מנהל חדש בארגון: מדוע עובדים אינם אוהבים שינויים בדרג הניהולי - וכיצד יכול העובד למנף את הסיטואציה לטובתו

במציאות התעסוקתית של היום, כשהחלפת תפקידים מהירה היא חלק אינטגרלי מהמרוץ הקריייריסטי, עובדים רבים מוצאים עצמם כשהם נאלצים להתמודד שוב ושוב עם דרישותיו של מנהל חדש. סביבת מקום העבודה משתנה, ולא פעם מורגש מתח באוויר כאשר הגורם הזר נכנס לשטח המוכר והידוע.



נעמה (שם בדוי) עבדה כשנתיים במשרד ממשלתי כשהמנהל שלה התחלף. למרות בכירותה היחסית, ואף על פי שהיתה אחראית על צוות של עשרה עובדים, נעמה חשה עם כניסתו של המנהל החדש כי מעמדה המקצועי מתערער.



"כבר בשבוע הראשון שלו ערכנו שיחת היכרות", היא מספרת. "מאחר והוא בא מתחום אחר ערכתי לו סקירה על עבודת המשרד, פרטתי את מוטת האחריות שלי וציינתי את ההישגים האחרונים שלנו. הרושם שלי היה שהוא מבין ש'יש על מי לסמוך', אבל מרגע שיצאתי מהמשרד שלו, הרגשתי כאילו לא קיימנו שיחה מעולם.



"במשך שלושה חודשים הוא פשוט ירד לחיי. הסתבר שהוא ריכוזי באופן קיצוני, מה שגרם לזה שהיינו צריכים להציג לו כל דבר קטן. כל שעה-שעתיים הוא היה מתקשר לשאול איפה אנחנו עומדים בעניינים שלגביהם המנהל הקודם לא היה מטריח את עצמו בכלל. אחר כך גם גיליתי שהוא לא מסתפק בתשובות שלי, אלא הולך לעובדים שכפופים לי מאחורי גבי. בקיצור, המנהל החדש יצר אצלי תחושה רעה במיוחד".



אצל טל, עובד סטארט אפ, הלחץ החל עוד לפני שהמנהל החדש הגיע. "בשלב ראשון היו שיחות המסדרון, שמהן נודע לי שמנהל המחלקה שלי נשלח לארה"ב לתקופה ארוכה וככל הנראה יגיע מישהו מבחוץ במקומו. אנחנו עובדים בחברה קטנה במשך המון שעות ביום, צמודים מאוד אחד לשני, בלי טיפת דיסטנס - ושינוי כזה יכול לזעזע את כל המאזן החברתי.



"באופן טבעי התחילו לצוץ שאלות: מה יקרה למעמד שלי בצוות? האם סגנון הניהול שלו דומה למה שהתרגלתי אליו? האם המנהל החדש יביא עמו את האנשים שלו - וגם, מה אם לאחר תקופה ארגיש לא בנוח? האם עליי לקום ולעזוב?".



משהו בחיי עומד להשתנות



"החלפה של מנהל היא תמיד שינוי משמעותי לארגון ולעובדים, והתגובות הן בהתאם", אומר מיקי רוזנשטיין, פסיכולוג ומנהל שותף בחברת מפגש. "עבור כולנו נושא הסמכות תופס מקום מרכזי.



"בין העובד והמנהל הישיר שלו קיימת תלות מודעת ולא מודעת, והחלפה שלו מעצימה את התחושה. מצד אחד העובד חרד לגורלו, לאופן שבו ישפיע השינוי על מידת הרלוונטיות שלו לארגון. טבעי שעובד ישאל את עצמו האם עכשיו הכל הולך להשתנות - ומצד שני, תמיד יש תקווה להזדמנות חדשה שתסייע לעובד למנף את מעמדו".



חוסר הוודאות מפני העתיד שמביא איתו השינוי משפיע באופן ישיר על רמת המוטיווציה והביטחון של העובד. "היכולת של עובדים להתמודד עם תחלופת מנהלים קשורה, בין השאר, במאפיינים האישיים שלהם: הניסיון הארגוני, טיב הקשר עם המנהל הנוכחי, השלב שבו נמצאת הקריירה שלהם והציפיות שלהם מעצמם", אומרת ענת מרקוביץ'-דורי, מנהלת מחלקת פיתוח ארגוני בחטיבת הייעוץ של פילת ישראל.



"התהליכים אישיים ומשתנים מאדם לאדם, אבל אפשר לזהות כמה מאפיינים מרכזיים שכיחים", אומרת מרקוביץ'-דורי. "הראשון הוא ערעור תחושת הביטחון הכללית, והשני הוא תחושת אובדן של דמות אב/אם, שמעבירה את העובד תהליך דומה לתהליך של אבל".



המאפיין השלישי קשור גם הוא לעובדה שהמנהל מייצג מודל בעבור עובדיו, ובאופן זה "במודע או שלא במודע, העובדים נוטים להפנים את זהות המנהל ולפתח דפוסי התנהגות שהלמו את סגנון ניהולו - בין אם הם מעריכים אותו ובין אם הם מסתייגים ממנו", מוסיפה מרקוביץ'-דורי. "לכן כניסתו של מנהל מאתגרת מחדש את התפיסות, התובנות, ההרגלים ודפוסי ההתנהגות של העובד. זו סיטואציה לא פשוטה".



