מרטין סורל: "מנהלי משרדי הפרסום לא רוצים שינויים"

מאת גיא רולניק ואיתן אבריאל, דליאן, סין



"קיבלנו את התקציב של טבע", לוחש לנו בקול רם סר מרטין סורל דקה לאחר שהתיישבנו לארוחת בוקר רשמית של ראשי חברות מערביות עם ראש עיריית טיאנג'ין, אחת הערים הגדולות בסין. סורל מרים את הבלקברי שלו ומראה לנו את האי-מייל שקיבל בלילה משלומי אבנון, שותף ומנהל במשרד שלמור-אבנון-עמיחי, שנמצא בבעלות רשת הפרסום יאנג אנד רוביקם (Y&R), שהיא חלק מהאימפריה של WPP שבראשה עומד סורל. "שלחו, שלחו גם אתם מייל לאבנון", מאיץ בנו סורל. "תברך אותו, תגיד לו שישבנו לארוחת בוקר". "אבל השעה בישראל עכשיו היא 3 לפנות בוקר" אנחנו מסבירים. "לא, זה בסדר", עונה סורל. "התכתבתי אתו במייל לא מזמן, הוא ער".



לאחר כמה מפגשים, הרצאות וארוחות ערב ובוקר, הבנו שאצל סורל זו שיטה: האיש צמוד לבלקברי 18 שעות ביממה. ראש העיר מדבר - והוא בבלקברי; ראשי חברות נואמים בדיון על אינטרנט - והוא עם הבלקברי, אצבעותיו נעות במהירות שיא. מדי כמה דקות הוא מניח את המכשיר מולו, אבל לא נותן לו להתקרר יותר מ-40 שניות - ומרים אותו שוב לבדוק אם נכנס מייל חדש.



העולם הוא כפר קטן, גם בסין, ובאימפריה של סורל אין יום או לילה - בכל שעה משעות היום יש משרד אי שם ברחבי הגלובוס שבו עכשיו זוהי שעת עבודה, וסורל מפציץ את מאות מנהליו הבכירים ועשרות לקוחותיו הגדולים במיילים.



זו אובססיה אצלך הבלקברי? אתה מכור?



ניכר בו שהוא ענה על השאלה הזאת כבר פעמים רבות ואין לו עניין להתנצל או להסביר. "לא, ככה אני עובד. זו הדרך הטובה ביותר לגרום לאנשים לעשות את מה שצריך".



זה לא רק הרושם שלנו: מנהל בכיר שהגיע לכנס דאבוס בדליאן, שם פגשנו את סורל, ידע לספר שלסורל יש פילוסופיה סביב השימוש בבלקברי. זה הולך כך: אם לוקח לך שבוע לענות לפנייה או לטפל בעניין, אתה צריך להגיב לו במכתב שלם; אם לוקח לך יום או יומיים, אתה צריך לענות בפסקה מנומקת היטב באי-מייל; אבל אם אתה עונה לפנייה בעניין בתוך דקות - באמצעות הבלקברי כמובן - אתה יכול לעשות זאת במהירות וביעילות, בשורה אחת עניינית. אפילו על הפנייה שלנו לראיין אותו הוא ענה בתוך דקות: "כן, בשמחה".



זהו מרטין סורל, המייסד והמנכ"ל הכל-יכול של WPP, קבוצת הפרסום הגדולה בעולם ואחד משניים או שלושת האנשים החזקים והחשובים בעולם הפרסום הגלובלי - והוא אינו דומה לשום דבר שמדמיינים כשחושבים על אנשי פרסום. הוא חד, קצר, ממוקד, ציני, מגלגל כל הזמן מספרים בראש ועל הלשון. סורל נחרץ, איש עסקים - בניגוד לסטריאוטיפ של איש הפרסום הקריאייטיבי, המתחכם והעגול.







מה עושה סורל בדליאן הרחוקה? סורל הוא מאמין גדול בסין: הוא משקיע בחברות שיווק בסין, את הדו"ח השנתי של WPP לשנת 2006 הוא עיצב בסגנון סיני והוא הגיע לכנס דאבוס שנערך השנה בסין כדי ללמוד איך להעמיק את החדירה שלו למדינה. הוא רץ מדיון לדיון, מפגישה לפגישה, מביע את דעתו, מחליף עקיצות עם המתחרים, ובדרך מוצא שעה לראיון עמנו.



