מנהל - למה לעשות הכל לבד? כך תשלב את עובדיך ותיצור אצלם מחויבות

יצירת מעורבות אצל העובדים בעבודה שעליה אתם אחראים היא מהותו של התהליך הניהולי, אך מה שמבדיל את המנהלים הטובים ביותר מהאחרים הוא האופן בו הם משיגים מעורבות זו.



קל לדרוש מאחרים השתתפות, אך היענות אינה בהכרח מעורבות. חשוב לזכור כי עובדים תומכים באמת רק במה שהיתה להם יד ביצירתו. הבנה זו עשויה לשנות באופן מהותי את התייחסותו של המנהל לעובדיו.



1. במה טועים בדרך כלל מנהלים כשהם חושבים על המושג "מעורבות"?



מרבית המנהלים נוטים לענות על השאלה "איזו מעורבות נחוצה לי?" השאלה נשאלת מנקודת מבט ריאליסטית או מנקודת מבט הומניסטית.



המנהלים הריאליסטים מתמקדים בהיבטים הקשורים בביצוע משימות: פיתוח תוכנית עבודה, תקציב, הבטחת עמידה בלוחות זמנים וכדומה. הומניסטים דואגים בעיקר לנושאי כוח אדם, הם משתדלים לוודא שכולם מבינים את התוכנית ומחויבים לה ויידעו להתמודד עם כל התנגדות. כדי לדאוג שדברים יתבצעו בארגון, צריך לחשוב על שני ההיבטים גם יחד מבלי להזניח אף אחד מהם.



2. כיצד דרכי החשיבה ההומניסטית והריאליסטית מסייעות לאחרים להיות מעורבים?



גישה לפרויקט בשילוב שתי התפישות מסייעת להעריך את סוגי המעורבות הדרושים. למשל, מנהלים הומניסטים חושבים לעתים רק על הגברת מסירותו של העובד לארגון. זה אמנם חיוני למשימה הדורשת שינוי או מעורבות של עובדים למשך תקופה ארוכה, אך אין זה סוג המעורבות היחיד. במקרים רבים רצוי שאנשים יהיו מעורבים באופן הבונה את כישוריהם לעתיד, כך שיוכלו בהמשך לקבל על עצמם תחומי אחריות חדשים.



בנוסף יש לחשוב על סוגי המעורבות הריאליסטיים כאשר הפרויקט זקוק לאנשים שיספקו כישורים, ניסיון וידע החסרים למנהל, או כאשר היקף העבודה עולה על הזמן והאנרגיה שעומדים לרשותו.



הגישה שלנו מסייעת למנהלים לחשוב לא רק על סוגי המעורבות, אלא גם על רמת המעורבות הדרושה.



3. את מי צריך המנהל לנסות לערב?



צריך לחפש קצת מעבר ל"חשודים המיידיים": אלה אנשים שהיוזמה חשובה להם, או שיהיו מושפעים ממנה, אנשים עם ידע ומיומנות רלוונטיים ואנשים שתחום אחריותם נוגע ליוזמה.



חשוב לכלול באופן מובלט גם אנשים עם השקפות מגוונות - התוצאה היא לרוב פתרונות חדשניים יותר, ועד כמה שזה ישמע מוזר, יש סיבות טובות לנסות לערב מתנגדים, פורשים ועושי-צרות למיניהם. עדיף שאלה ישקיעו את האנרגיה שלהם בפרויקט, מאשר שיעוררו חוסר אמון ובעיות מבחוץ. מעבר לכך, אנשים אלה עשויים לראות שחששותיהם נלקחים ברצינות, ולהפוך את עורם.



4. כיצד שומרים על מעורבות העובדים?



כשאנשים כה שקועים בפרטים של פרויקט מרתוני, וכבר אינם זוכרים מדוע בכלל הסכימו להשתתף בו, עליהם לדעת שהתרומה שלהם חשובה.



ניתן לנקוט כמה פעולות בהיבט זה: לשמור על חזון הפרויקט במרכז, להזכיר לאנשים מה ישתנה כתוצאה מהמאמץ המשותף, לתת להם דו"חות התקדמות סדירים ולוודא שהם יודעים כי מעריכים את תרומתם למאמץ. זה מה שמאפשר להם לשמור על שתי רגליים על הקרקע.



5. מדוע סיום מסודר כה חשוב לפרויקט כולו?



סוף הפרויקט הוא נקודת המוצא לעתיד. חגיגת ההישגים מאפשרת לאנשים להיות מוכנים יותר להשתתף ביוזמות אחרות.



במקביל קיים גם רכיב העברת ידע. למשל, כשעובדים נאספים לחגיגת סוף השלב הראשון בפרויקט גדול, כדאי להזמין גם את מי שיהיו מעורבים בשלב השני. חשוב מאוד שהם ישמעו מפי מי שהיו מעורבים בשלב הראשון מה עבד ומה לא עבד, וייקשרו גם הם לפרויקט עוד לפני שהתחילו פיסית את העבודה.



הכותב הוא ממחברי הספר "לא צריך לעשות הכל לבד: כיצד לערב אחרים בביצוע משימות"



הסוגייה: מנהלים אינם יודעים כיצד ליצור מעורבות עובדים לטווח ארוך



הפתרון: כדאי לזכור כי עובדים תומכים באמת רק במה שהיתה להם יד ביצירתו



הדרך: שילוב דרכי חשיבה הומניות וריאליות, שילוב עושי הצרות והמתנגדים, דיווח מלא לעובדים במהלך הפרויקט ושילוב משתתפים בשלבים עתידיים בכל סיום שלב לשם העברת הידע.