לרקוד עם מנהלים



אז איך מתמודדים עם הסיטואציה החדשה? "ראשית, על העובד להבין שהמנהל החדש צריך גם הוא להוכיח את עצמו ולמצב את מעמדו בארגון ובצוות", אומר ארז אלמוגי, יו"ר ומנהל הסניף הישראלי של חברת בלאנצ'רד העולמית.



"חשוב לקיים פגישת תיאום ציפיות שמטרתה להבין טוב יותר את המטרות של המנהל ואת ציפיותיו מהעובד", אומר אלמוגי. "לטעמי, לא צריך לחכות שמנהל ייזום את הפגישה - העובד צריך גם הוא לקדם אותה".



אפרת סלטון, יועצת ארגונית ומרצה בחוג למדעי ההתנהגות של המסלול האקדמי המכללה למנהל, סבורה שלפני השיחה כדאי שעובד "יקרא" את האדם שעומד מולו - ורק אחר כך ייזום פגישה. "חלק מתפקידו של המנהל הוא לזמן את העובדים לשיחה תוך פרק זמן סביר", אומרת סלטון. "נכון לחכות עד כחודש ממועד כניסתו לתפקיד ורק אז ליזום פגישה.



"בינתיים כדאי לשים לב להתנהגות המנהל: האם הוא משוחח עם עובדים אחרים? האם הוא משוחח רק עם בכירים, או גם עם אנשים בדרג שלי? בכל מקרה, כשמגיעים לשיחה כדאי להגיע עם אג'נדה ברורה שמבוססת על איזשהו כיוון כללי שמעניין את המנהל החדש. חשוב גם לשים לב לסגנון הניהול האישי הייחודי למנהל. אחרי שמזהים מה המנהל מחשיב כמרכזי, קל יותר לכוון את שיחת ההיכרות עמו".



על מנת להבין את כוונות המנהל ודרכיו כבר בהתחלה, מציעה סלטון להיעזר במודל שבנה פרופ' יצחק אדיג'ס, שגיבש ארבעה טיפוסי מנהלים נפוצים.



"הסוג הראשון הוא המנהל האינטגרטור - איש של אנשים, שהוא רגיש, תומך, מבין ומתעניין בצרכים ובאינטרסים של אנשיו. כדאי לספק למנהל כזה מידע על המפה האנושית והפוליטית של הארגון, אולם חשוב להיזהר ממה שיצטייר כרכילות וכ'לכלוך' על עובדים אחרים.



"הסוג השני הוא המנהל הביצועיסט. מה שמעניין אותו זו השורה התחתונה של ההישגים והתוצאות. לרוב הוא עסוק מדי מכדי 'לבזבז זמן' בישיבות ודיבורים. עם מנהל כזה מומלץ לעובד להמעיט בדיבורים: עדיף לסכם על יעדים משותפים ולהראות ביצועים במהירות.



הכל לטובה?



"הסוג השלישי הוא המנהל היזם", מסבירה סלטון. "הוא זה שיוזם רעיונות ומוצרים חדשים ויעריך עובדים שיתחברו לרעיונותיו ויגישו לו הצעות מלהיבות. סוג נוסף הוא המנהלן: המנהל ששם דגש על יעילות ועמידה בזמנים. לעובד כדאי להפגין מולו דייקנות, יציבות וסדר.



"חשוב לזכור", מציינת סלטון, "שלא כל התנהגות שהתאימה לעבודה עם המנהל הקודם מתאימה למנהל הנוכחי. גם אם המנהל הקודם היה פתוח ואהב ויכוחים סוערים שמאתגרים אותו, חשוב מאוד לא להלבין את פניו של מנהל חדש בפורום רחב. אם יש לך מידע משמעותי, כדאי להעביר אותו בפורום הנכון - עדיף בארבע עיניים".



אלמוגי מוסיף עוד טיפ חשוב ומסביר ששווה לנצל את הסיטואציה למיתוג מחדש. "כמה שיותר הצלחות מהירות ואיכותיות הן הדרך שלך לשמר ולחזק את המעמד שלך בעיני המנהל החדש. כדאי לתפקד מעבר לציפיותיו - עובדים רבים טועים כשהם מנסים לשמור על מעמד רק באמצעות סיפורי הצלחה מהעבר. המנהל החדש נמדד לפי תוצאותיו מרגע כניסתו וכדאי לעזור לו לעשות זאת. הוא יידע להעריך זאת בעתיד".



"חשוב שהעובד יהיה אקטיווי בתהליך הלמידה של המנהל החדש", מוסיפה מרקוביץ'-דורי. "כדאי לנצל הזדמנויות להתקרב אליו, מבלי לעבור את גבול החנופה. יחד עם זאת, אין צורך להעלות מול המנהל בדברים לא-מהותיים - כדי שהעובד לא ייתפס כמציק ולא מסייע. המנהל הוא מוצף ממילא, ועדיף שהעובד ינצל את הזמן להקשיב וללמוד".