שום דבר לא היה שגרתי בכהונתו של גיל אונגר, מנכ"ל רבוע כחול. גם לא סופה. כמעט בראשית דרכו של אונגר כמנכ"ל פרץ סכסוך קשה בין בעלי המניות שהגיע לטונים גבוהים, השמצות אישיות בתקשורת, ולא נפתר למעשה עד למכירת המניות שהחזיקו שולם פישר ומתיו ברונפמן לקבוצת אלון בראשות דודי ויסמן, בתחילת השנה.
זמן קצר לאחר הפרידה ראה אונגר המנכ"ל את פישר וברונפמן חוצים את הקווים, מן הסתם עם לא מעט מידע רגיש על הרשת שניהל, ורוכשים 20% ממניות המתחרה הגדולה חברת שופרסל.
אם לא די בכך, ספק אם מנכ"ל של רשת שיווק גדולה אחרת היה יוצא לקרב עם משרד פרסום שאיננו מהשורה הראשונה. אבל יש דברים שמכתיבים הבעלים - את האסטרטגיה השיווקית של הרשת מוביל משרד הפרסום של רות שטרית. לא כולם בשוק היו משוכנעים בכל דקה שזהו המשרד הנכון לרשת קמעונאית, לא בהיבט הגודל ולא בהיבט הקריאייטיבי, אבל אונגר (אולי מאחר שחשק שפתיים) מעולם לא אמר דבר, והלך למלחמה.
אונגר קיבל לדבריו רשת שהתאימה את עצמה במשך שנים לתחרות על ידי צמצום הוצאות, ונתנה לספקים להשתלט באמצעות הסדרניות בסניפים על הנכס העיקרי שלה: השליטה על המדף. החנויות במרכזי הערים נפגעו מירידה מצטברת של 45% במכירות למ"ר בעקבות התחרות הפרועה עם הרשתות הפרטיות שצצו בכל הארץ. "חנויות תוססות נהפכו לבתי קברות. אם הירידה בפדיון היתה נמשכת עוד שנה, לא היה עסק", אומר אונגר.
אונגר העביר את הרשת משלב של בלימה וצמצום לצמיחה, ותקופה ארוכה הוביל את רבוע כחול למעמד הרשת הקמעונאית המובילה בישראל מבחינת תוצאותיה הכספיות. בד בבד הוא הפך אותה לקבוצה קמעונאית בולטת בשוק.
על רקע כהונה בלתי סבירה זו, קצת פחות מפתיע שאונגר מסיים בקול פיצוץ אדיר ולא במכירה שקטה ואלגנטית של חבילת מניות נאה, כמקובל אצל מנכ"לים בחברות ציבוריות.
תגובה מבוהלת?
שלושה חודשים לאחר ההכרזה על פרישתו הצפויה ושבוע לפני ההודעה הרשמית על מינוי מנכ"ל מחלבות טרה זאב קלימי למחליפו, אישר דירקטוריון רבוע כחול תוכנית אסטרטגית חדשה.
רבוע כחול הסבה את 102 סניפי רשת סופר סנטר שממוקמת במרכזי הערים לרשת מגה בעיר שתציע מוצרים זולים ב-15% ממתחריה באזור ויקרים רק ב-5% מהרשתות שמתאפיינות במחירים נמוכים כמו מגה, שופרסל דיל, או חצי חינם.
התוכנית שהוצגה שבוע לפני שרבוע כחול פירסמה תוצאות כספיות מאכזבות נתפשה בשוק כתגובה מבוהלת לסגירת הפער בין רבוע כחול לשופרסל ולשחיקה במעמדה של הרשת.
המהלך, יהיו אשר יהיו מניעיו, עלול להטיל את רשתות המזון למלחמת מחירים אכזרית שבה לפחות בטווח הקצר, כולם יפסידו, למעט הצרכנים. על פי הערכות, סכום של 500 מיליון שקל בשנה יעברו מקופות רשתות השווק לכיסי הצרכנים באמצעות הנחות.
