מקינזי: "אגף הרכש יכול להיות ההבדל בין חברה מפסידה למרוויחה"

אם היו שואלים אותך איך אפשר לחסוך באופן מיידי 5% ברווח לפני מס, התשובה הספונטנית שלך היתה, קרוב לוודאי, מחקר ופיתוח או שיווק. בוודאי שלא רכש.



אבל מתברר שהתשובה הנכונה היא דווקא רכש. אותו אגף בארגון שאליו נהוג להעביר את המהנדסים הפחות מוצלחים ואת אנשי השיווק שלא ממש מספקים את הסחורה. אותו אגף שלא משמש תחנה בדרך להנהלה הבכירה בארגון, שמי שמנהל אותו סבור, שהתפקיד שלו הוא רק להוריד מחירים במשא ומתן מול הספקים.



עכשיו באה חברת הייעוץ מקינזי והופכת את הסדר. אגף הרכש יכול להיות ההבדל בין חברה מפסידה למרוויחה, סבורים דייויד צ'ין שותף במקינזי ישראל ורובין שולמן, מנהל פרויקטים ומומחה רכש במקינזי.



"גילינו שרכש הרבה יותר חשוב מבחינת ביצועי חברות ממה שכל אחד היה חושב אינסטינקטיווית", אומר שולמן בעקבות מחקר שערכה החברה בקרב כ-200 חברות בחו"ל, שכל אחת מהן מוכרת ביותר מ-5 מיליארד דולר בשנה, ובקרב 8 חברות ישראליות, אשר 7 מהן מוכרות ביותר ממיליארד שקל בשנה.



התוצאות המובהקות של המחקר היו: ניהול נכון של רכש יכול לשפר את הרווח לפני מס ב-5% בכל שנה, ואת זה ניתן להשיג רק אם שמים אנשים מוכשרים ו"רעבים" להישגים בתפקידי ניהול הרכש. יחידת הרכש צריכה להרחיב את פעילותה - לא רק משא ומתן עם ספקים על הורדת מחירים, אלא להיות מעורבת בתוך החברה בקבלת הזמנות הרכש של כל יחידות הארגון.



כיום, יחידות הרכש ברוב החברות לא מקבלות את הכבוד המגיע להן. חברת ייצור המחזיקה חברות בנות יכולה לבצע רכש מרוכז ולחסוך עלויות, במקום שכל חברה בת תבצע רכש בנפרד. לעתים, כשרכש מתבצע בשתי חטיבות של אותו תאגיד מאותו ספק, כל אחת מקבלת ממנו מחיר שונה. לא פעם ידע שנצבר בחטיבה אחת ומוזיל עלויות, נעלם מהחטיבה השכנה.



התבוננות פנימה



"ביצעתי שלל פרויקטי רכש בחברות בארץ ובחו"ל. יש מקומות בהם האנשים טובים מאוד, אבל ראיתי גם מקומות שאנשים היו 30 שנה ברכש, לא בגלל שפיתחו מקצועיות אדירה. הם היו ממוצעים ולא יכלו להתקדם, והם היו אחראים על מאות מיליוני שקלים", סיפר רובין. דוגמה נוספת להתייחסות מזלזלת ברכש בחברה גדולה בארץ: מנהל רכש התפטר ונתנו למזכירתו למלא את התפקיד, לא כי היתה מוכשרת, אלא מכיוון שזה היה סידור נוח למישהו.



"ברוב המקרים מנהלי רכש רואים את יחידת הרכש כאחראית להורדת מחירים, וזו טעות מהותית. כי הרכש יכול לעשות הרבה מעבר לזה, כמו לשלוט גם על מה קונים וכמה קונים. זה כבר קשור למשא ומתן פנימה בתוך החברה מול מחלקות אחרות", אומר רובין.



לדוגמה: אחת החברות בחו"ל הצמידה למוצריה חוברת הסבר טכנית עבה, שתיכננה יחידת המכירות. יחידת הרכש ביצעה את ההזמנה. כשיחידת הרכש הצטרפה לתכנון, היא הצליחה להוריד את כמות הדפים של החוברת ב-40%, צעד שחסך 70% מההוצאה על החוברות, שהסתכמה במיליוני דולרים בשנה.



להבין את הספק



את מחיר הרכש ניתן להוזיל לא רק בכיפוף ידיים של הספק, אלא גם בדו-שיח שנועד להבין את האינטרסים שלו. לדוגמה, אחד הצבאות באירופה נהג לבצע רכש של כל כדורי הרובים שהוא צריך, פעם בשנה. זה הכביד על הוצאות האחסון ויצר חוסר ודאות אצל הספק, שחיכה פעם בשנה לעסקה והיה צריך לייצר כמות גדולה בבת אחת.



לאחר שיחות בין הצדדים, התפצל הרכש לארבע הזמנות בשנה והמשלוחים יצאו כל חודש. שני הצדדים הרויחו. העבודה התחלקה אצל הספק באופן שווה כל השנה, ועלויות האחסון ירדו.



"ישנם ענפים שהבינו מזמן את חשיבות הרכש, כמו תעשיית הרכב והקמעונות. וולמארט, לדוגמה, מצליחה להעביר ביצועים טובים ברכש להוזלה ללקוח ומשתמשת בזה ככלי תחרותי", אומר שולמן. מנגד, סקטור הבנקאות ברובו מפגר מאחור בכל הקשור ליעילות הרכש.



גם חברות חשמל, מים ודלק נחשבות ללא מתקדמות בתכנון הרכש. אלה מהוות בדרך כלל מונופול, לכן ממילא הן מגלגלות את הוצאות הרכש על הצרכנים.