאריזונה.



המיזוג עם ליפמן נחשב לפי שעה הצלחה גדולה. במחצית הראשונה של שנת הכספים 2007, שהסתיימה באפריל, צמחו הכנסותיה של וריפון ב-57% ל-434 מיליון דולר. בחברה צופים כי המכירות השנתיות יסתכמו ב-900 מיליון דולר, שישקפו צמיחה של 20% לעומת המכירות המצרפיות של שתי החברות בין נובמבר 2005 לאוקטובר 2006.



"מוכרים לסין מוצרי אלקטרוניקה"



וריפון היא חברה תעשייתית לכל דבר, אבל המבנה שלה דומה לזה של חברת אחזקות. משרדי ההנהלה ממוקמים בסן חוזה שבקליפורניה, ומשם מנווטים את החברה היו"ר והמנכ"ל דאג ברג'רון, וסמנכ"ל הכספים בארי זווארנסטין. מתחתיה פועלים 6 גופים: 4 חברות שיווק אזוריות האחראיות על המכירות בעולם, חטיבת שיווק המוצרים למגזר תחנות הדלק וחנויות הנוחות וכן חטיבת התפעול, הייצור והפיתוח. המטות של ארבע חברות השיווק ממוקמים באטלנטה (צפון אמריקה), מיאמי (אמריקה הלטינית), לונדון (EMEA) וישראל (אסיה). לחטיבת הדלק והקמעונות, הפועלת מפלורידה, נתח של יותר מ-90% משוק תחנות הדלק בצפון אמריקה.



לאחר רכישת ליפמן קיבלו שניים ממנהליה הישראלים תפקידים בכירים בווריפון. המנכ"ל יצחק אנג'ל מונה לסגן נשיא לתפעול גלובלי ומנהל גם חטיבת הלוגיסטיקה, התפעול, הייצור והפיתוח. לייזי ינאי, סמנכ"ל השיווק של ליפמן, מונה למנכ"ל וריפון אסיה. כחלק מהסכם המכירה התחייבו השניים להישאר בווריפון לפחות עד נובמבר 2008.



ינאי, 47, עדיין לא יודע כיצד ינהגו הוא ואנג'ל בתום תקופת ההתחייבות: "אני לא יכול לדבר בשם יצחק, אבל מבחינתי זה עניין של היצע וביקוש. יש יתרונות ויש חסרונות בלהיות חלק מתאגיד גדול. אצטרך לשקול זאת, ולא בטוח שאסרב להישאר - אבל גם לא בטוח שאשאר את כל השנתיים. גם מנהל מפסיק ליהנות מהעבודה בשלב מסוים".



לווריפון 2,500 עובדים ברחבי העולם, 400 מהם מועסקים בפארק התעשייה אפק שליד ראש העין ונחלקים בין מפעל הייצור, חברת השיווק וריפון אסיה והחברה הבת שלה, וריפון ישראל, שאחראית על השיווק והשירות בשוק המקומי. להערכת ינאי, לפחות רבע מהמסופים שמוכרת וריפון מיוצרים בישראל. "אני חושב שליפמן היתה החברה היחידה בעולם שמכרה לסין מוצרי אלקטרוניקה. גם כיום, שמונה חודשים אחרי האינטגרציה עם וריפון, אנחנו מוכרים בסין את המסופים שמיוצרים בראש העין בהיקפים של עשרות מיליוני דולרים בשנה".



נוסף על וריפון ישראל, מופקד ינאי על חמש חברות בנות נוספות - בטורקיה, בסין, בהודו, באוסטרליה ובסינגפור - שעוסקות בשיווק ובתמיכה. מרבית זמנו מוקדש למסעות באסיה, שבהם הוא נפגש עם מנהלים אזוריים ועם לקוחות. פחות משבוע בכל חודש הוא מבלה עם משפחתו בישראל, אבל מקפיד להתנדב למילואים. עד שבוע שעבר היו כפופים ארבעת המנהלים האזוריים, בהם ינאי, לסגן הנשיא למערכות כספיות וויליאם אטקינסון. ואולם אטקינסון פוטר וינאי מדווח ישירות למנכ"ל.