הנחות בסדר גודל כזה יבואו על חשבונם של בעלי המניות של רבוע כחול, שופרסל והרשתות האחרות, הספקים שיידרשו על ידי הרשתות לתת הנחות נוספות וייכנסו לעימות נוסף וקשה איתן, ואחרון חביב ואומלל: החנויות הפרטיות והמינימרקטים השכונתיים שחלקן לא יעמדו בתחרות וייפלט מהענף.
אחריו המבול
כל זה כבר לא תהיה הבעיה של אונגר, המנהל הפורש.
אונגר הניח פצצה בלבו של שוק רשתות המזון, הלך לדרכו, והשאיר את מחליפו לריב עם הספקים, לחשוף ציפורניים מול המתחרים, ולהתמודד עם התוצאות, שלא לומר לאסוף את השברים.
התוכנית הופכת את מרכזי הערים, שהיו גן העדן של הרשתות הקמעונאיות, לזירת מלחמה. מנהלי רשתות השיווק עוד ייזכרו בערגה בקשישים שאין להם צורך, יכולת או חשק להיכנס למכונית כדי לקנות הרבה ובזול באזורי התעשייה ובצעירים שבשל סגנון חייהם האינטנסיבי, סל הצריכה המצומצם שלהם או הרכב הדם שלהם, אדישים למחירים המפולפלים של המרכולים השכונתיים או בגלגולם החדש: חנויות הנוחות.
כמנכ"ל לא שגרתי, גם ראיון הפרידה של אונגר ל-TheMarker אינו לגמרי רגיל, משום שהוא מתרכז בעתיד, לא פחות מאשר בסיכום העבר.
אם היית שומע תוך כדי חופשה, כפי שקרה לאפי רוזנהויז מנכ"ל שופרסל, על התוכנית של מגה בעיר - מה היית מרגיש?
"רעידת אדמה. אחרי ההודעה התקשר אלי עמי סגיס, לשעבר מנכ"ל שופרסל. הוא בירך אותי ואמר: "אני חייב לומר לך שכשהייתי מנכ"ל שופרסל לא ישנתי בלילות כי חששתי שאם רבוע תעשה את המהלך הזה, ייטרפו הקלפים. למזלי לא ביצעתם אותו בתקופה שלי.
"זו רעידת אדמה משום שאנחנו חיים על פי תבניות שנבנות על ציר הזמן. אחת מהן היא שכדי לקנות בזול צריך לצאת מחוץ לעיר. אני נזכר באחד המפגשים הראשונים שלי עם לקוחות, זמן קצר לאחר שמוניתי לתפקיד. בסיור בסניף סופר סנטר ביהודה מכבי ניגש אלי המנהל לשעבר של גימנסיה הרצליה, וסיפר לי ששלח מכתב למנכ"ל הקודם, ושאל מדוע מחירי נייר הטואלט כל כך גבוהים. התשובה שקיבל היתה שזו מדינה דמוקרטית והוא חופשי לקנות במקום אחר. אותו מנהל אמר לי: 'אתם מנצלים את העובדה שאנחנו זקנים ולא יכולים להתנייד, אבל הדור הצעיר יבוא אתכם חשבון'. זו היתה התפישה עד לפני שבוע".
מה שבעצם עשיתם זה לקחת את האסטרטגיה של שופרסל שמבוססת על שלושה מותגים שונים זה מזה לפי מחיר ומיקום, ופירקתם אותה. אבל מה תעשו ב-39 מגה סנטר סניפי מגה שמחזיקים ב-50% משטחי המכירה שלכם. איזו סיבה יש ללקוח לקנות בחנויות אלו?
"התוכנית האסטרטגית שלנו כוללת כמה שלבים. המהלך הזה תם ולא נשלם. עשינו את הבלתי צפוי. הקהינו את הצורך של הלקוח לצאת החוצה. האסטרטגיה שלנו היא 'תפוס אותם בשכונות'.