על רקע כנס דאבוס בדליאן וההתרשמות שלך מסין, מהי האסטרגיה העסקית של WPP?



"יש לנו שני עקרונות צמיחה: גיאוגרפיה וטכנולוגיה. אם מביטים על העולם, רואים שהוא צומח בשלוש מהירויות: אסיה, אמריקה הלטינית, המזרח התיכון ואירופה המרכזית והמזרחית, שצומחים בקצב הגבוה ביותר; אחריהן ארה"ב וספרד, שצומחות פחות מהר; ויש את אירופה המערבית שצומחת הכי לאט.







"לכן מה שאנחנו מנסים לעשות הוא לבסס את הפורטפוליו של החברות שלנו בשווקים שצומחים הכי מהר. השיקול המרכזי הוא לא ערך מוחלט, אלא צמיחה יחסית, ואת זה אנחנו עושים כי זה מה ששוק המניות דורש מאתנו - צמיחה מהירה. אם מדינה כמו סין צומחת בקצב של 10% לשנה, והפעילות שלנו בתוך השוק הסיני צומחת בקצב של 20% לשנה, ברור שזהו המקום שבו אנחנו רוצים להיות. או הודו, עם אותם מספרים בדיוק, או אפילו רוסיה, שגדלה ב-7% וחלקנו בשוק הרוסי גדל ב-35%.



"העיקרון השני הוא האתגר הטכנולוגי - האינטרנט, הסלולר וכל מה שקשור בזה, והשינויים בשוק שהוא מביא אתו. מה שאנחנו צריכים לעשות הוא ללכוד את השינויים הטכנולוגיים האלה ככל שניתן. אני שמח לספר ש-23% מסך ההכנסות שלנו מגיעים ממדינות שצומחות מהר ומהתחומים הטכנולוגיים החדשים".







בוא נתמקד באינטרנט: איך אתה מתמודד עם האיומים שהוא מציג?



"יש לנו שווי שוק של 18 מיליארד דולר, הכנסות של כ-12 מיליארד דולר, יותר מ-100 אלף עובדים, אנשים מצוינים ויכולות מדהימות. אבל יש לנו גם שיטות עבודה שאליהן התרגלנו, והחיסרון הוא שכאשר ישנם שינויים מהותיים בענף - אנחנו לא תמיד זזים קדימה מהר מספיק. אם אני בודק את המספרים, אני רואה שכ-10% מההכנסות שלנו מגיעים מעסקי האינטרנט, כולל חיפוש, אבל הצרכנים עצמם מבלים 20% מהזמן שלהם באינטרנט. המקום היחידי בעולם שבהם המספרים מתאימים הוא בשוק הבריטי, שבו נתח השוק של האינטרנט מגיע ל-18%, ואנחנו חוזים שהוא יגיע ל-22% בשנה הבאה, וזה כנראה בגלל ההשקעה והמשקל המיוחד של אתרי ה-BBC. הרשות הזו מקבלת מכל שנה בין 3 ל-6 מיליארד בשנה - ותאר לעצמך מה אני או אתה היינו יכולים לעשות אם היינו מקבלים 3 מיליארד דולר במזומן ב-1 בינואר בכל שנה".



רכישת מדיה תחת גג אחד



באחרונה רכשת את חברת 24/7, שעוסקת בפרסום דיגיטלי. מה הרעיון?



"מה שאנחנו עושים הוא גם מהלך התקפי וגם מהלך הגנתי. 24/7 מציעה כמה יתרונות בדיוק על פי האסטרטגיה שלנו: לחברה יש חדירה לכמה מהשווקים הצומחים, למשל בקוריאה, אבל היא בעיקר מייצגת טכנולוגיה, או יישום של טכנולוגיה בשלושה תחומים: אתרים של מפרסמים, אתרים של חברות מדיה וחיפוש. חלק מהעיתונים השוו את הרכישה שלנו לרכישת סוכנות פרסום, אבל זו שגיאה. אנחנו רואים אותה כרכישה של יכולות טכנולוגיות בתחומים שחשובים לנו, והמטרה היא ליצור הזדמנויות ושיתוף פעולה עם הלקוחות שלנו ועם האזורים הגיאוגרפיים החשובים לנו.



