קרנות הון סיכון היו מאז ומעולם זן יוצא דופן בתחום השירותים הפיננסיים. במעט מאוד עסקים הדומים בהתנהגותם לקרנות הון סיכון מייחסים חשיבות רבה כל כך לשאלה אל מי מועבר שרביט המנהיגות.
לצורך השוואה אפשר לחשוב על קרן גידור שפועלת בצורה דומה למדי לקרן הון סיכון. ואולם בעוד שקרן גידור מאפשרת לציבור המשקיעים למשוך את השקעתם בכל עת, בקרן הון סיכון, ציבור המשקיעים כבול לרוב להשקעתו הראשונית למשך עשר שנים ויכול רק להימנע מכניסה לסיבוב השקעות נוסף.
קרן הון סיכון נתפשת כשלוחה לאישיותו של השותף המייסד, כך שהעברת השרביט עלולה להיתפש כהידרדרות, להבדיל מפעולה חיובית ובריאה הנדרשת לשימור הקרן.
כדי שהעברת השרביט תוכתר כהצלחה יש להתגבר על שתי מכשלות עיקריות: הראשונה היא פנימית ועניינה השותף המנהל, שחייב להסתגל לרעיון כי הוא פורש מניהול אקטיווי של העסק כדי לפנות את מקומו.
מכשלה זו מורכבת וההתמודדות עמה עלולה להימשך כמה שנים. המכשלה השנייה היא חיצונית ועניינה בקבלת אישור להעברת השרביט מהמעורבים העלולים להיפגע כתוצאה מהתהליך, בפרט ציבור המשקיעים.
בשל הכבילה של המשקיעים לשנים רבות לקרן, מתחייבים מצדם המנהלים עוד בשלב גיוס ההון לקרן, כי הם בלבד ינהלו אותה לאורך כל ימי חייה. התחייבות מסוג זה אינה קיימת, למשל, ביחסי עו"ד או רואה חשבון עם לקוח.
לקוח של אלה יכול לקום ולעזוב בכל עת, וגם השותף עמו התקשר יכול לעזוב את המשרד בכל רגע נתון. כדי להתמודד עם המכשלות באופן מיטבי, על המנהלים לעבור כמה שלבים בהצלחה, כאשר כל שלב מהווה את הבסיס לשלב הבא.
השלבים הראשונים: החלטה - והכנת היורשים
הקושי המרכזי בשלב הראשון נעוץ בעובדה שהדור הוותיק פשוט ממאן לפרוש. דור זה חש כי במו ידיו בנה את העסק ויצר את ערכו יש מאין, בעבודה קשה והשקעה רבה. לרגשות אלה מתוסף החשש הכבד של המייסד כי איש אינו מגיע לקרסוליו והעסק לעולם לא יתנהל כפי שהתנהל בזמנו. המכשלה הרגשית קיימת לכל אורך התהליך. ללא החלטת הוותיק לפרוש לא ניתן להמשיך בדרך.
הדור הוותיק קיבל החלטה? יפה. עתה יש לזכור כי העברת השרביט היא תהליך ארוך, יקר ומורכב שיש להתכונן לקראתו מבעוד מועד. ריק פריסבי ובוב בארט, מייסדי בטרי ונצ'רס (Battery Ventures), טוענים כי זמן רב לפני שהעבירו את השרביט בפועל ידעו שעליהם לבנות את העסק באופן שיוכל להתקיים גם לאחר פרישתם.
כדי להתכונן כראוי על השותף-המנהל להתחיל להיערך זמן רב מראש. עליו לאתר את היורשים הראויים, ולהתחיל לפזר את עול הניהול ביניהם. ללא יצירת אופק התקדמות בסולם הדרגות הניהולי, עשויה להתעורר הסכנה כי לאחר שירכוש ניסיון וידע יעדיף הדור הצעיר להקים קרן חדשה בעצמו ולא להחליף את הדור המייסד.