"ההנחה שלנו היא שבשכונה יש רק סופר אחד. אם הצלחתי לתפוס את הלקוח בשכונה, שיחקתי אותה. אם הלקוח יוצא החוצה, אנחנו נכנסים למשחק של הסתברויות. באזורי התעשייה כמו חולון או נתניה יש 4 או 5 מרכולים מתחרים. סטטיסטית יש סיכוי של 20%-25% שהלקוח יבחר בי, ולכן כל יציאה של הלקוח מהשכונה נהפכת לקזינו. אז גם אם המהלך הזה יפגע בחנויות מגה, עדיין הפגיעה נמוכה ביחס למה שאקבל מהגידול במחזורים בחנויות השכונתיות".
"הצרכן הישראלי - עדר מתוחכם"
הסיבה שאונגר מוכן להיכנס למשחק של רולטה רוסית עם מתחריו על הקניות מחוץ לעיר היא שככל שחולף הזמן, יש לרבוע כחול פחות ופחות להפסיד ממשחק זה. המותג מגה, שהיה ספינת הדגל של הרשת, הולך ומאבד את זהותו ונתח השוק של חנויות מגה נשחק במהירות. לכן יש סיכוי רב יותר שהפגיעה של המהלך במכירות של מתחרי רבוע כחול תהיה גדולה יותר מאשר הפגיעה בחנויות מגה מחוץ למרכזי הערים.
אונגר מדבר גלויות על גם על כך: הדעיכה של מגה, שהיתה מרכז רווח חשוב של רבוע כחול, לעומת התעצמות המותג המתחרה שופרסל דיל וההתחזקות המפתיעה של הרשתות הפרטיות.
"מגה מוצבה כחנות ברמת מחירים נמוכה (High Discount) על ידי מנכ"ל רבוע כחול דאז יעקב גלברד, שהיה חלוץ אמיתי, ועבדה על שולי רווח גולמי נמוכים של 15%-16%. חנות מגה הראשונה באזור התעשייה של חולון עשתה מחזור של 25 מיליון שקל בחודש. זו היתה מהפכה אמיתית, אבל כשמנהלי הרשת ראו את ההצלחה התיאבון שלהם גדל. הם העלו את המחירים ואת שולי הרווח. בשיא החזירות, הרווח הגולמי של חנות מגה בחולון הגיע עד ל-26%-27% והיום המכירות של חנות זו בקושי נוגעות ב-10 מיליון שקל לחודש.
"אי אפשר לשטות בצרכנים. אומרים על הצרכן הישראלי שהוא מתנהג כעדר. אני מסכים. הצרכן הישראלי הוא עדר, אבל עדר מתוחכם. כשהצרכן הישראלי קנה סובארו בהמוניו בשנות ה-80 הוא צדק, כי המכונית הזו נתנה תמורה יוצאת מן הכלל לכסף וגם כשהוא עבר למיצובישי הוא צדק. הצד השלילי של העדר הוא שהזיכרון שלו קצר, אבל מצד שני מהירות התגובה של הצרכן הישראלי אדירה והוא בועט לך בראש בלי רחמים. מגה ומקביליו ברשתות האחרות נתפסו במצב בעייתי. רק עם המעבר לבעלות חדשה בשלוש הרשתות הגדולות חזרה האגרסיביות לענף, אבל היה צריך למצב מחדש את אותן חנויות גדולות מחוץ למרכזי הערים.
"מגה פתחה לבעלי הרשתות הפרטיות את העיניים, וברגע שבמגה המחירים עלו, איפשרו לרשתות הפרטיות כמו חצי חינם בחולון להיכנס לשוק עם רמת מחירים נמוכה יותר.
"התרחשו אז שני אירועים שהקלו על הרשתות הפרטיות לצמוח ולהגדיל את נתח השוק שלהן: המשבר הכלכלי בעקבות האינתיפאדה והמקריות הנדירה שכל שלוש הרשתות הגדולות עמדו אז למכירה וכמו כל עסק שעומד למכירה לא השקיעו ורק עסקו בתחזוקה ובהישרדות.