"צריך להביט על התמונה הגדולה. ב-22 שנים מאז שהתחלנו את העסק, ראינו שלושה גלים מרכזיים שנמשכים עד היום. הראשון הוא ה'הרעיון השיווקי הגדול'. דיוויד אוגילבי הוא המוביל בתחום הזה: איך אתה מייצר 'רעיון גדול' שיכול לשנות את תפישת הצרכנים כלפי המוצר שלך באופן שתהיה מבודל משאר השוק.







"הגל השני, שפרץ לפני 5-10 שנים, היה הקונסולידציה של רכישת המדיה. אנחנו, IPG, פובליסיס, אומניקום - כולם ריכזו את רכישת המדיה תחת גג אחד כדי לשפר את יכולת המיקוח של הלקוחות שלנו מול המדיה. במקרה שלנו, אחת מתוך כל שלוש-ארבע מודעות שמתפרסמת בעולם היא של לקוח שלנו, ונתח השוק שלנו ברוב השווקים הוא כ-25%. יש גם מדינות כמו גרמניה ואיטליה שבהן יש לנו 45%, או הודו - עם 50% - כך שיש לנו עניין בריכוז קניית המדיה. זה נותן לנו כוח גדול, וכולם עשו אותו דבר. מעבר למחיר, זה גם עניין של יכולת ניהול משא ומתן בין פלטפורמות ומוצרי פרסום כדי ליצור את השילוב הטוב ביותר עבור הלקוח. כך אנחנו יכולים לקבל עסקות טובות יותר ולקבל גישה טובה יותר לתוכן, לחסויות ולאירועים מרכזיים. צריך לזכור שמודעה היא מוצר מתכלה: אם אתה לא מוכר אותה או את זמן האוויר היום, הוא נעלם לתמיד. זה כמו מקומות טיסה - ולכן יש חשיבות עצומה למחיר השולי וליכולת המשא ומתן".



"הגל השלישי הוא היישום של טכנולוגיות חדשות. זה התחיל, לדעתי, כאשר גוגל רכשה את דאבל-קליק, כי הם לא רכשו חברה שמייצרת טכנולוגיה, אלא חברה שמיישמת אותה, וזה הבדל חשוב: באותו רגע הם נכנסים לתחרות אתנו. מיקרוסופט עושה אותו דבר עם הרכישה שלה של אקוואנטיב, שאושרה, בעוד שעסקת דאבל-קליק עדיין בבחינה של הרשויות בארה"ב. הרכישה שלנו של 24/7, שהיא קטנה בהרבה, משתלבת במצב החדש הזה".







טוב שהגעת לגוגל: האם היא ספקית שלך, כלומר חברת מדיה, או מתחרה?



"כל השוק נהפך למסובך מאוד. כשאני בוחן את מערכת היחסים שלנו עם גוגל, אני מגלה שאנחנו הקניינים הכי גדולים שלהם: אנחנו קונים מהם בהיקף 450 מיליון דולר. זה משהו כמו 5% מהמחזור שלהם, אבל זה גם אומר לך משהו על גוגל: הם מתמקדים בתחום של פרסום לעסקים ופחות במפרסמים הגדולים, אם כי הם בהחלט מנסים עכשיו להגיע אליהם. אותו הדבר במקרה של מיקרוסופט: מצד אחד הם לקוח גדול וטוב, מצד שני הם בעלים של חברות שעוסקות בתכנון, קריאייטיב ורכישה של מדיה דיגיטלית, וזה מתחרה בנו, כך שכל הסביבה נהפכת להרבה יותר מסובכת".



מבט לעתיד הפרסום הדיגיטלי



איך אתה רואה את העתיד הקרוב? מה יהיה חלקו של הפרסום הדיגיטלי מסך עוגת הפרסום ב-2010?



