חברות רבות עדיין שוגות ומפרידות בין האסטרטגיה העסקית לבין פעילויות העיצוב. במקרים רבים אנשי השיווק הוגים קונצפט למוצר חדש בהתבסס על אסטרטגיית החברה, צוות הפרויקט מזין מידע ממחלקות שונות בחברה ויוצר תוכנית עסקית, וההנהלה הבכירה בוחרת מתוך מגוון האפשרויות שניתנות לה. רק אז עובר הרעיון החדש למעצבים.
זו טעות. אם ברצונך שהמעצבים יעשו את עבודתם ביעילות המרבית, עליך להכניס אותם בסוד תהליך החדשנות עוד בשלביו הראשונים.
שיטת הרצף היא דרך לוודא שהמוצר מתאים לאסטרטגיה. היא מאפשרת לצוות ליצור עניין ולבנות הסכמה רחבה ומעניקה להנהלה הבכירה מגוון של אפשרויות. ואולם הדבר גוזל זמן רב, כך שגם אם הרעיון המקורי הסתמך על נתונים ממשיים שהגיעו מהמשתמשים, החברה לא מסוגלת להסתגל לשינויים המהירים והבלתי צפויים בשווקים ובהעדפות המשתמשים.
הפתרון הוא לשתף את המעצבים כבר בתחילת התהליך, משום שהמעצבים - אם הם עושים את תפקידם כהלכה - יתחילו להריץ את דגמי האבטיפוס ויחלקו את התגובות ואת הגישה של המשתמשים עם צוות הפרויקט עוד בזמן פיתוח התוכנית העסקית. הדבר מאפשר לחברה להסתגל במהירות להזדמנויות המשתנות בשוק זמן רב לפני שקונצפט המוצר נחקק באבן.
משלב הקונצפט דרך שלבי הפיתוח, המעצבים צריכים לפעול במקביל לקובעי המדיניות העסקית, וליצור דגמי אבטיפוס של וריאציות שונות של המוצר, לבחון אותם עם המשתמשים ובמידת האפשר לשלב גם את החברות השותפות. כשהמעצבים עוקבים אחר השינויים שמתרחשים באופן שבו הלקוחות משתמשים במוצר, הם יכולים לזהות מאפיינים רצויים חדשים ואף ליצור פונקציות חדשות בשיתוף המשתמשים.
במקביל צריכים המתכננים לשקול את ההשלכות העסקיות, ולשאול שאלות כמו: "כמה יעלה לחברה לשלב את המאפיין החדש הזה?" או "כיצד עלינו להגיב לנוכח הצרכים המשתנים של המשתמשים?" צוות הפרויקט צריך להמשיך ולהזין מידע שמגיע מהמשתמשים ומידע בנוגע לדגמי האבטיפוס אל תוך האסטרטגיה העסקית המתפתחת. ניתן להשתמש בתנאים המגבילים, כמו מחיר או החלטה ליצור מעמד פרימיום למשתמשים שיכלול את המאפיינים החדשים, ולבחון אותם באמצעים רשמיים יותר. והמעגל נמשך.
הניסיון שצברה חברתנו עם חברת אלטל, הבעלים והיצרנית של הרשת האלחוטית האזורית הגדולה ביותר בארה"ב, מספק לנו דוגמה לתהליך המשולב הזה על כל מרכיביו. אלטל רצתה לעשות משהו גדול יותר מאשר פשוט לשדרג את שירותי התקשורת הקיימים שלה - היא רצתה לשנות את התעשייה כולה על ידי הפיכת המכשירים הניידים לחלק מרכזי יותר בחיי המשתמשים.
בדקנו כ-100 רעיונות, מהבסיסיים ועד להזויים ביותר, והשתמשנו בדגמי אבטיפוס כדי לחקור את הרעיונות המשכנעים יותר. בדקנו אותם שוב ושוב עם שותפותיה של אלטל כדי להבין מה המשתמשים עשו איתם ומה עיניין את השותפות. בסופו של דבר התמקדנו בפלטפורמה חדשה שכינינו בשם סלטופ, שמביאה את רעיון השימוש בווידג'טים - מיני יישומים למחשב אישי - לסביבה הניידת.
הממצאים בבדיקת דגמי האבטיפוס סיפקו מידע שהתווה את מפת הדרכים העסקית ועזר לפתח את המודל להטמעה מוצלחת של המוצר בשיתוף עם שחקניות אחרות בתעשייה. משום ששותפותיה של אלטל נחשפו לקונצפט של סלטופ משלב מוקדם, הן היו מסוגלות לערוך את השינויים הנדרשים במהירות, והפלטפורמה החדשה יצאה לשוק בתוך 12 חודשים בלבד.
בשיטה המסורתית לגיבוש אסטרטגית מוצר - שבה שלבים שונים, כמו תיק האפשרויות, התוכנית העסקית, מפת הדרכים ותוכנית הביצוע, מתבצעים לפי רצף מובנה - יש צורך להשיג הסכמה רחבה לכל שלב לפני שעוברים לשלב הבא. השיטה אינה גמישה ולעתים קרובות יוצרת מוצרים שמבוססים על הנחות מיושנות בנוגע להתנהגות הצרכנים ולפוטנציאל של החברה.
זוהי הסיבה לכך שתעשיית הרכב האמריקאית איחרה לזהות את שוק המכוניות ההיברידיות, ושהרשת החברתית friendster איבדה את היתרון הראשוני שלה לעומת מייספייס, שהצליחה בזכות תכנון מאפיינים טוב יותר וכושר הסתגלות. לעומת זאת, שיתוף המעצבים בכל שלבי האסטרטגיה ותהליך הפיתוח יכול להוביל להחלטות מוצר טובות יותר ולשפר את היכולת של החברה לנצל את ההזדמנויות החדשות בשוק.
הסוגיה: מתי בדיוק להכניס את המעצבים לתהליך הייצור
הפתרון: בניגוד למקובל כיום - כבר בשלביו הראשונים
הדרך: המעצבים יריצו אבטיפוס של המוצרים בשלבים מוקדמים מאוד, יקבלו משוב ויוכלו להעביר הצעות לשיפור למקבלי ההחלטות ולטייב את המוצר. אם הם נכנסים בשלב מאוחר הדברים חקוקים בסלע וקשה לשנותם
רווי צ’הטפר הוא מנהל אסטרטגיה באולפני ניו יורק ושנחאי של פרוג דיזיין, חברת ייעוץ אסטרטגי-עיצובי מקליפורניה
חברות רבות עדיין מפרידות בין האסטרטגיה העסקית לבין פעילויות העיצוב; הן טועות
Harvard Monday Morning
1.10.2007 / 9:10