"הסיטואציה הזו שיחקה לידי הספקים ששמחו להתפתחותה של חלופה ונתנו רוח גבית אדירה לאותם פרטיים כשסיפקו להם אשראי ארוך ומימנו להם את שטחי הקירור: שניים מחסמי הכניסה לענף.
"מגה היתה בבעיה משום שהותקפה מכל זווית אפשרית. בפברואר 2005 קלאב מרקט הקימה את תת הרשת אימפריה, ובמארס 2005 הושקה שופרסל דיל כשבמקביל הרשתות הפרטיות המשיכו לפתוח חנויות בקצב מסחרר.
"מגה הותקפה מכיוון פלח השוק העליון על ידי טיב טעם, שאם היתה שומרת על המיצוב שלה בעליה היו צוחקים כל דרך אל הבנק; בשכונות הותקפה מגה על ידי חנויות נוחות כמו AM:PM ו-Yellow.
משמאל בא שופרסל ביג, והתיישב בדיוק על המשבצת של מגה, כלומר מחירים לא נמוכים מגובים במבצעי מכירות אגרסיביים (Every Day Fair Price), כשכל מבצע שמגה עושה ביג מיד חיקתה אותה.
"רואים את התוצאות בקופות"
"ניסיתי כל השנים לאותת שלא ללכת על המחיר כי אין מנצח במלחמת מחירים, אבל קריאותי נפלו על אוזן ערלה. שופרסל סיימה לפרוש את המותגים שלה, אבל הנתח של הרשת הזולה שהשיקה שופרסל דיל היה גבוה ממה שתיכננה - כי ברגע שאתה שוטף את המוח לצרכנים שהמחיר הוא מלך, השוק מצביע ברגליים.
"בשנתיים האחרונות ראינו את הנטייה של השוק לשני כיוונים: לשכונות ולזול. שופרסל ביג ומגה היו תקועות באמצע. הרווחיות של מגה היתה עדיין טובה, אבל המגמה היתה ברורה. ואם נדמה היה שאנחנו לא ערים למצב, האנליסטים טרחו להאיר את עינינו, למקרה שהפסקנו את המנוי לדו"חות נילסן (ולהזכירכם - אנחנו לא זקוקים לדו"חות נילסן. את התוצאות אנחנו רואים בקופות)".
ההידרדרות של מגה החריפה דווקא לאחר מלחמת לבנון השנייה. "מגה לא יצאה ממלחמת לבנון", אומר אונגר. "המלחמה העצימה את התופעה של נהירה לחנויות הזולות בסתירה לשיפור במצב הכלכלי. מיולי 2006 התחלנו לראות ירידה בנתח השוק של מגה. יותר משנה אנחנו יושבים על המדוכה ומקווים שהתבונה תחזור מצד אחד, ומצד שני מחפשים פתרון יצירתי לבעיה. כל השוק ציפה שניקח 40 סניפי מגה ונעשה מהם חנויות זולות, אבל אנחנו באנו מהכיוון הכי פחות צפוי".
מאוד לא מקובל שמנכ"ל עוזב כשהוא משאיר אחריו תוכנית אסטרטגית מפורטת. המנכ"ל הנכנס זאב קלימי נהפך בעצם לסמנכ"ל תפעול שמבצע אסטרטגיה שהכינו אחרים ונושא באחריות לתוצאותיה.
"אני מופתע מהשאלה. אנחנו עסק חי שחוגג 70 שנה. האם בכל ארגון חילופי מנהלים מלווים תמיד בשינוי אסטרטגיה? הארגונים שנוהגים כך הם ארגונים במשבר, ואנחנו רחוקים מזה. מה יותר ונכון וטבעי שחברה ממשיכה להתנהל כאילו מנכ"ל לא התחלף?"