"אם הייתי יודע את התשובה לשאלה זו, לא הייתי צריך להתרוצץ כאן עכשיו בסין, והייתי יכול לשבת על שפת הים, עם הבלקברי שלי. אבל על פי הראייה שלי, בתוך שלוש עד חמש שנים חלקם של האינטרנט, הסלולר והחיפוש צריך להגיע ל-20%. בריטניה כבר שם, וגם הצרכנים".



ומה יהיה חלקה של הטלוויזיה?



"איך מגדירים טלוויזיה? רק רשתות שידור? ומה עם כל ההתפתחויות החדשות? מה עם IPTV? מה זה כבלים ומה זה לוויין? בבריטניה יש עכשיו תיבה קטנה שמאפשרת לך לשמוע - אבל לא לראות - את הטלוויזיה גם אם אתה לא בסלון. זה טלוויזיה?



"כאשר אני מדבר על טלוויזיה, אני מדבר על רשתות: החדירה שלהן לשוק היתה בעבר 90%, הן ירדו לכ-40%, אבל למרות הירידה בפלח שוק יש עלייה במספר האנשים שצופים בטלוויזיה בעולם. צריך לזכור שטלוויזיה היא עדיין כלי פרסום יעיל מאוד. אם אתה רוצה לעשות מהלך שיווקי גדול, עדיין תעשה חלק משמעותי ממנו בטלוויזיה. ספוט הטלוויזיה לא מת, ואתה תראה את זה באולימפיאדה הקרובה בבייג'ין. אתה יודע מהו האירוע הטלוויזיוני הגדול בעולם? הפתעה: זה שידור חגיגות השנה החדשה ברשת CCTV שבסין - מיליארד איש צופים בו. חצי מיליון איש צופים בגמר אליפות העולם בכדורגל. 400 מיליון איש צופים באולימפיאדה. 100 מיליון צופים בסופרבול. 35 מיליון איש צופים באוסקר. יש, לדעתי, שוק גדול לאירועים הגדולים, שתמיד יהיה, ולכן מחירי הפרסום באירועים האלה רק יעלו. אבל ברור שאם אנשים מבלים 30% מהזמן שלהם באינטרנט ובסלולר, תקציבי הפרסום צריכים להגיע לשם".



מדוע, אם כך, זה לוקח כל כך הרבה זמן?



"האנשים שמנהלים את המדיה, אנשי הפרסום, אנשים כמוני, כולם בני 50-60. אם בילית 25 שנה במקצוע ונותרו לך עוד חמש שנים עד הפרישה, מדוע שתרצה לשנות משהו? אתה הרי לא רוצה סיבוכים או בעיות. אתה רוצה להסתובב בעולם, בכנסים כמו כנס דאבוס, שבהם כולם נחמדים ומחייכים, ולספק תוצאות טובות לשוק המניות. מה שאתה לא רוצה לעשות זה להתמודד עם שינוי. זו נקודה מאוד חשובה: בחברות מבוססות יש התנגדות מובנית לשינוי.







"הנה דוגמה: ה'דיילי טלגרף' וה'סאן' הבריטיים עומדים למזג את המערכות שלהם, ויש עיתונאים שאוהבים את הרעיון, ויש כאלה שלא. לדעתי, זה בלתי נמנע. לכל חברה חדשה שמתחילה עכשיו בלי ההרגלים מהעבר יש יתרון מובנה. זה הרי מה שאתם עשיתם ב-TheMarker: האם היית מחזיק שתי מערכות נפרדות? ועוד דוגמה: אם היית עכשיו משיק ערוץ טלוויזיה, ברור שלא היית יוצר מערכת נפרדת, אלא מציע אנשים שיכולים לעשות גם עיתונות כתובה וגם טלוויזיה".



השיקול האנושי ברור, אבל האם ייתכן שההתנגדות למעבר לתחומים חדשים היא גם ניסיון לשמור על שיעורי רווחיות גבוהים - שייפגעו אם יטלטלו את הספינה?



