"מתי זה ייגמר, לעזאזל?" נשמעת השאלה הנזעמת שוב ושוב בכל ערב במאות אלפי בתים בישראל. זה שבועות ארוכים מעצבנת yes את לקוחותיה: הפרעות קליטה בלתי-פוסקות ואיתן גם התירוצים, המוקדים הקורסים, והמתנה של חודש לטכנאי. בימים האחרונים הוגשה נגד החברה תביעה ייצוגית של 122 מליון שקל ובד בבד החלה נטישת לקוחות. לא צריך להיות מומחה גדול כדי להבין שניהול המשבר הנוכחי נעשה בצורה גרועה במיוחד. "אם הם ימשיכו ככה, הם עלולים לא להגיע לשום מקום, מלבד לבית הקברות לחברות שנוהלו נפלא בימי שיגרה - אך לא ידעו לטפל במשברים", אומר מושיק תאומים, מומחה לניהול משברים בתחום הצרכני והפוליטי, שמוסיף גם עצה בחינם: "שילכו לדבר עם יעקב פרי. פרי עבר משבר קשה ביותר כשהיה מנכ"ל חדש של חברה צעירה, סלקום. בזמנו כולם היו בטוחים ש"סלכלום" פשוט תמות, אבל דרך ניהול המשבר העלימה את הבעיה מתודעת הציבור. מי בכלל זוכר את הימים הקשים ההם?"
על אף כל הידע והניסיון הנצבר, מנהלים נכשלים פעם אחר פעם (ע"ע רמדיה) ומוליכים חברות לאבדון. למה זה קורה?
"מנכ"לים גדולים ומוצלחים לא תמיד מסוגלים לפנות את הדרך לאדם אחר, במקרה זה מנהל משבר חיצוני ואובייקטיווי, אדם בעל ניסיון שאומר להם דברים שהצוות הקרוב לא יגיד. מנכ"ל עם אגו גדול רגיל לקבל החלטות טובות וחושב שהוא יודע את הפתרון בעצמו, גם כשהוא לא רואה את התמונה כולה. הוא ינסה להציל את הציפורן כשהנמק פושה כבר בכל הגוף, ויהיה משוכנע, הוא וצוותו, שהם עושים את הדבר הנכון.
"יש גם לא מעט מנהלים שלא יהיו מוכנים להודות בטעות, שינסו מתוך החרדה לעתידם האישי לעגל פינות או לתקוף בחזרה וכך יעשו טעות על גבי טעות. מנכ"ל שלא מבין שמשבר זו הזדמנות ליצור שוב ברית עם לקוחותיו - לא יוכל לנהל אותו כמו שצריך".
יועץ תדמית או יועץ משפטי?
סיבה נוספת לכישלון שאותה מציינים מנהלי משברים היא - הפתעה הפתעה - היועצים המשפטיים. "מנכ"ל במשבר נמצא בלחץ גדול", אומר שלמה פרץ, שטיפל, בין היתר, במשבר הייניקן ובפרשת התיקנים במיצי יפאורה-תבורי. במשבר הייניקן, בדומה למשבר קרלסברג האחרון, נמצאו שברי זכוכית בתוך המשקה. "הוא עומד מול דילמה: האם להקשיב ליועצי התקשורת שלו או לעורכי הדין? בעוד מנכ"ל מודע רוצה להודות ולקבל אחריות גם אם הוא לא אשם לחלוטין, באים עורכי דינו ואומרים לו 'השתגעת? זה יעלה לך 500 מיליון שקל בבתי משפט!'. כיום נעשה שימוש-יתר בעורכי דין, שחלקם רואים רק את הזווית הצרה שלהם. מנכ"ל שנכנע להם עושה טעות. במקום לשלם פיצוי מהיר ולצמצם נזקים בטווח הקצר, הוא יוצר בעיה ארוכת טווח.
"yes, למשל, במקום להתחמק, לזרוק את הבעיה על הצבא או על ספינות יוניפיל, יכלה להתנצל מיד מעל גבי המסכים של לקוחותיה ולתת בו-במקום פיצוי תוך חיזוק המוקדים ושירותי הטכנאים. במקום לעשות את כל אלה היא לא קיבלה מיד אחריות, התעלמה מכעס הלקוחות וחשפה את עצמה לתביעה ייצוגית ענקית".
"את עורכי הדין צריך לזרוק בזמן משבר לחדר צדדי", מדגיש רמי הסמן, מרצה לאסטרטגיה שיווקית במרכז הבינתחומי ומי שגיבש את האסטרטגיה להוצאת תנובה ממשבר הסיליקון ב-96'. "אסור שהם ישפיעו על ההתנהלות הראשונית. מדובר בניגוד אינטרסים ברור בין אלה שחושבים לטווח הארוך ועסוקים בעלויות, ובין מי שצריך לצמצם כרגע את הנזק. מנכ"ל שנגרר אחר יועצים משפטיים עלול להזיק מאוד לעצמו ולחברה".
תאומים חושב אחרת: "עורכי דין חשובים לעבודת הצוות ולא ניתן לנהל משבר בצורה נכונה בלעדיהם, מכיוון שהם חושבים על אספקטים עתידיים קריטיים. מנהל המשבר צריך להיות אדם שמסוגל להוציא מהצוות את המיטב מבלי לתת לחלק ממנו למשוך לכיוון מסוים".
יש מנכ"לים שדווקא יודעים את העבודה
המודעות לניהול משברים עלתה לישראל בתחילת שנות ה-90. מדובר במתודולוגיה כוללת העוסקת בכל שלבי המשבר במטרה לצמצם נזקים ולהחזיר את הספינה שעלתה על שרטון זמני לנתיבה השגרתי. על פי מחקרים שנעשו בארה"ב ובאירופה, רק 5%-25% מהארגונים מוכנים לשעת משבר בשעה ש-75%-95% ייאלצו להתמודד אתו בשלב כלשהו. על השאלה אם ניתן להתכונן למשבר הדעות חלוקות. "חברות תעופה, למשל, מוכנות מאוד לרגעי משבר", אומר הסמן. "יש להן נוהל ברור וחד-משמעי שקובע מה בדיוק צריך לעשות כשמטוס, חלילה, מתרסק. אבל לרוב החברות בישראל ובעולם אין תוכנית מגירה והן נתפסות לא מוכנות".
על פי תאומים, לא יכולה להיות תוכנית מגירה: "משבר מגיע בבת-אחת, מכיוון בלתי צפוי ולרוב לא ניתן להתכונן אליו. מי שמכין 'ספרים אדומים' ימצא את עצמו ברגע האמת בעיקר עם כריכות".
ניתוח שני משברים שאירעו באחרונה מבהיר שיש מנכ"לים שיודעים את העבודה. גזי קפלן הודה קבל עם ועדה בבעיות המזון באסם, התנצל, אירגן החזרת מוצרים והלקוחות פוצו. משבר שעלול היה להוריד את החברה ביגון שאולה, יצא במהירות יחסית מהשיח הציבורי. באחרונה הודיעה חברת קרלסברג על זכוכיות פוטנציאליות בבירה והוכיחה כי למדה דבר או שניים ממשבר הייניקן. בין היתר דאגה קרלסברג למנוע את אפקט הדומינו כשיידעה באופן מיידי, ביקשה החזרת מוצרים ועשתה את הדבר הנכון כשדאגה לבודד את הבעיה. "ניהול טוב יוצר מצב שבו המשבר כלל לא נחשף בתקשורת", אומר תאומים. "כשלהבה קטנה-אך-פוטנציאלית מכובה הרבה לפני שהבית נשרף".
אלא שלא תמיד ניתן למנוע חשיפת משבר שפורץ לתודעת הציבור ברגע הלא נכון. "הרבה מאוד פעמים זה מתחיל משיחה עם עיתונאי שמנסה לברר פיסת מידע", מסביר הסמן. "בשלב הזה לעתים לא ברור אם יש פה בעיה אמיתית והנטייה היא להגיד: 'שטויות, זה לא ממש חשוב'. זו, למשל, טעות שעלתה לתנובה בחרם צרכני ובאובדן של מיליוני שקלים. מנהלי תנובה קראו את התחקיר ב"מעריב" שחשף כי את דוודי החלב העמיד שוטפים בסיליקון בניגוד לתקני משרד הבריאות, אך העדיפו להתעלם ולהכחיש. "העיתונות", מסביר הסמן, "המשיכה לדוש, ותנובה, שסיפקה שליש מתוצרת המזון בישראל, המשיכה להשתין בקשת. מדובר בדוגמה מצוינת לניהול רע במיוחד: איש לא אושפז בבית חולים ומשרד הבריאות לא קרא להסיר את החלב מהמדפים, ובכל זאת נוצר חרם צרכני שהביא לירידה של 15% במכירות. להערכתי, רק 5% היו משבר אמיתי, ו-95% מהרעש נבע מטיפול לא נכון".
מה היתה צריכה תנובה, או כל חברה אחרת שנתקלת בסיטואציה כזו, לעשות?
"אם מגיע מידע בעייתי - צריך לבדוק, לברר ולחזור לזה ששאל. החברה חייבת לתת לעצמה תשובה חד-משמעית בתוך שעות. אם אין בעיה - הכל בסדר. אם יש בעיה - צריך להיכנס לנוהל משבר".
לדברי תאומים, "נוהל משבר משתנה בין חנות מחשבים קטנה בחדרה לתאגיד. הצעד הראשון של התאגיד חייב להיות הזמנת יועץ חיצוני והעברת המושכות אליו. היועץ יקים צוות שלם שמורכב מאנשי החברה, יועצי התקשורת, הפרסום ויועצים משפטיים, שיעבדו בהרמוניה ויתוו אסטרטגיה. מאוד חשוב שבמצב כזה החברה לא תפעל מתוך תחושה שיהיה בסדר והדברים יירגעו מעצמם".
הסמן מוסיף כי "כשהחברה מבינה שיש בעיה, היא חייבת ליידע את הציבור דרך התקשורת, לקבל אחריות מלאה, להתנצל ולשמור עם הצרכנים על קשר קבוע. היסטריה שנוצרת באינטרנט היא דבר רע במיוחד. בד בבד חשוב לתת ליישות שנקראת החברה 'פנים' של אדם, רצוי מנכ"ל או דובר אחר מתוך החברה שיוביל את המשבר.
"בטיב טעם טעו כשנתנו לפנים חיצוניות לייצג את החברה, ולא ראו את המנכ"ל. זה נותן תחושה של התחמקות. צעד נוסף הוא ליידע את רשויות הבריאות ולשתף עמם פעולה, אך לדאוג שההודעה הראשונה לא תצא מהם. אחת הבעיות בניהול משבר רמדיה היתה העובדה שלא החברה, אלא משרד הבריאות יידע את הצרכנים. לו החברה היתה עושה זאת בעצמה אולי עוד היתה קיימת. במקרה של מוצרים פגומים יש להקים קו חירום זמין מיידי וחינמי לצרכנים. לא יכול להיות שצרכן זועם לא יגיע למוקד כמו שקורה כיום ב-yes, למרות שניתן להרחיב בקלות את רמות השירות. זה רק מגביר את תחושת הזלזול ואת הכעס. יש להתארגן במהירות לתיקון הבעיה או להחזרת המוצר.
"אם מישהו נפגע ומתאשפז", מסכם הסמן, "יש לעטוף אותו ואת משפחתו בצמר גפן, לקבל אחריות טוטלית ולהוכיח לנפגעים שהם לא לבד. זה יעלה כסף ועליך לדעת שהחברה הולכת להפסיד, ולא לחסוך שם. את כל זה יש לעשות בתוך 24 שעות לכל היותר, אחרת אנשים בודדים הופכים לקבוצה זועמת והמשבר יוצא מפרופורציה. חשוב לציין שהכללים האלה נכונים הן לתאגיד והן לחנות המחשבים הקטנה בחדרה. אחריות, שקיפות והליכה לכיוון הצרכן הם שלושת כללי הבסיס שאסור לשכוח".
להתרכז בלקוחות
לא פעם אנו עדים לניסיונות למזער נזקים על ידי הכחשה, הסרת אחריות או תקיפת המקור החושף. פרץ: "התנהלות כוחנית ומתחמקת יכולה רק להזיק. טיב טעם הכריזה מלחמה ומעלה קמפיין ארצי נגד 'כלבוטק' שעולה מאות אלפי דולרים. זה לא נכון, כי עכשיו 'כלבוטק' לא יכולה להרשות לעצמה שלא לשדר את הכתבה. אם, לעומת זאת, היו אומרים ל'כלבוטק': 'אנחנו חושבים שעניין החתולים מבוים, אבל בואו נבדוק את העניין יחד' - זה היה פותח להם דלת אחרת לחלוטין. משבר ישראייר נופח באותה צורה הרבה מעבר לפרופורציות. ל-yes, כדאי לזנוח את ההאשמות ה'ביטחוניות' ולהתרכז בהרגעה מסיווית של הלקוחות. שיפסידו עכשיו כסף ולא בעתיד את המכנסיים".
nihul@TheMarker.com
מושיק תאומים על yes: אם הם ימשיכו ככה הם עלולים לא להגיע לבית הקברות לחברות שלא ידעו לטפל במשברים
טלי חרותי-סובר
8.10.2007 / 8:18