מה שמוזר הוא שהפכת דה פקטו ליו"ר של קלימי שמבצע אסטרטגיה שאתה התווית.
"דווקא היתה לי הצעה רשמית לכהן כיו"ר וסירבתי", אומר אונגר ומספר שעם הודעת הפרישה שלו הציע לו דודי ויסמן היו"ר לפנות את כסא היו"ר לטובתו. "מגיע מנכ"ל חדש שלא בא מתחום הקמעונאות ויש לו עקומת למידה. האם לדעתכם הארגון אמור להמתין עוד שנה כשמסביב קורים דברים? אנחנו חברה ציבורית וככזו אין לנו את האופציה להמתין עד שהוא יבין מאיזה צד מחזיקים את העיפרון.
"התוכנית האסטרטגית היא תוצאה של תהליך ארוך שלובן ונדון בדירקטוריון. המהלך שלנו אינו חדש ולא נבנה בן לילה. כשבאתי היו לרבוע שלוש תת רשתות: סופר סנטר, שפע שוק ומגה. עד לבואי עסקו רק בתת הרשת מגה, ו-ויתרו על החנויות בשכונות שהם הנכס העיקרי של הריבוע. זו טעות לוותר על הנכס האסטרטגי גם משום שרוב הסניפים בבעלותנו וגם משום שבשכונה יש מקום רק לסופר אחד.
"עוד בדצמבר 2004 הובלנו את המהלך הראשון שבו לקחנו ושיפצנו אסופה של סניפים שלא טיפלו בהם עשרות שנים, לא רק שיווקית אלא גם פיסית, למשל בהרצליה פיתוח. הפוקוס של הקמעונאות היה החוצה. אף אחד לא האמין במרכזי הערים. יש לנו עדיין סקר של חברת ייעוץ שטענה כי אין תקומה למרכזי הערים וכל שקל שנשקיע שם הוא בזבוז גמור. התוצאות היו דמיוניות. המכירות גדלו בעשרות אחוזים, אבל מערכת היחסים בין בעלי המניות לא היתה במיטבה ולא יכולנו להמשיך בכך.
"ב-3-4 השנים האחרונות עשינו לא מעט. החזרנו לקוחות למרכזי הערים הרבה לפני AM:PM. כשקיבלתי את העסק לידי היו 46 סניפים מפסידים ברשת סופר סנטר. היום אף לא אחד מהם מפסיד. כמובן שהשיפור בא מהגדלה של הפדיון ולא מקיטון בהוצאות, משום שפיטורים משמעותם הרעה בשירות ותורים ארוכים בקופה. פתחנו מחלקות של מוצרים טריים ולכן את שלב א' עברנו. המהלך השני שעשינו, גם הוא בשכונות, היה למנות מנהלים לשפע שוק, תת הרשת החרדית שמציעה מחירים נמוכים. כולם מייחסים את זה לשולם פישר, חרדי מבעלי השליטה הקודמים ברשת, אבל זה שלי. במארס 2004 היו חמישה סניפים של שפע שוק. המנהלים ישבו בגבעתיים בבניין המשרדים הישן של רבוע כחול עם מחשב גיבוי של רבוע כחול. הם היו מוקצים מפני שלא היו מאנשינו והפסידו את המכנסיים. כאן פתחנו במהלך מואץ 43 סניפים של שפע שוק, רובם המוחלט בשכונות. זה עסק מדהים. מה שנתן לנו אינדיקציה נוספת לכך שכולם כנראה מעדיפים לקנות בשכונה ושהחסם העיקרי לכך הוא המחיר. אחד הסניפים הכי מצליחים של שפע שוק הוא בבקעת אונו. כאשר הסבנו אותו מסופר סנטר לשפע שוק, הפדיון עלה ב-150% - בין השאר כי באו אליו לקוחות מסביון. למדתי שם שיעור חשוב. עניים חייבים לקנות בזול, עשירים אוהבים לקנות בזול".