כך, למשל, מצא את עצמו דניס רייד, מי שהקים את קרן אינסטטיושונל הון סיכון ב-74', לאחר שנות עבודה רבות, מול שוקת שבורה. ב-91' התפרקה הקרן של דניס כאשר כמה מהשותפים ייסדו קרנות הון סיכון עצמאיות (ורסנט ורד-פוינט). השותפים, שדניס האמין כי יישארו עמו להוביל את אינסטטיושונל בעתיד, לא חיכו לו. ב-2004, כשהוא בן 78, הבין דניס כי אילו היה מפנה דרך בשלב מוקדם יותר לדור הצעיר, זה האחרון לא היה מחפש את מזלו במקומות אחרים.
כדי למשוך ולשמר קבוצה איכותית שבבוא העת תחליף את המנהלים הנוכחיים, חייב הדור הוותיק לתגמל ולתמרץ את הדור הצעיר, ורצוי בדרך שתשתף אותו בהצלחות (כמו גם בכישלונות) של העסק, כמו למשל על דרך של השתתפות בתשואה.
אם הדור הצעיר יחוש כי אינו מתוגמל על עבודה מאומצת ומסורה, עשוי הדבר ליצור ניכור וריחוק בינו לבין הדור הוותיק, אשר יקשו מאוד על העברת שרביט מוצלחת. במקביל, מכיוון שתרומתו של הדור הוותיק עדיין קריטית להצלחת העסק תחת ניהולם של הצעירים, יש להמשיך לתגמל את הדור הוותיק במידה כזו שתתמרץ אותו לייעץ, לתמוך ולעזור ככל שיידרש.
מלבד הכנת הדור הצעיר לניהול, כדאי להכין את המשקיעים לקבלת המנהלים הצעירים. על המשקיעים להכיר את הדור הצעיר ולהרגיש בנוח לעבוד מולו, וזאת זמן רב לפני שהם מגלים כי הדור הצעיר עומד להחליף את הדור הוותיק ובטרם יתבשרו המשקיעים על השינוי הניהולי הקורם עור וגידים.
כדאי לדור הוותיק להעמיד באופן דינאמי את הדור הצעיר בקדמת הבמה, להפגיש אותו עם המשקיעים, לאפשר לו לקבל החלטות מול חברות המטרה ולהעניק לו את הקרדיט המתאים גם על החלטות שהדור הוותיק היה אינסטרומנטלי בקבלתן. כאשר המשקיעים יחושו בנוח עם הדור הצעיר תיתפש "החלפת השלטון" כאירוע משני בעל חשיבות נחותה, מכיוון שממילא, דה פקטו, מזה זמן רב הדור הצעיר הוא המנהל את העסק והאחראי על הפעלתו.
דוגמה להעברת שליטה מוצלחת מספקת קבוצת קליינר, פרקינס, קאופילד וביירס, שנוסדה ב-72' ונחשבת לאחת מקבוצות ההון סיכון היוקרתיות בעולם. במשך 30 השנה האחרונות ביססה הקבוצה את מעמדה כך שלא נפגעה מעזיבתם של יוגן קליינר, טום פרקינס ופרנק קאופילד. הקבוצה הצטיינה ביכולתה להטמיע שותפים חדשים בתוכה מבלי לפגוע בערכיה, בתרבותה העסקית ובכושר מציאת השקעות מתגמלות ללא טעויות - כמו ההשקעה בגוגל.
זאת ועוד, הקבוצה יצרה סביבת עבודה תומכת ומתגמלת בעלת אסטרטגיה עסקית ברורה, שאינה משתמעת לשתי פנים, ששיקפה כראוי את יעדיה. גישה זו איפשרה לכלל העובדים (ותיקים וצעירים כאחד) ליטול חלק אינטגרלי ופעיל בהחלטות הניהוליות תוך עבודת צוות משותפת בחלוקת העבודה והאחריות, דבר שהכשיר את הקרקע ואיפשר העברה חלקה של השרביט עם פרישתם של מייסדי הקרן.
לעומת זאת, במשרד עוה"ד האמריקאי טסטה, הורוביץ וטיבולט תהליך העברת השרביט לא צלח וגרם להתמוטטותו הסופית של המשרד. דיק טסטה, מייסד המשרד, הלך לעולמו ב-2002, והותיר אחריו חלל מקצועי עצום. טסטה היה חלוץ בשמי ההון סיכון, ומערכות היחסים הארוכות שבנה והזין עם קהילת ההון סיכון העולמית הן שבנו את משרדו.
