כיצד משמרים עסק משפחתי לאורך שנים בשוק מטורף? מקשיבים ללקוחות ומונעים מריבות משפחתיות

חברת זילדג'יאן (Zildjian), השוכנת במסצ'וסטס, היא יצרנית המצילות הגדולה ביותר בעולם והעסק המשפחתי הוותיק ביותר הפועל בארה"ב.



החברה, שנוסדה ב-1623 על ידי האלכימאי הארמני אבדיס זילדג'יאן, גרפה הכנסות בסך 52 מיליון דולר ב-2006 והיא מנוהלת כעת על ידי בת לדור ה-14 של המשפחה.



קרייגי זילדג'יאן נטלה את מושכות הניהול מאביה ב-99' ונהפכה לאשה הראשונה שהופקדה על ניהול העסק המשפחתי. שוחחנו עם זילדג'יאן על האתגרים המנחים את החברה, כמעט בת 400 שנה, אל תוך העתיד.



כיצד ניתן לנהל עסק במשך מאות שנים ועדיין לשמור על המקום בפסגה?



"הרבה מהדברים שאנחנו עושים הם דברים שכל חברה טובה צריכה לעשות, בין אם היא חושבת שנה או 100 שנה קדימה. אנו מונחים על ידי ערכי היסוד שלנו: התמקדות בשיפור עקבי של איכות המוצר, חדשנות, שיתוף הלקוחות, האצלת סמכויות, הימנעות מרשלנות והשקעה של הרווחים בחברה. אין לנו נוסחה סודית לאסטרטגיה עסקית. פשוט מדובר בניהול טוב.



"עם זאת, אין ספק שהמורשת שלנו שומרת עלינו ממוקדים בשימור העסק לטווח הארוך. כפי שאחיינתי קיידי, צאצא לדור ה-15, אומרת: 'אנחנו לעולם לא נרצה להיות אלה שייאלצו למכור את החברה'".



כיצד את מיישבת בין הצורך לחשוב לטווח ארוך לבין הצורך לקחת סיכונים?



"דרך בטוחה לפגוע בעסק היא להפסיק את החדשנות ואת לקיחת הסיכונים. הנתח שלנו בשוק המצילות העולמי מוערך ב-65%, אך הנתח הזה אינו מובן מאליו. יש לנו מתחרים חזקים, כך שמצד אחד, אנו שומרים על 'התכשיטים המשפחתיים' - הנוסחות הסודיות שבהן אנו משתמשים זה מאות שנים - ומצד שני אנו כל הזמן עובדים על חידוש המוצרים ושיפורים אחרים.



"למשל, הכנסנו לשוק את המצילה הראשונה המצופה בטיטניום כחלק ממהדורה מוגבלת, פרויקט פיתוח שהיה בעל סיכון, אך השתלם בסופו של דבר. כעת אנו בעיצומה של הרחבה משמעותית של מפעל, שתעניק לנו יותר יכולת ייצור משאנו זקוקים כרגע. אנו מהמרים על העתיד".



האם ההתמקדות בטווח הארוך משפיעה על הדרך שבה אתם מתייחסים ללקוחות שלכם?



"תמיד שיתפנו לקוחות בסוגיות הנוגעות למוצרים - דבר שחברות רבות מגלות רק כעת. סבי, אבדיס, שהקים את החברה האמריקאית ב-1929, נהפך לחבר טוב של ג'ין קרופה, צ'יק ווב ופאפא ג'ו ג'ונס, ועבד עמם באופן הדוק על פיתוח ערכת תופים מודרנית שנהפכה לבסיס של מצילות ה'רייד' וה'קראש' שבהן משתמש כל מתופף כיום.



"ג'ו ג'ונס סייע לסבי ללטש את מצילות ההיי-הט, הנמצאות כיום בכל מערכת תופים. לסבי היה כישרון טבעי לשיתופי פעולה שכאלה.



"גם כיום אנו ממשיכים במסורת של הבאת אמנים למפעל כך שמנהל מחלקת המחקר והפיתוח ואנשי השיווק יוכלו להיפגש עמם ישירות. כמו כן, אנו לוקחים עובדים לחנויות כך שיוכלו לראות לקוחות שרוכשים מצילות תוצרת זילדג'יאן או מצילות מתחרות. הקשבה דרוכה היא חלק מהאסטרטגיה התאגידית שלנו".



כיצד משפיעה המורשת של זילדג'יאן על ירושת ניהול החברה בעתיד?



"בדור של אבי סבלה המשפחה מיריבות הרסנית בין אחים, ואנו רוצים להימנע מהישנות של יריבות שכזו בכל מחיר. כדי להבטיח את עתידה של זילדג'יאן, אחת מהמשימות הגדולות ביותר שבפניהן אני ניצבת כמנכ"לית, היא להסדיר את עניין העברת הניהול. אנו לא רוצים שהדור ה-15 ירגיש אילוץ להצטרף לעסק המשפחתי, אך אנו גם לא רוצים שהם ירגישו שהם בעלי זכות מלידה להוביל אותו.



"אנו מחזיקים בקריטריון נוקשה בנוגע להצטרפות לעסק. חברי משפחה נדרשים לעבוד בחברה אחרת לפני שיתחילו לעבוד בזילדג'יאן, כך שהם כבר יודעים כיצד לנהל ועבדו בתחומי עסקים שונים, דבר שמאפשר להם להשלים אחד את השני.



"כמו כן, אנו נמנעים ממצבים שבהם חברי משפחה הם המנהלים הישירים של חברי משפחה אחרים. אחייניתי הצטרפה לחברה ותעבוד תחת מנהל שהצטרף אלינו מחברה אחרת. סידור שכזה מבטיח את השילוב האידיאלי בין דם חדש לדם ישן.



"אנו גם מקיימים מפגש משפחתי מדי רבעון כדי להסדיר את העניינים המשפחתיים. הדבר מבדיל את העניינים המשפחתיים שלנו מהניהול השוטף ומונע מהם מלפגוע בעסק".



הכותב הוא עורך ראשי במערכת HBR



הסוגיה: כיצד משמרים עסק משפחתי כלכלי במשך עשרות ואף מאות שנים בשוק תחרותי?



הפתרון: שיווק נכון ויצירת מנגנונים שימנעו מריבות משפחתיות



הדרך: הקשבה דרוכה ללקוחות ושיתופם בתהליכי הייצור, לקיחת סיכונים והתחדשות מתמדת, קבלת בני משפחה לעבודה רק לאחר שהוכיחו עצמם במקומות אחרים וציוות לבוס שאינו בן משפחה



Harvard Business Monday Morning



מפרסומי בית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד