"נגיד שנופלת בידייך פיסת אינפורמציה חשובה, כזו שיכולה לעזור לך, לקולגה שלך ולארגון. תעשי, כמו כולם, אחד מהשניים - או שתשתפי אותו מתוך ידיעה שהוא יכול לעשות עם זה שימוש לחיזוק מעמדו בלי לתת לך את הקרדיט המגיע, או שתנצרי את המידע לעצמך".
ואז?
"ואז מתחיל תהליך מעניין: אותו אדם שרק לפני רגע היה איש נפלא וחבר טוב הופך פתאום לאדם אחר: 'הוא ממש לא אמין', תגידי לעצמך בניסיון להצדיק את ההחלטה, 'ואף פעם לא מתחלק במידע שהוא מקבל איתך, ובכלל, ממילא אי אפשר לסמוך עליו - אם אספר לו הוא רק יעשה נזקים'".
ולתהליך הזה יש שם לא נעים.
"אנחנו קוראים לזה פרדוקס ההונאה העצמית. כולנו לוקים בו ואם מנהלים יידעו להתייחס אליו נכון - כל התנהלות הארגון שלהם תשתנה".
אני צודק - זה הוא שלא מבין
איש כובש, ג'ים פארל, ממייסדי ומנכ"ל עולמי של מכון ארבינג'ר לייעוץ עסקי. הוא מתמסר בקלות, מרבה לחייך, משתמש בלי סוף בשמו של האדם שעמו הוא מדבר ("תראי, טלי", "אני חושב, טלי", "את צודקת, טלי") ומעניק את התחושה כי האדם שהוא מקשיב לו הוא האדם היחיד בעולם. את פירוק המוקשים - השאלות הקשות - הוא מעלה לדרגת אמנות: לא בורח, מתייחס בכובד ראש גם כשהוא חושב שהפרשנות לדבריו מוטעית לגמרי, ויודע להפוך דיון נוקב לשיחה נטולת התנגשויות. בראיון עמו לא ברור אם מדובר בעוד איש אינטליגנטי ודיפלומט נפלא, או ששיטת ארבינג'ר פשוט עובדת.
"אנחנו מאמינים באנשים באשר הם", אומר פארל (מורמוני, 43, נשוי + 5, עו"ד ופילוסוף בהשכלתו). "כולנו חולקים את אותן בעיות". המושג אנשים חוזר שוב ושוב לאורך השיחה. פעילות המכון, שהוקם על ידי פארל ושלושה מחבריו בארה"ב באמצע שנות ה-90 ופועל כיום ב-18 מדינות, בהן ישראל, עוסקת בהשבחת ארגונים תוך התמקדות בפן האישי. "אנחנו לא משתמשים במושגי ניו-אייג' כמו חמלה או אהבה", אומר בחיוך ארבינג'ר. "הפילוסופיה שלנו מתמקדת בחוסר המודעות לבעיות שיוצר המוח האנושי בתהליך העבודה, שפוגעות בארגונים מבחינה רגשית ולכן גם מבחינה עסקית. ארגונים הוקמו כדי להצליח מבחינה כלכלית, אבל אנשים רוצים ליהנות מהתהליך ולכן גם להיות יצרניים יותר. כשעובדים בכל הדרגות אינם מודעים כלל לבעיות שעמן הם מתמודדים - הם גם לא יכולים לפתור אותן".
מהי, על פי הפילוסופיה הארבינג'רית, בעיה מספר אחת שניתן לפגוש בכל ארגון וארגון?
"התנגדות לשינוי ושימוש בתהליך ההונאה העצמית: כולנו יודעים שיש בעיות בארגון וכולנו משוכנעים שמדובר בבעיות של אחרים - 'אני צודק', אנחנו אומרים לעצמנו, 'זה הוא שטועה'. 'אני עובד נכון - זה הוא שמכשיל אותי', 'במחלקה שלי אין בעיה - זה במחלקה שלו', 'אני רוצה שלום - זה הם שרוצים מלחמה'. נדמה לנו שאנחנו רואים אנשים אחרים כמו שהם, אבל באופן מעשי אנחנו מתאימים אותם לתבניות הנוחות לנו באותו רגע והתבניות האלה מצדיקות את הפעולות שאנחנו עושים.
"בעזרת שפה זהירה מאוד שפיתחנו, שפה שלא מעוררת התנגדות, אנחנו מנסים לשרש את הגישה הבסיסית העמוקה הזו שטבועה בכולנו. ברור שבתחילת הסדנה יש הרבה מאוד התנגדות טבעית בחדר, וגם לזה יש שם: חשיבה מתוך הקופסה. ברגע שההתנגדות מתמוססת ואנשים מבינים שהבעיה הבסיסית היא של כולנו, הם מתחילים לחשוב מחוץ לקופסה ואז נפתחות עשרות אפשרויות חדשות".
אחת הצלחות הגדולות שפארל שמח לספר עליהן התרחשה בארגון עולמי מוכר שהוא מבקש לא לנקוב בשמו. "30 איש ישבו בחדר, הנהלה בכירה ונציגי העובדים. בין שתי הקבוצות האלה היתה מלחמת עולם. במשך היומיים הראשונים בנינו את השפה המשותפת ונותרו לנו עוד 45 דקות לסיום. מכיוון שהם היו כל כך מוכנים להבין זה את זה - הם לא נזקקו ליותר מאותו פרק זמן קצר כדי להגיע להסכם שניסו להגיע אליו במשך שנים".
איך זה קורה בדיוק?
"אנחנו פועלים נגד תרבות ההאשמה. המון אנרגיה מתבזבזת בארגון על הצטדקויות והאשמות הדדיות שמקורן בפרדוקס ההונאה העצמית. ברגע שמבינים מאיפה זה בא וכמה הארגון ניזוק - יש יותר נכונות להתחיל לחשוב מחוץ לקופסה".
לא חפצים אלא בני אדם
דוגמה נוספת שפארל אוהב לתת מספרת על חברה אמריקאית גדולה מן התחום הביטחוני שנרכשה על ידי חברת ענק אחרת. "שתיהן היו לקוחות שלנו", הוא מספר. "החברה הנרכשת התבקשה לקצץ בתוך ארבעה חודשים 70 מיליון דולר מהוצאותיה, או במלים אחרות: פיטורי מאות עובדים. לא רק שהרכישה והמיזוג הם משבר קשה, היא עוד נדרשה לעשות צעד מכאיב מאוד.
"במצב כזה עולות כל ההגנות וכולם מתחילים להאשים את כולם: 'אצלך אין יעילות ובגלל הפעילות שלך התחילו הצרות, ואילו אצלי הכל מצוין ואסור לפטר אף עובד,' או 'המחלקה שלי רווחית המחלקה שלך מפסידה', וכולי. בתחילת התהליך היה ברור שכולם בתוך הקופסה - כולם מתנגדים לכולם. כשאנחנו מתנגדים לאנשים אנחנו מתייחסים אליהם כאל חפצים, ואילו ברגע שנוצרת פתיחות אנחנו מתחילים להסתכל על אנשים כעל בני אדם. תוך כדי תהליך קרה דבר נפלא: המנהלים הפסיקו לבדוק את מי כדאי לפטר והתחילו לחפש דרכים אחרות כמו ייעול תהליכים ושיתופי פעולה. אחד המנהלים הבכירים, למשל, הציע להפוך את עצמו לסגנו של מנהל אחר כדי לאפשר חיבור בין חטיבות, שינוי אחד שחסך 6 מיליון דולר. זה לא היה קורה במצב של התנגדות, האשמת הזולת והתייחסות אליו כאל חפץ שבסך הכל ממלא תפקיד".
מהו הצעד הראשון ביצירת פתיחות בארגון?
"לחשוב על אחר כאילו זה אני עצמי. ברגע שזה קורה אני לא אצטרך להונות את עצמי להאשים, להצדיק או להקטין אנשים אחרים. ברגע שכולם מבינים את זה נוצרת תקווה ונפתחות אפשרויות חדשות לשיתוף פעולה אמיתי. זה נכון גם בין מדינות ובתוך משפחה".
זה אומר שינוי בסיסי של דרכי ההתנהגות? לא עוד ביקורת? כולנו נחמדים?
"לראות אנשים כבני אדם זה לא אומר להיות נחמד תמיד. אני יכול לבקר עובד כשאכפת לי ממנו או כשלא אכפת לי - והביקורת תישמע אחרת לגמרי. תן ביקורת כאדם לאדם, אחרת אתה מזמין התנגדות: אני עושה ככה - ומה איתך? אותו דבר כשמדובר בפיטורים: לזרוק אדם מעכשיו לעכשיו כי לא צריך אותו יותר, או לאפשר לאותו אדם נחיתה רכה ומתחשבת שתסייע לכולם בטווח הארוך. כל סוגי ההתנהגות ימשיכו להתקיים, אבל כשאתה מחוץ לקופסה אתה רגיש יותר לאנשים אחרים - וזה מסייע קודם כל לארגון עצמו".
השאלה היא אם שבוע לאחר השתתפות בסדנה שלכם מישהו עדיין זוכר את העקרונות האלה.
"הפילוסופיה שלנו זכירה מאוד. היא מבוססת על שש דיאגרמות פשוטות שמשנות את השפה הארגונית וקל לזכור אותן. אנחנו גם לא נותנים סדנה ונעלמים, אלא תומכים בארגון לאורך זמן עד שהזיכרון לטווח הקצר הופך לשפה הארגונית לטווח הארוך ובאופן מתמשך. במקום שמנהל ימרוט את שערותיו מול עובד שנמצא בתוך הקופסה - יש לו כלים להתמודד עמו".
nihul@TheMarker.com
ג'ים פארל: הבעיה העיקרית בארגונים - "כולנו יודעים שיש בעיות בארגון אך משוכנעים שמדובר בבעיות של אחרים"
טלי חרותי-סובר
20.8.2007 / 8:44