מגדילים את סל הקניות
אבל יש פה משהו מוזר. אם מגה סבלה מירידה וסופר סנטר דווקא מתחזקת, למה לשנות את הרשת החזקה וללכת על מחיר אחרי שלימדתם את הצרכנים שסופר סנטר זה טריות?
"לא ויתרנו על הטריות ולא על הזמינות - הוספנו רגל נוספת: מחיר נמוך. הרי החוכמה של בעל עסק ומנהל היא לתפוס את העסק לפני נקודת המשבר: אילו היו עושים זאת בגאפ או בליווי'ס, אולי לא היו מגיעים למצב שבו צריך לשקם את המותג והחברה בכללותה. הרי הכי קשה לחזות, בעיקר כאשר נמצאים בצמיחה, מתי ייסתיים הטרנד והמגמה תשתנה ותביא איתה נפילות ואולי אפילו הפסדים".
הורדת מחיר של 15%-20% בסניפי סופר סנטר עלולה לפגוע ברווחיותה של הרשת גם אם תצליח לכפות על ספקיה להגדיל בכמה אחוזים את ההנחות שהיא מקבלת מהם, אלא אם רבוע כחול תצליח להגדיל בעשרות רבות של אחוזים את מחזור המכירות שלה. רבוע כחול בוחרת במהלך של הגדלת סל הקניות הקטן בממוצע של מספר המבקרים העצום בסניפיה השכונתיים ועל משיכת הלקוחות של המגות, השופרסל דיל והחצי חינמים למיניהם. השאלה היא שאלת ההיערכות של הסניפים לגידול בקנה מידה כזה.
נניח שהמהלך יצליח, הפדיונות יעלו ויחפו על שחיקת הרווחיות, הספקים ישתפו פעולה והצרכנים ינהרו לחנויות מגה בעיר. האם סניפים בכלל ערוכים להתמודד עם כמות גדולה של קהל? הרי מדובר בסניפים קטנים ויש צורך בתחלופה מהירה יותר של סחורה על המדפים?
"לפני כניסתי לתפקיד, חנויות סופר סנטר סבלו מירידה מצטברת של 45% במכירות למ"ר, כך שגם אחרי השיפור של השנים האחרונות, הסניפים ערוכים בקלות להכפלת המחזור. אבל השאלה היא לא רק הסניפים עצמם, אלא בשרשרת האספקה כולה. וכאן יש למנכ"ל החדש הרבה עבודה. 40 משאיות פוקדות את הסניפים מדי יום. אובדנים של מלאי שלא עובר דרך הקופות מהווים 2% מהמחזור. אם תגיע רק משאית אחת מדי יום לסניף השכונתי, ניתן יהיה להוריד את רמות המלאי של הרשת ב-200 מיליון שקל, אבל בשביל זה צריך מרכז לוגיסטי אמיתי ומדובר בהשקעה של עשרות מיליוני דולרים".
התקפה מבית
על רקע החולשה המחריפה של רשת מגה בפלח השוק של החנויות הזולות והדגש החזק של רבוע כחול על מרכזי הערים, מפתיע כי ערב אחד גילה אונגר שהוא מותקף במגרשו הביתי - ודווקא על ידי בעל השליטה בחברה.
חברת דור אלון - חברה אחות של רבוע כחול הנמצאת בשליטת דודי ויסמן, שרגא בירן, אפריקה ישראל וארגוני הקניות של הקיבוצים - הודיעה בנובמבר 2006 על רכישת רשת חנויות הנוחות AM:PM תמורת 143 מיליון שקל.
רכישת AM:PM שפועלת בשבתות במרכז תל אביב בעיקר על ידי דור אלון ולא על ידי רבוע כחול נומקה רשמית בחוסר הרצון להתעמת עם ציבור הלקוחות המסורתי של רבוע כחול, אבל על פי הערכות בשוק היתה לה מוטיווציה נוספת: דחיקת השותף החרדי שולם פישר אל מחוץ לרבוע הכחול. התוצאה מבחינת רבוע כחול היתה ברורה: תחרות קשה יותר בחנויות סופר סנטר מרכזי, אותן הגדיר אונגר כ"נשק הסודי שלי", והצבת סימן שאלה על עתיד תוכניתה של רבוע כחול עצמה להיכנס לתחום חנויות הנוחות עליה הכריז אונגר כבר לפני שנתיים.