לדברי ינאי, ענף מערכות התשלום האוטומטיות צומח בסין ולווריפון עמדה מצוינת במדינה עם נתח שוק מוביל, הודות לכניסתה של ליפמן למדינה ב-1999. אבל ינאי אינו צופה מעבר לצמיחה מהירה, בעיקר בשל בלמים ששמה הממשלה ותרבות התשלום במזומן, שכל כך פופולרית בסין.



מי הלקוחות העיקריים שלכם בשוק העולמי - למי בפועל נמכרים המסופים?



"בניגוד למודל הישראלי, שלפיו חברות כרטיסי האשראי מנפיקות את הכרטיסים ואחראיות לסליקה מהלקוחות, בעולם אחראים לכך הבנקים או חברות מטעמם - והם הלקוחות העיקריים שלנו. כלומר, מדובר בתעשיית B2B (עסק שמוכר לעסק אחר, ע"כ) קלאסית, ולכן יש ערך מועט מאוד לשיווק שמתבצע מול בעלי הכרטיסים".







ינאי משקיף על שכניו במשרדי אורנג' הסמוכים ונפשו יוצאת מקנאה, לפחות בכל הקשור לגמישות השיווקית שמאפשר ענף הסלולר למנהלים. "הם יודעים לפלח את קהל היעד שלהם לגילים 10-12, 12-14 וכולי, כשאצלי קהל היעד יהיה תמיד אותו מנהל מחלקת רכש או מנהל מחלקת IT בבנק, בן גילי, שכבר ראה לא מעט אנשים כמוני ויש לו שתי מטרות: להביא מוצר עם מינימום תקלות והכי בזול שאפשר. כך שהגמישות השיווקית מועטה, וזה מחייב יצירתיות ממדרגה ראשונה. אבל בסופו של דבר אנחנו צריכים לספק מוצר מאוד איכותי, שמצויד בהמון אישורים ותקנים בינלאומיים. מדובר גם ביתרון; ריבוי התקנים מהווה חסם כניסה לתעשייה".



"תשלומים זעירים"



מי מפיץ את המסופים לחנויות הקטנות?



"ברוב המקומות בעולם, הבנקים או חברות מטעמם מעבירים את המסופים. עם זאת במדינות מבוססות, כמו בצפון אמריקה, מערב אירופה ובישראל, השוכר משלם בעבור המכשיר. אלה שווקים ברורים עם ממוצע של 1-2.5 כרטיסי אשראי לאדם. בשווקים המתעוררים, שבהם השימוש בכרטיסי אשראי עדיין מוגבל, הבנקים רוצים להניק יותר מאשר הסוחר רוצה לינוק - ואז המכשירים מגיעים לסוחר בחינם. בטורקיה, למשל, מוצאים ליד כל קופה 6-10 מכשירים, אחד לכל בנק. זה מצוין לנו כיצרנים, אבל מתישהו זה ייגמר. ברגע שהשוק יעבור לכרטיסי אשראי במקום מזומן, הסוחר יהיה חייב להחזיק מכשיר - ואז הוא ישלם בעבורו, כמו במערב".



אז מנוע הצמיחה העתידי שלכם הוא הגידול בשימוש בכרטיסי אשראי בשווקים מתעוררים?



"אין ספק שזה אחד ממנועי הצמיחה המרכזיים שלנו, אבל אנחנו רואים גם מנועי צמיחה נוספים. יש לא מעט סגמנטים נוספים בשוק כרטיסי הפלסטיק שעתידים לפרוץ, כמו כרטיסי תשלום ללא מגע במסוף, המשמשים בין השאר לזיהוי, לתשלום בכבישים מהירים, לקניות ואף למשיכת מזומנים. בגלל מהירות ביצוע הפעולה נפתחים בפנינו סגמנטים מדהימים, כי לכרטיס יש הרבה יותר שימושים, כמו תשלומים בסכומים נמוכים מאוד שיגרמו להתקנת מסופים גם בקיוסקים.