"לא. בעבודות של חברות הייעוץ שלנו רואים כי שיעורי הרווחיות בתחומי הדיגיטל זהים, ולעתים אפילו גבוהים, מאלה שבפרסום המסורתי. הם דורשים יותר עבודה וכוח אדם, וכנראה שגם יותר הון כספי, אבל המספרים דומים. הבעיה היא שהטכנולוגיה יצרה שינויים גדולים. עיתונים כבר לא יהיה מה שהיו, למשל, אבל מצבו של הצרכן רק השתפר. המודלים העסקיים של עיתונים, של מגזינים ושל תחנות טלוויזיה השתנו באופן בלתי הפיך. כל התוכנית העסקית שלהם השתנתה. מולם יש חברות חדשות בתחומים חדשים, שלא תמיד רואות לנגד עיניהן את שיקולי הרווחיות, ויש להן ביקוש רב בשוק: אף מנכ"ל של חברה גדולה לא יפוטר אם ירכוש היום חברה בתחום הפרסום בסלולר או באינטרנט. זה לא כסף גדול - אז אתה פשוט מוציא כסף, גם אם אתה לא בטוח שתראה אותו חזרה.



"הכלכלה השתנתה במקומות שבהם נוצר סוג חדש של פרסום. האינטרנט חזק במיוחד בתחום של עסקים לעסקים. אם אני עסק שרוצה להגיע לעסקים האחרים ויש לי 25 אלף לקוחות, פעם הייתי צריך לשלוח להם דואר, וגוגל עושה את זה יותר טוב. אבל במוצרי צריכה - החברות הגדולות בפרסום-חסר באינטרנט.



"אלה תהליכים שפשוט לוקחים זמן. השחורים ודוברי הספרדית בארה"ב מהווים, כל קבוצה, כ-13% מהאוכלוסייה, אבל הפרסום המופנה אליהם אינו יותר מ-5% מהתקציבים. מדוע? כנראה עניין של שמרנות. לי אין ספק שחלקם בפרסום יגיע בעתיד לפחות לרמה של חלקם באוכלוסייה. הניחוש שלי הוא שבסופו של דבר האינטרנט יגיע לשליש מהעוגה, כך שהשוק יהיה בנוי כך: טלוויזיה - שליש, עיתונות - שליש ואינטרנט - שליש".



מתוך המשרד או מחוצה לו?



איך יוצרים שירות פרסום דיגיטלי מצליח? האם הוא חייב להיות עסק חיצוני או שהוא יכול להיות בתוך משרד פרסום מסורתי?



"אני חושב שאפשר לנסות את שני המודלים. לחברות שמתחילות עם דף לבן יש יתרון ברור. ראינו את זה היטב כאשר עברנו לרכישת מדיה מרוכזת: האנשים שעסקו בקניית מדיה בתוך משרדי הפרסום נחשבו לנחותים בהשוואה לאנשי הקריאייטיב והתכנון. לעתים קרובות הם לא קיבלו הזדמנות לדבר בפרזנטציות, זרקו אותם לחדר אחורי, היו להם את המשרדים העלובים ביותר, את המכוניות העלובות ביותר והם לא קיבלו בונוסים. אז מה הם עשו? הם הלכו והקימו חברות מדיה משלהם. לנו יש חברה גדולה נפרדת, WPP דיגיטל, ואנחנו בונים חברה אנכית נפרדת שאינה תלויה בשאר העסקים. במקביל אנחנו אומרים למשרדים הגדולים שלנו שהם חייבים לבנות או לרכוש יכולות דיגיטלית, והם עושים זאת בהצלחה רבה. הרעיון הוא לעשות את שני המודלים".



"הבעיה הגדולה ביותר היא של קואורדינציה. אני אוהב לספר שהתחלנו את העסק בחדר אחד עם שני עובדים ושכבר אז היתה לנו בעיה של קואורדינציה. תאר לעצמך את הסיוט לנהל עסק של 100 אלף איש עם תפישה רב-מותגית. לדעתי, זה העסק הכי קשה לניהול. היה לנו הרבה יותר קל לו יכולנו לרכז את הכל תחת מותג אחד, כמו גולדמן סאקס או מקינזי".



