השנתיים האחרונות היו סוערות עבור כל מנהלי ההשקעות המקומיים, אבל הן היו סוערות במיוחד עבור בעלי בית ההשקעות הבינוני אפסילון. בתחילת 2006 מכרו שמואל פרנקל (31.25%) ורון לבקוביץ (18.75%) 50% מבית ההשקעות שלהם לכור.
אפסילון הייתה אמורה להיות האס של המנהל הקודם של כור, יונתן קולבר, שראה בה כרטיס כניסה לתחום הפיננסי הגועש, אבל חמישה חודשים אחרי שקולבר חתם על הצ'ק הנאה לפרנקל ולבקוביץ הוא הודה בכישלון ומכר את כור לנוחי דנקנר. כך נחתו השניים לשוליים של קבוצת אי.די.בי וממעמד של הילד המועדף במשפחה נהפכו לזה שנשרך מאחורי האח הגדול, ומי שמהווה את זרוע הפיננסים העיקרית של הקבוצה, כלל פיננסים. ובכל זאת הם מצהירים: "טוב לנו עם אי.די.בי".
ואולם גם פרנקל ולבקוביץ יודעים שהעסק שהקימו לפני 19 שנה הגיע לפרשת דרכים. לאחר שלא הצליחו לעשות את קפיצת המדרגה על ידי רכישת גדיש מידי בנק הפועלים, שנמכרה בסופו של דבר לקבוצת רון ויסברג (שמנהל מו"מ למכירתה לפסגות), הם יודעים שקרב היום שבו יצטרכו להחליט אם הם נכנסים למלחמת השיווק השוחקת והיקרה עם הגופים הגדולים, או שהם מאחדים כוחות. "אנחנו כל הזמן מקבלים פניות וגם מנסים בעצמנו לרכוש גופים אחרים, אבל כרגע אין שום דבר על השולחן", הם אומרים.
למה לא רכשתם את גדיש?
פרנקל: "לא קנינו את גדיש בגלל אי.די.בי - שלא יכולה לבצע רכישות נוספות בגלל האחזקה בכלל ביטוח".
כלומר השותפות עם אי.די.בי חונקת אתכם.
"פרנקל: אנחנו לא מרגישים מוגבלים. לשותפות עם אי.די.בי יש גם יתרונות. מאז שאי.די.בי נכנסה לאפסילון צמחנו פי שלושה".
לבקוביץ: "אפסילון היא לא חלק מהחזון של אי.די.בי אלא מזה של כור - שראתה את ועדת בכר. אי.די.בי קיבלה אותנו על הדרך כשהיא קנתה את כור. לי נוח עם אי.די.בי. המגבלות שלהם מפריעות להם יותר משהן מפריעות לנו. חוץ מזה, אני מאמין שאם היינו מגיעים למחיר נכון בעסקת גדיש, אי.די.בי לא היתה עומדת בדרך שלנו - והיא היתה מוכרת את האחזקות בחברה. כשהסתכלנו על המחיר של גדיש גם ראינו לנגד העיניים את המחיר של ההתנתקות מאי.די.בי. זה בהחלט היה תוספת למחיר. בשורה התחתונה, אי.די.בי לא מגבילה אותנו".
למה שלא תרכשו בחזרה את האחזקות מאי.די.בי?
פרנקל: "כרגע לא עומדת על הפרק רכישת האחזקות של אי.די.בי".
בשנה שעברה בדקתם את האפשרות להנפיק את החברה. ירדתם מזה?
פרנקל: "לא ירדנו משום דבר, כל האופציות פתוחות. אם היינו קונים את גדיש אז היינו צריכים לגייס הון. יש לנו הון עצמי של 60-70 מיליון שקל, וזה מספיק מבחינה רגולטורית. אין לנו צורך ממשי בגיוס".
לבקוביץ: "אם תהיה הזדמנות - ננצל אותה. בחנו את האפשרות להנפיק, ועד עכשיו החלטנו לא לעשות את זה. הנפקה היא לא המטרה, אלה אמצעי לעשות משהו".
ההוצאה הגדולה היא על מיתוג
בית השקעות בסדר גודל בינוני של אפסילון ,שמנהל 5.05 מיליארד שקל, יוכל לצמוח בעידן החדש?