עסקים רבים בנויים על המוניטין של יחידי סגולה, אך דווקא בעסקים כאלה חובה להשכיל ולהכשיר מנהיגים חדשים כדי לתגבר, לעזור ובסופו של דבר להחליף את ההנהלה המקורית. במקרה של טסטה, כושר המנהיגות שלו נותר ללא עוררין מצד השותפים האחרים עד יומו האחרון.
ואולם במשך כהונתו לא השכיל טסטה לבנות לו ולמשרד דור המשך עצמאי. וכך, לאחר מותו, לא צלחו הניסיונות לשמר את השם הטוב והמוניטין שצבר טסטה עצמו, והמשרד, בסופו של דבר התפרק.
המשקיעים יקבלו בני משפחה?
שלב זה חייב להתבצע רק לאחר שהשלב השני כבר מיושם בפועל. בשלב זה יוצג הדור הצעיר למשקיעים כמי שאמון על ניהול החברה. אם השלב השני בוצע והושלם בהצלחה יהיה השלב השלישי קצר ואפילו כמעט בלתי קיים. העברת השרביט, לכשתוצג פורמלית למשקיעים לאחר שנעשתה למעשה כבר בפועל, תתקבל כמעט ללא עוררין.
ראוי לציין כי קיים הבדל מהותי בין הכנסת דור צעיר "מבחוץ" לבין העברת השרביט לילדיו או מקורביו של השותף המנהל. הנכונות של הדור הוותיק וההשלמה עם ההחלטה להעביר את הניהול לדור הצעיר גבוהה יותר, בדרך כלל, כאשר היורשים הם בני משפחה.
מאידך, נכונות המשקיעים להכיר ביכולות של הדור הצעיר להמשיך את דרכו של הדור הוותיק כמו גם הנכונות שלהם "לסמוך" על שיקול הדעת של הדור הוותיק בבחירת היורש, עשויה להיות פחותה במקום שבו העברת השליטה לבן משפחה נסמכת, לפחות בחלקה, על שיקולים משפחתיים ולא עניינים.
שאלת התזמון
כמו בכל דבר בחיים, גם בהעברת השרביט התזמון הוא קריטי להצלחת התהליך כולו. אם יתחיל מוקדם מדי, עלול הדור הצעיר לא להיות בשל מקצועית ואישית. אם יתחיל מאוחר מדי, עשוי הדור הצעיר להיות מנוסה דיו וישאף לרוץ לבד במקום לרשת.
בדומה, גם תזמון המעבר בין השלבים השונים הוא קריטי. מעבר מהיר מדי בין השלב השני של החדרת הדור הצעיר לניהול בפועל לבין השלב השלישי של ביצוע המעבר הפורמלי, עשוי, כשלעצמו, לגרום לכישלון התהליך.
מעניין לבחון את שאלת התזמון לאור התנהגותה של קרן ההון סיכון האמריקאית גריילוק (Greylock). מנהלי הקרן השכילו, כבר בתחילת הדרך, לא ליצור עסק בעל מבנה היררכי, אלא להעניק למנהלים הצעירים קול שווה בהחלטות. כמו כן, הם הקפידו להקים מדי חמש שנים קרן חדשה, אשר בה ייטלו הצעירים חלק רחב יותר מסמכויות הניהול ויתוגמלו בהתאם.
הנרי מקיינס, שנמנה על הדור המייסד, טען כי "האחריות הניהולית בגריילוק הועברה לדור הצעיר מוקדם יותר בהשוואה לקרנות אחרות". התזמון של גריילוק היווה אסטרטגיה מנצחת, ולראיה - הקרן נמצאת כיום בגיוס ה-12 ואינה מראה סימני האטה.
הכותבת היא עורכת דין במשרד מיתר ליקוורניק גבע & לשם ברנדויין
nihul@themarker.com
קרנות הון סיכון: איך מעבירים את השרביט?
מימי צמח
1.10.2007 / 10:54