רוח ים מלוחה קידמה בערב את הבאים בשערי מועדון טראסק בנמל תל אביב. קצף לבן עיטר את הגלים שנבלעו חרישית ברצועת החוף הצרה. התפאורה הרגועה טישטשה מעט את העובדה כי החברה, שלשם השקתה התאספו המוזמנים בסופו של יום שני השבוע, היא מיקאל - יצרנית מערכות לחימה, שמצהירה כי היא החברה הביטחונית הפרטית השנייה בגודלה בישראל.
לאירוע ההשקה הגיעו חברים לנשק לצד בכירי מערכת הביטחון בעבר ובהווה, בראשם מנכ"ל משרד הביטחון פנחס בוכריס (שעד אותו אירוע כלל לא הכיר את בעלי החברה), וראש האגף לייצוא ביטחוני במשרד הביטחון (סיב"ט), יוסי בן חנן. עוד הגיעו להשקה, איציק גת מנכ"ל אלישרא, משה חרש מנכ"ל סולתם, אביגדור (יאנוש) בן גל והאלוף אבי מזרחי, ראש אלר"ם (יחידת הלוגיסטיקה והרכש בצה"ל).
הקשר ההדוק בין ראשי מערכת הביטחון לחברות הביטחוניות הישראליות אינו אקראי ואינו חד סי טרי. במלחמת לבנון השנייה הגיעו קצינים בכירים לבעלי מיקאל, סיפרו שחסרים להם אמצעי ראיית לילה, והגישו הזמנה לביצוע תוך עשרה ימים. זה היה כמעט בלתי אפשרי, מפני שזמן אספקה ממוצע הוא שנה, וחצי שנה לאספקה נחשב מהלך מהיר, בהתחשב בעובדה שנדרשים רכיבים מחו"ל.
באיי.טי.אל, חברה מובילה במיקאל, הבטיחו לעשות מאמץ וגייסו את בני משפחות העובדים לקו הייצור. ההנהלה עיכבה יצוא שוטף והעבירה את הציוד לצה"ל בזמן.
מיקאל הוקמה מ-23 חברות ביטחוניות, חלקן ותיקות כסולתם, אחרות צעירות עתירות טכנולוגיה שנרכשו כדי לשפר את היכולת הטכנולוגית של הקבוצה. עכשיו הן מאוחדות במסגרת אחת.
העבודה הקשה - למזג אותן לגוף שיפעל בתיאום כיחידה אחת - נוהלה על ידי מיקו גילת ורוני נפתלי. גילת נחשב לכוח שמניע את המהלכים, נפתלי למוח הפיננסי שמאחוריהם.
עם זאת, נפתלי מתעקש על כך שהוא כמעט ולא מעורב בענייני החברה, למעט פגישות עם גילת בעת הצורך, ועל כך שגילת הוא זה שאוחז בהילוכים ובהגה.
הכל החל באוקטובר 98', כשהשניים רכשו מכור את יצרנית הנשק והסירים המיתולוגית, סולתם, ב-33.5 מיליון דולר לפי גילת. תיאור המהלך שופך קצת אור על התנהלות הבנקים באותן שנים, וכן על שניים מאנשי העסקים המרכזיים במשק באותה תקופה, יונתן קולבר ודני בירן, שניהלו את כור.
"את הכסף לרכישה קיבלנו מקונסורטיום של בנק הפועלים ובנק דיסקונט", סיפר גילת. "הם נתנו לנו את כל סכום הרכישה, מכיוון שהצגנו להם תוכנית אסטרטגית. ראינו בסולתם משהו שקונצרן כור לא ראה. במהלך היו מעורבים מטעם כור: יונתן קולבר, סבינועם אביבי, שהיה אחראי על מקטע חברות של סולתם, וגיל ליידנר, שהיה אחראי על מכירת החברות בכור. הם רצו למכור, והאסטרטגיה שלהם היתה להתמקד בחברות ליבה. יונתן הסביר שכך הם יגדילו את הערך של כור לחמישה מיליארד דולר".
דברים שרואים מכאן
מה אתם ראיתם בה?