אז מדוע אתה לא עושה את זה?



"כי אז היינו מאבדים לקוחות ועובדים חשובים. זה היה יוצר ניגודי אינטרסים עצומים: בין לקוחות שמתחרים אחד בשני, בין אנשים טובים במשרדים השונים. כשמביטים על רשימת החברות והמותגים שלנו זה נראה כמו בלגאן, אבל זה מתוכנן כך. יש לנו בפועל 12 מותגים ומה שאנחנו מנסים לעשות הוא ליצור משפחה של מותגים שמסוגלים להתחרות אחד בשני, אבל גם, כשצריך, לשתף פעולה".







"לא ננפיק את שלמור-אבנון-עמיחי"



נעבור לישראל. מדוע אתה לא רוכש מניות באדלר-חומסקי?



"יש לנו השקעה במניות בכל החברות, למעט אוגילבי. אנחנו חושבים שהמזרח התיכון הוא שוק שצומח מהר, אנחנו מגדילים השקעות הון באזור הזה . רק השבוע הודענו על רכישת חברת מיתוג בדובאי. ישראל צומחת קצת פחות מאשר הממוצע המזרח תיכוני, 15%. הפוקוס שלנו הוא באסיה, אמריקה הלטינית ומזרח אירופה. כשיש לך מדינה שצומחת מהר, יש כלל אצבע שמראה שהפרסום צומח אפילו יותר מהר - בסדר גודל של כפליים".



מה אתה חושב על שיעורי הרווחיות שלכם בישראל? האם אינם נמוכים ממה שאתה רגיל?



"לא. הייתי אומר שהם ממוצעים. הממוצע הוא כ-15%, וישראל דומה לממוצע".



שיעורי העמלות, כולל הסופר-קומישן, מגיעים בישראל ל-30%, ובתחומי האינטרנט אפילו ליותר. זה נראה לך סביר?



"בעולם, בתחום האינטרנט התמחור הוא בדרך כלל על בסיס תשלום שכר טרחה על שעות עבודה ופרמטרים אחרים. באופן כללי, כשני שליש מההכנסות שלנו הם על בסיס שכר טרחה, ורק שליש הוא על בסיס עמלות כשיעור מתקציב הפרסום. מתוך השליש שהוא מעמלה, הממוצע הוא העולמי כ-12%".



אז מה אתה אומר על מדינה עם עמלות של 30%?



"תלוי מה אתה מקבל בתמורה. דייוויד אוגילבי כתב לפני 50 שנה שעמלות למשרד הפרסום הם המרכיב הקטן ביותר בהוצאות השיווק של חברה. פעם היה פיזור גדול, גם של הלקוחות וגם של המשרדים, אבל בשנים האחרונות כולם עברו קונסולידציה ובשלוש השנים האחרונות הלקוחות גילו את היתרונות הגדולים של ריכוז רכישת המדיה תחת גג חזק אחד, מה שיוצר סופר-קומישן. אבל 30%? זה לא נראה לי - אנחנו לא מונופול, זה שוק תחרותי מאוד".



נישאר עם התחרות: האם התחרות בעולם ירדה בגלל המיזוגים? האם מפרסמים פחות כי יש פחות שחקנים בכל תעשייה?



"לא. אני מאמין שחברות גדולות מבינות עכשיו ששיווק הוא הלב של העסק, ושיש צורך להשקיע בו בהתאם. כדי להצליח בעולם הגלובלי של היום, בין אם אתה אמריקאי, חברה סינית חדשה או קונצרן גלובלי, אתה צריך לעשות שני דברים: אתה צריך למתג, ואתה צריך לחדש. אתה יכול לחדש בלי למתג, אבל אתה לא יכול למתג בלי שיהיה לך חידוש. החדשנות היא המפתח. זה נכון לכל התעשיות. בראייה של מה שאנחנו עושים לחברות זהו הדבר החשוב ביותר, ואם אני חוזר לשאלה שלך בעניין העמלות, לדעתי הן צריכות להגיע ל-30%-40% כי מה שאנחנו עושים קריטי לפעילותן של החברות. זה לא מגיע לכך פשוט כי אין מספיק מנכ"לים שהם גם 'אלופים' של המותג שלהם".