"ביפאן זה כבר נכנס לשימוש. אנשים קונים סיגריות ואינם נדרשים להוציא את הכרטיס מהתיק. הם מעבירים את התיק מול הקורא וכך מבוצע התשלום. התחום הזה נקרא בעולם payments-micro וכולל תשלום למוניות ולאוטובוסים, כפי שכבר קורה בהונג קונג".



יש חברה ישראלית שפועלת בנישה הזאת, און טראק אינוביישנס (OTI).



"הם מייצרים את המכשיר שקורא את הכרטיסים. גם ליפמן, עוד לפני המכירה לווריפון, פיתחה מכשיר כזה".



אז בעצם אתם מתחרים ב-OTI בתחום הזה?



"עדיין נשמור על שיתוף פעולה איתם, כי חברה גדולה כמו וריפון לא יכולה לייצר בסגמנט צר כזה את כל מגוון הפתרונות והמכשירים. אבל בחלקים שמצדיקים ייצור עצמי, נתחרה בהם".



בשנה האחרונה פורסמו כמה ידיעות בנוגע לאפשרות שווריפון מתכננת לרכוש את או את אינג'ניקו. אתה יכול להתייחס לכך?



"יש איזשהו היגיון בכך שווריפון תקנה עוד יצרן של מסופים, אבל לא רב. הרבה יותר הגיוני שווריפון תתרחב לתחומים נוספים".



כמו לתוכנה, באמצעות רכישת ריטליקס?



"יכול להיות, אבל זה לא בהכרח חייב להיות ריטליקס. לווריפון יש הכי הרבה מכשירים שקיבלו את כל האישורים הבינלאומיים. השנה נשקיע 70-60 מיליון דולר במחקר ופיתוח. השקעה כזו מייצרת עוצמה פיתוחית ותהליכית שאין לה שיעור. אף אחד מהמתחרים שלנו, אפילו אינג'ניקו, לא מגיעים לחצי מההשקעה שלנו במו"פ. הכסף הזה מאפשר לווריפון להיות במצב שאי אפשר להתעלם ממנה. אנחנו גם נמצאים כבר ב-109 מדינות, כלומר קרובים ללקוחות פוטנציאלים חדשים".



לאילו תחומים וריפון יכולה להתפתח?



"וריפון יכולה להתפתח להרבה תחומים, כמו הקמעוני, או להגדיל את תחום תחנות הדלק גם מחוץ לארה"ב. בעולם יש 'קצת יותר' תחנות דלק מאשר בארה"ב וההזדמנות העסקית בתחום היא פנומנלית. אנחנו מוכרים את המכשיר שקולט את התשלום בתוך המשאבה, כשלכל משאבה יש שתי פיות מילוי ובכל תחנת דלק יש 15-20 משאבות, כך שמדובר בהזדמנות אדירה. בהודו, למשל, חברות דלק קטנות מחזיקות בכ-11 אלף תחנות.



"אני רואה הזדמנות גם בשוק הקמעוני. בכל סופרמרקט יש 8-50 קופות רושמות. בכל קופה צריך אמצעי לקליטת תשלום, צריך back office (מערכות תמיכה פנימיות, ע"כ) וצריך קישוריות. יש לנו את כל המוצרים הללו ואנחנו צריכים להעמיק את החדירה לתחום הזה. אנחנו לא עושים כיום מאמצים גלובליים מספיקים בתחום הזה, אבל נראה תוצאות בטווח של שלוש שנים פלוס. זה אומר להתרחב מהשוק של המכולות גם לשוק של רשתות הסופרמרקט הגדולות. את התוכנה לשוק הזה אנחנו יכולים לפתח בעצמנו, או לקנות חברה כמו ריטליקס - אבל לאו דווקא היא".



אתה לא חושש שההנהלה בארה"ב תחליט להוציא מכאן את קווי הייצור ולהעבירם למזרח הרחוק?



