מנהל חדש - אנא התאקלם במהירות!

כשז'קלין לופז הגיעה ליומה הראשון בעבודתה כמנהלת תוכנית בקבוצת מובייל פלטפורמס של אינטל, העבירה לה הבוסית שלה, ג'סיקה רושה, לוח פגישות עמוס במיוחד. לפגישות אלה לא היה קשר לתהליך הקבלה הרגיל, שבמסגרתו לומדים מועסקים חדשים אודות ערכיה של אינטל והתהליכים השונים הקשורים למשאבי אנוש בחברה.



במקום זאת, קבעה עבורה רושה פגישות פנים מול פנים עם עובדים באינטל שהחזיקו בידע הטכני ובחיוניות הארגונית שלה תזדקק כדי לעשות את עבודתה. "הודות לתושייתה של רושה, מספרת לופז, "התאקלמתי במהירות".



יכולת ההתאקלמות המהירה נהפכת לחיונית בייחוד עם העלייה בשיעור התחלופה בין מקומות עבודה. צורכי התחרות, הארגון-מחדש והחידושים הטכנולוגיים מעצבים שוב ושוב את התפקידים ואת דרגות האחריות במקומות העבודה השונים, וכופים על מנהלים חדשים ללמוד את רזי העבודה במהירות.



כדי לפתור בעיה זאת, על מנהלים בכירים למלא תפקיד פעיל יותר בגיוס העובדים. נוהלי ההתאקלמות המהירה הבאים עשויים לעזור.



1. ספקו קואצ'ינג התחלתי.



"אחת הדרכים לגרום למנהלים חדשים 'לעמוד במהירות על הרגליים שלהם' היא לספק להם משוב אינטנסיווי והדרכה יומיומית", אומר לי ברנהאם, מחבר הספר "שבע הסיבות הסודיות לעזיבתם של עובדים: כיצד לזהות סימנים מוקדמים ולפעול לפני שמאוחר מדי". בשבוע הראשון של מנהל חדש בעבודתו, על הממונה עליו לספק לו רשימת ציפיות מפורטת מ-90 הימים הראשונים ולוודא כי הוא מסכים לאותם יעדים.



באופן דומה, מציע ברנהאם לנהל "ראיון התחלתי" עם מועסקים חדשים במטרה לסייע להם למצוא את הנקודות החזקות שלהם, וללמוד אילו כישרונות הם מעוניינים לפתח.



2. מפו עבור המנהל החדש את סביבת העבודה החברתית.



"יעילותם של מנהלים נובעת ישירות ממערכות היחסים שהם מקיימים בעבודה", אומר קית' רולאג, עוזר מרצה לניהול במכללת בבסון במסצ'וסטס. לכן רצוי שמנהלים בכירים ימפו את הרשת החברתית עבור המנהל החדש לפני שהוא מתחיל בעבודה.



"שאלו את עצמכם את מי הוא צריך להכיר כדי לבצע את העבודה?", אומר רולאג'. "חשבו על תהליכים: ממי, למשל, הוא יזדקק למידע? כמו כן, חשבו על הרקע הארגוני: את מי הוא צריך להכיר כדי לקדם פרויקטים ולפתור בעיות?"



גורם נוסף שכדאי להביא בחשבון בזמן המיפוי הוא רמת הוותק של העובדים השונים. לדברי רוב קרוס ואנדרו פארקר, מחברי הספר "הכוח הסודי של רשתות חברתיות: הבנת הדרך שבה עבודה בארגונים באמת מבוצעת", הרשתות החברתיות הטובות ביותר מורכבות מתערובת בין עובדים ותיקים ועובדים חדשים יותר. מדוע העירוב? משום שמנהלים חדשים יכולים להרוויח מניסיונם של העובדים הוותיקים ומנקודת המבט הרעננה של המועסקים הטריים.



3.מעקב שוטף.



לאחר שהמנהל החדש הכיר את כל האנשים שעליהם המליץ, ממליץ רולאג למנהל הבכיר לחזק את מערכות היחסים באמצעות מעקב שוטף. "שאלו אותו עם מי הוא דיבר, מה הוא למד מאותם אנשים, כיצד הוא סייע להם. אם המנהל לא הצליח להתחבב עם עובד חשוב, שאלו אותו מדוע ונסו לחשוב על תוכנית לקרב ביניהם".



טקטיקה נוספת היא להזמין את המנהל החדש לפגישות שאינן קשורות ישירות לעבודתו. באמצעות אותם מפגשים, הוא יפתח הבנה של הדינמיקה הפוליטית בחברה ויראה כיצד החברה פועלת כגוף שלם.



4. נצלו את היתרונות הטכנולוגיים.



אם אתם עובדים בארגונים בינלאומיים, הניסיון להבטיח כי המנהל החדש שלכם יוצר את הקשרים הנכונים עם עמיתיו לעבודה, עשוי להתברר כקשה במיוחד. כשאתם מצרפים מנהל חדש, צרפו פירוט של תפקידו וניסיונו בדואר אלקטרוני. צרפו אותו לקבוצות דיון מקוונות ולרשימות תפוצה שלדעתכם הוא יזדקק כדי להתחיל בעבודה.



אם אתם מתפתים לחשוב שהמנהל החדש והחריף שהעסקתם מסוגל להתאקלם לבדו, זכרו כי ביכולתכם להאיץ את התהליך. הגמול שלכם יהיה מנהיג שיוביל במהירות רבה יותר לתוצאות עסקיות טובות יותר ויוכל לעמוד מהר יותר לבדו על רגליו.



הכותבת היא עיתונאית ממסצ'וסטס



הסוגיה: המציאות התזזיתית מחייבת קליטה מהירה של מנהלים חדשים. ניתן לעשות זאת טוב יותר



הפתרון: מודעות לעובדה שמנהל חריף ובעל ניסיון יכול לעשות זאת בעצמו , אך עזרה קלה מן הארגון תקצר תהליכים



הדרך: תנו לו הדרכה יומיומית, מפו עבורו את הרשת החברתית ודאגו כי ייפגש עם כל הגורמים הרלוונטיים, הזמינו אותו לישיבות שאינן קשורות באופן ישיר לעבודתו, הכניסו אותו לפורומים אינטרנטיים ועקבו בקפידה אחר התהליך