אחת החברות הקשורות אליך בישראל, אדלר-חומסקי, הביעה עניין בהנפקת החברה בבורסה של תל אביב. זה מקובל עליך?



"זה בסדר גמור, יש לנו כמה מקרים כאלה, אבל רישום בבורסה לא יעשה שום דבר טוב אם אין לחברה אסטרטגיה. אתה חייב אסטרטגיה, אין טעם להיות חברה קטנה בבורסה עם מניה שעולה ויורדת בשיעורים חדים".



זוהי אסטרגיה של אקזיט עבור השותפים.



"אבל מה יהיה עם המשקיעים המסכנים שנתקעו עם המניות? יציאה לבורסה היא לא אסטרטגיה לאקזיט, זו אסטרטגיה להתחלה של דברים. אם זו האסטרטגיה, היא תהרוג את ההנפקה".



ומה עם שלמור-אבנון-עמיחי, שבה אתה שולט? האם תנפיק אותה?



"לא, אי אפשר להנפיק את הכל, אבל אין לנו כללי ברזל".



למה קנית את חלקם של השותפים במשרד Y&R בישראל, שלמור-אבנון-עמיחי?



"זה היה עניין היסטורי שנקבע והוחלט על ידי Y&R והמייסדים של המשרד הישראלי עוד לפני שאנחנו רכשנו את Y&R".



אבל אם אין למייסדים מניות, היכן האינטרס שלהם בחברה?



"כשאתה מנסה לבנות מותג גלובלי, אתה לא רוצה אנשים שעומדים כיחידות עצמאיות לחלוטין, אתה רוצה לבנות מערכת גדולה שבה אנשים ימצאו עניין גלובלי. אחרת, אנשים יתמקדו תמיד רק בסביבה המיידית שלהם. בכל עסק, האתגר הגדול הוא להביא אנשים ולהמריץ אותם כדי לעשות דברים לטובת החברה - וגם אצלנו".



האם תקנה עוד משרדים או נכסים בישראל?



"כן, נוכל לעשות דברים כאלה. אנחנו מאמינים במזרח התיכון, כולל ישראל, ורוצים להגדיל את הפעילות וההשקעה שלנו שם".



מה צריך משרד בענף השיווק או הפרסום להראות לך כדי שתשקול לרכוש אותו?



"אני מבין שנשלחת על ידי משרדי הפרסום כדי להכין את השטח... אבל ברצינות - התשובה היא: תלוי. אלה היכולות שאנחנו מחפשים אצל רכישות אפשריות: יכולת חזקה בקריאייטיב, ניסיון ונתונים היסטוריים, אנחנו בודקים מה עיתונאים ואנליסטים חושבים על המועמד, מה האנשים בסוכנויות שלנו חושבים עליו ואיך הם פועלים בתחום הדיגיטלי. אבל בסופו של דבר, המקורות העיקריים שלנו למידע כזה הם הלקוחות".



מדוע בחרת בשלומי אבנון לתפקיד סגן יו"ר Y&R אירופה?



"אני לא בחרתי! זו היתה בחירה של מסימו קוסטה, יו"ר Y&R אירופה ואסיה. אני מצטער לאכזב אותך, והלוואי שיכולתי לעשות זאת, אבל אני לא מקבל את כל ההחלטות ל-100 אלף איש ב-12 המותגים שלנו".



אבל אני רואה שבעזרת הבלקברי שלך, אתה מעודכן בכל מה שקורה, גם בישראל.



"זה בגלל שישראלים, וכנראה גם יהודים (סורל הוא יהודי, א.א וג.ר) אוהבים לדעת ולבחוש בכל דבר. בכלל, אחת הבעיות בענף הפרסום בישראל היא שיש יותר מדי מנהלים. למנהלים של משרדי הפרסום בישראל יש אגו גדול, וזו הסיבה שקשה לגרום להם לשתף פעולה ביניהם. יש אצלכם יותר מדי צ'יפים, ולא מספיק אינדיאנים".