"התעוררו חששות כאלה גם כשהיינו ליפמן, ואז ההנהלה היתה מספיק חזקה כדי לגרום לכך שהייצור פה יהיה מספיק תחרותי - שלא יהיה כדאי להעבירו לדרום אמריקה או לסין. כל עוד יצחק אנג'ל מחזיק את שרביט הניהול הלוגיסטי של וריפון, הוא ידאג שהייצור כאן ימשיך להיות תחרותי. כך שאני לא רואה את זה קורה, על אף שהסיכון תמיד קיים".



בוא נחזור רגע לליפמן. מה היו הסיבות והגורמים למכירת החברה, במקום המשך פיתוחה?



"צריך לזכור כי לאורך כל הדרך ליפמן, כחברה, היתה שייכת לבעלי המניות שלה ולא לעובדים ולמנהלים. לבעלי המניות יש אינטרס למקסם רווחים וזה לגיטימי, כלכלי וגם נכון. כשהם מחליטים שהגיע הרגע למקסם את הרווח על השקעתם ולעשות עסקה כמו זו שנעשתה עם וריפון, שהיא לא רעה לליפמן, טובה לבעלי המניות, לא רעה לעובדים ומשמרת בישראל נתחים נכבדים מאוד - אז אני חושב שהעסקה היתה במקומה. יש שיאמרו כי אם ליפמן היתה ממשיכה בכוחות עצמה, אז בעוד שלוש שנים היתה קונה את וריפון; אני לא יכול להתנגד או להסכים, כי הנבואה ניתנה לשוטים. הצעד קרה והפך ואת וריפון לחברה הגדולה בתעשייה, ונתן לה מומנטום שלא היה קורה ללא רכישת ליפמן".



"עמק סיליקון של מישהו אחר"



מה שאתה בעצם אומר זה שכל עוד חברות ישראליות יוחזקו בידי בעלי שליטה מעטים, רבות יותר יימכרו מאשר ירכשו בעצמן?



"אחד הדברים שאני מצר עליהם, הוא שיותר ויותר חברות ישראליות נמכרות בטרם עת. זה ממש כואב לראות חברה עם מחזור של 50-60 מיליון דולר, שנמכרת לפני הנפקה. כי אם אפשר להנפיק אותה ולייצר בכך ערך מסוים לבעלי המניות ולעובדים, ובמקביל לתרום לתעשייה הישראלית; זה ערך שצריך להסתכל עליו. צריך לייצר פה מקומות תעסוקה, צריך לשמר כאן גם יכולות עסקיות ולא רק יכולות טכנולוגיות. אחרת, ישראל תיהפך לעמק הסיליקון של מישהו אחר.



"אם לא נדע לעשות מפה ביזנס, נפסיד. נהפוך להיות מדינה של סטארט-אפים שיימכרו אחד אחרי השני, ולא יקומו יותר חברות גדולות כמו סאיטקס, ליפמן, טבע ואי.סי.איי - גופים שמצמיחים את דור העתיד של יצרני המנופים הכלכליים. נהפוך למעבדת היי-טק סוג ב', כמו הודו, והמהנדסים הטובים יהגרו לארה"ב".



אז מה יותר בריא לחברה, בעל שליטה מרכזי או בעלים רבים?



"תלוי בהנהלה. לליפמן היה נהדר שמאיר שמיר היה בעל המניות שלה. העובדה שהוא החזיק מניות במשך שנים ולא מכר, ושהאחים ליפמן מכרו את אחזקתם לגוף אחד גדול (קרן פימי של ישי דוידי, ע"כ), סיפקה יציבות לחברה. זה נתן להנהלה את פרקי הזמן הנדרשים לצורך ביצוע שינויים ותהליכים ארוכי טווח".



מצד שני, ברגע שפימי השקיעה בליפמן, היה ברור שהיא תרצה לממש את השקעתה.



"זה בסדר, ואין לי בעיה עם זה. בסופו של דבר, האחים ליפמן מכרו את המניות שלהם לגוף אחד, קרן פימי, שאינה יכולה להיפטר מכל האחזקה במכה אחת. גם אחר כך, בעסקת המכירה לווריפון, מחצית התמורה היתה במניות - כך שבעלי ליפמן קשרו את גורלם בעתיד וריפון".