על פני הדברים היה מתבקש ש-AM:PM תירכש על ידי רבוע ותיתן מענה לחנויות הנוחות.
"אנחנו מסתכלים על המגמות העולמיות שמגיעות גם לארץ. אחת התופעות הבולטות בצד ההתפתחות המואצת של החנויות הזולות (Heavy Discount) היא פיתוח אדיר של חנויות נוחות. אין ספק שגם בישראל זה הולך ומתעצם. אם נסתכל על חברת קרפור הצרפתית, יש לה חמש תתי-רשתות מחנויות ענק של 20 אלף מ"ר, חנויות נוחות ואפילו חנויות זעירות שממוקמות באתרי סקי. ברור שרשת קמעונאית מעוניינת לתת פתרון כולל, ולכן גם רבוע כחול לא ויתרה על כך. אנחנו עדיין בוחנים אפשרות להקים רשת של חנויות קטנות שעליה הכרזנו לפני שנים, למשל על ידי פנייה ל-6,000 בעלי חנויות קטנות ומינימרקטים לעבוד כזכיינים תחת מותג הרשת, כפי שהדבר נעשה בצרפת".
איך אתה מסביר את ההצלחה של AM:PM? האם ויסמן לא פוגע ב-AM:PM כשהוא מסב חנויות סופר סנטר למגה בעיר?
"מגה בעיר עשויה לפגוע ב-AM:PM, אבל מצד שני קיימת התופעה שאני מכנה הצרכן הסכיזופרני, שעומדת מאחורי הצלחת AM:PM: אותו צרכן או צרכנית שנוסע למתחם סגולה כדי לחסוך כמה שקלים, אבל בדרך חזרה ייכנס לגן העיר ויקנה תיק יוקרתי. זו אחת הסיבות שרכשנו את השליטה בעדן מרקט. זה לא עומד בסתירה. זה הצרכן, ועם צריך ללמוד לחיות".
איך ייראה שוק המזון לאחר המהלך של מגה בעיר?
"בעקבות המהלך שלנו והתגובה של שופרסל, אני צופה ש-2008 תהיה שנה של בוקה ומבולקה וב-2009 החלשים לא יחזיקו מעמד. ישראל היא המדינה היחידה שבה שתי הרשתות הארציות מחזיקות בנתח כל כך נמוך משוק המזון. בעולם המערבי הרשתות מחזיקות ב-65% משוק המזון, ולכן יום אחד זה יקרה. וכשזה יקרה, יהיה לכך מחיר. לכן הרבה בעלי רשתות פרטיות מממשים, ובצדק".
גיל אונגר
גיל: 53
מצב משפחתי: נשוי +3 +נכד
מקום מגורים: תל אביב
תפקידים קודמים: סמנכ"ל שיווק סופרפארם, מנכ"ל כלל פארם, סמנכ"ל שיווק ויזה כ.א.ל, סמנכ"ל שיווק ומסחר אופיס דיפו, מנכ"ל איקאה ישראל, מנכ"ל רבוע כחול ישראל
ועוד משהו: נלחם במלחמת יום הכיפורים תחת פיקודו של מנכ"ל פז עד לאחרונה מודי בן ש"ך
_______
5 תחנות
_______
נולד: בבני ברק למשפחה חילונית והיה בנוער העובד
ילדות: מגיל שש עבד עם אמו בחנות כלי כתיבה שהיתה בבעלות המשפחה ברמת יצחק
צבא: קצין בגדוד 51 של גולני
עיסוק נוכחי: בייביסיטר במשרה מלאה לנכדו בן החודשיים