"אנחנו ראינו בה משהו אחר לגמרי. סברנו שתותח זה לא ברזל שיורה, או קומודיטי כמו כסא, אלא מערכת. במקום חברה של מוצר אחד, היא תהיה חברת מערכות שאומרת - תראו, זו מערכת שצריכה מערכת ניווט כדי להביא את מי שצריך למקום הנכון, שתספק שליטה ובקרה, שתתחבר עם תותחים אחרים, משהו שיגרום לתותח לירות נכון".
איך משלבים סירים עם תותחים בחברה אחת?
"כשקנינו אותה, זו היתה חברה שהיו לה תותחים, מרגמות, סירים, דודי שמש, פחים וזיקוקים. תוך שנתיים הבנו, שלא יכול להיות שמנכ"ל סולתם יתעסק בבוקר עם מערכות התותחים הכי טובות ובצהריים בסירים, לכן החלטנו להפריד פעילויות. חברנו לחברת רדד, והיום פעילות הסירים מתנהלת בסולתם-רדד, חברה משותפת שאנחנו לא מנהלים".
ייצרתם את הסירים הכי טובים בישראל. מה קרה מאז לייצור הסירים?
"ב-2000 מדינת ישראל הורידה את הגנת המכס שהיתה לייצור מוצרים כאלה בישראל, ומאז אין כדאיות לייצר אותם. סולתם-רדד קיבלה את כל הידע שנצבר בסולתם בעניין סירי הנירוסטה. היום היא מייצרת אותם בכל מיני מקומות בעולם".
מהם המוצרים העיקריים שסולתם מייצרת היום?
"מערכות תותחים ומרגמות מדור חדש, שיורים יותר רחוק ויותר מדויק, שניתן לשים אותן על מיגוון גדול יותר של כלים. אם פעם תותח ישב על טנק, היום אפשר לשים תותח על משאית. אם פעם מרגמות ישבו על נגמ"ש, היום יודעים לשים אותן גם על ג'יפ. אם פעם היה צריך צוות של 12-10 איש כדי לתפעל כזה דבר, היום, בגלל מערכות בקרת האש והאיכון האוטומטי והחצי אוטומטי, מספיק צוות של שלושה-ארבעה אנשים".
מה הספיקה סולתם לעשות מאז במספרים?
"מימשנו את התוכנית העסקית. את ההלוואה שניתנה לשבע שנים החזרנו אחרי חמש שנים. היום סולתם היא חברת מערכות. השנה היא תעשה 70 מיליון דולר. כשקנינו אותה היא עשתה כ-25 מיליון דולר. החברה נותרה עם אותו מספר עובדים, אבל בתמהיל שונה לגמרי: פחות עובדי ייצור והרבה יותר מהנדסים, אנשי פיתוח ואנשי ניהול מערכות, זו המהפכה שעשינו. הרווחיות עלתה, אבל כיוון שזו חברה פרטית, אנחנו לא מפרסמים את הנתון. שיעורי הרווח של חברות ביטחוניות בעולם עומדים על 4%-7% מהמחזור".
מהם הנתונים העסקיים של כל הקבוצה?
"אנחנו גדלים בקצב של 20% בשנה. חצי מזה בא מגידול פנימי וחצי מרכישת חברות. המכירות המצרפיות של השנה יהיו יותר מ-170 מיליון דולר. בשנה הבאה נגיע למכירות של 230-250 מיליון דולר אם נצליח לעמוד ביעדים, והיעד הוא מכירות של 500-400 מיליון דולר תוך חמש שנים והפיכת מיקאל לקבוצה ביטחונית ישראלית-בינלאומית מובילה".
לעשות את ההפך המוחלט
איך בנויה הקבוצה?
"הגענו למסקנה שלנהל 23 חברות זו מטלה קשה מדי. אתה לא ממוקד, לא מסוגל לתת תשומת לב ובסוף גם לא מגיע לשווי ולערכים שאתה רוצה להגיע אליהם. לפני חצי שנה הגענו למסקנה שאנחנו צריכים מבנה אחר. לא של חברת אחזקות, אלא חברה שתהיה משהו בין חברת אחזקות לחברה אופרטיווית, מכיוון שזו הדרך הנכונה להבטיח גידול, שליטה ועמידה במטרות ששמנו לנו.
"עשינו תוכנית אסטרטגית עם חברת סי.אס.סי בראשות אבי לוי, שמייעצת גם לשטראוס, התעשייה האווירית ורפא"ל. המסקנה היתה שצריך מבנה תאגידי, קורפורט תחת מטה שאני בראשו. מתחתיו יהיו כרגע שלוש זרועות: אחת שעוסקת במערכות ארטילריה, סולתם ובנותיה. השנייה מתמקדת ברכב קרבי משוריין (רק"ם) והשבחותיו תחת סיימר ובנותיה. הזרוע השלישית מתמקדת באופטרוניקה ואלקטרוניקה, עם איי.טי.אל הציבורית והחברות שמתחתיה.
"יש לנו אחזקות נוספות, שלפי התוכנית שלנו, ישולבו באחת הזרועות אם יהיו סינרגטיות, או שיהפכו לזרוע רביעית אם יצמחו מאוד, או שיימכרו".
למה בחרת דווקא במבנה הזה?
"הייתי 17 שנים בתעשייה הצבאית (תעש), כולל בתפקיד סמנכ"ל שיווק. זה היה בזמן שתעש לא היתה חברה אומללה כמו שהיא היום, אלא מהמובילות בישראל. אגף השיווק היה אז במבנה מאוד ממורכז עם מטה גדול שכלל כמה מאות אנשים. הרגשתי שהמטה גדול מדי, שבמקום שהוא ישרת את החברה, החברה משרתת את המטה.
אז נדרתי לעצמי נדר, שאם תהיה לי הזדמנות לעשות משהו לעצמי, אעשה את ההפך המוחלט. עד לפני שנה ניהלתי את כל הארגון שנקרא קבוצת מיקאל עם עצמי, חצי מזכירה ועוזר. עם מערכות שמבובססות על אינטרנט, מערכות העובדים הגדולות התייתרו. חברה יכולה לנהל מערך כספי בלי תשתיות כבדות. פעם, כדי למכור באירופה היה צריך להחזיק משרד שם - היום כבר לא.
"יש הרבה כוח בסינרגיה בין החברות. אם אדאג שלא יהיו ניגודי אינטרסים בין החטיבות, לא תהיה מניעה לשתף פעולה ביניהן. אנחנו עושים קהילות, לרכש למשל. אני יכול לעשות ליסינג, או ציוד משרדי במרוכז. בקהילת הרכש יושבים מנהלי הרכש של החטיבות וחברות בולטות ומחלקים עבודה לפי החברה שרוכשת הכי הרבה (טלפונים או רכב).
"יש קהילת מו"פ וקהילת שיווק. אי.טי.אל הגיעה להישגים נהדרים באוסטרליה. כל החי"ר בצה"ל מצויד במכשירי ראיית לילה שלה. אם סולתם מייצרת מערכת ארטילריה ורוצה להציב אותה על רכב, למה שלא תעבוד מול סייפר שמשביחה רכב? שתיתן הצעת סירוב ראשונה לסייפר".
מה כוללת תוכנית הרכישות שלכם?
"אנחנו נמצאים במשא ומתן לרכישה של כמה חברות, בעיקר בחו"ל. בשנה האחרונה קנינו שתי חברות בתחום התלת מימד. הגענו למסקנה שהתלת מימד הוא אחד התחומים המתפתחים. ליצירת תלת ממד מצילום אוויר לדוגמה, ישנה חשיבות ביטחונית גדולה. למשל, אפשר להכניס לאיזור כזה רכב בשלט רחוק, בלי שהוא יתנגש במדרכה, או יפול לתהום.
"חברת טידקס היתה סטארט-אפ למשחקי מחשב בתלת ממד. רכשנו 45% ממנה לפי שווי של חמישה מיליון דולר, ויש לנו אופציה לעלות לשליטה. בעשר שנים הושקעו בה עשרה מיליון דולר.
"החברה השנייה שקנינו היא אמריקאית - פרייזר וולפי, העוסקת במוצרים אלקטרואופטים. איי.טי.אל רכשה 73% ממנה לפי שווי של 12-13 מיליון דולר. על הפרק רכישה של חמש-שש חברות נוספות. כמה יתממש ומה, זה עדיין לא ברור. הכוונה היא להשקיע 15-30 מיליון דולר ברכישת חברות בשנתיים הקרובות.
מיקו גילת: "אנחנו גדלים בקצב של 20% בשנה; המכירות המצרפיות השנה יהיו יותר מ-170 מיליון דולר"
אורה קורן
19.9.2007 / 11:38