פרנקל: "נקודת האיזון בין הכנסות להוצאות עלתה בשנים האחרונות. בעבר היא היתה כרוכה בניהול של כמה עשרות מיליוני שקלים. כיום מתחילים להיות מאוזנים בערך אחרי שמנהלים מיליארד שקל. יש הוצאות רגולטוריות, שחיקה של דמי הניהול ותחרות גדולה יותר".
דמי הניהול דווקא עולים בשנים האחרונות.
פרנקל: "דמי הניהול במגמת עלייה, אבל סך ההכנסות פר-לקוח ירדו. כשהתחלנו לעבוד לפני 20 שנה המדינה שילמה 2% עמלת הפצה על האג"ח שלה ועמלות הביצוע שנגבו מהלקוחות היו גבוהות. הדברים האלה נעלמו".
ועובדים? אם אתם רוצים לצמוח, אתם צריכים להתחרות על עובדים מול הגופים הגדולים.
פרנקל: "יש לנו כיום כ-15 מנהלי השקעות ואנליסטים. כמעט שאין מגבלה להיקף הכסף שמנהלי השקעות יכולים לטפל בו. הבעיה היא העבודה מסביב. צריך להתקשר ללקוחות, לשמור איתם על קשר. אנחנו מוסיפים מנהל השקעות על כל 200 תיקים. בקרנות ובקופות הגידול של כוח האדם הוא פונקציה של מספר הקרנות או הקופות שמנהלים".
לבקוביץ: "ההוצאה הגדולה היא המיתוג. לאחר שהבנקים יצאו מהתמונה, אנשים מחפשים גופים חדשים שמצטיירים כאמינים. כדי לבנות אמון צריך לבנות מותג חזק וזה עולה המון כסף. גוף בינוני צריך להחליט אם הוא מצטרף למותג חזק קיים או משקיע הרבה כסף בכדי לבנות מותג משלו. במקרה של אפריקה, למשל, רואים גוף שהחליט לקנות מותג קיים במקום להתחיל להשקיע מאפס במיתוג".
בכמה כסף מדובר?
לבקוביץ: "מדובר בהשקעה של עשרות מיליוני שקלים בשנה".
הזכרתם אמון. איך זה מתיישב עם ניגודי העניינים של בתי ההשקעות במה שקשור לחיתום?
לבקוביץ: "אין גוף שאין לו מגוון של מוצרים אשר יש ביניהם ניגוד עניינים. החוכמה היא לעבוד חכם. מטרת החיתום שלנו היא למכור החוצה ולא לבית. הבית קונה פחות מ-5% מההנפקות של החתמים שלנו. כשאנחנו כבר קונים לתוך הבית הנפקות שאנחנו גם חתמים שלהן אנחנו נזהרים פי חמישה. עסקות כאלה עוברות בוועדות השקעה וביקורת ששמואל ואני לא חברים בהן בכלל.
"אי אפשר לבנות מנגנון בלי ניגודי עניינים, אבל צריך לפתור אותם כדי שאפשר יהיה לקום בבוקר ולהסתכל במראה. זה לא שאנחנו לא חיים בסביבה של ניגודי עניינים, אבל אנחנו מרגישים נוח מאוד עם הדרך שבה אנחנו פותרים אותם. אין למשל אף הנפקה שתמצא שגם הובלנו אותה וגם היינו הרוכשים העיקריים בה".
מחכים לוועדה החדשה
כיו"ר החטיבה הפיננסית באיגוד לשכות המסחר היה שמואל פרנקל קולני במיוחד ערב ועד בכר הראשונה. נראה שגם בקרוב, כשוועדת ההמשך תקום, קולו ישמע. בשבועות הקרובים אמורים פרנקל וחבריו מלשכות המסחר להיפגש עם שר האוצר לקראת תחילת העבודה של הוועדה החדשה. "יש שורה של עניינים שהוועדה הראשונה בחרה לא להתמודד איתם, ונבקש מהוועדה החדשה לסדר אותם", אומר פרנקל.
מה למשל?
פרנקל: "ועדת בכר השנייה צריכה לטפל בעניין של ניהול תיקים בבנקים. ועדת בכר הראשונה התירה לבנקים להמשיך ולעסוק בתחום על אף שרצו להפוך אותם רק למשווקים ולהוציא אותם מניהול השקעות. הבנקים דוחפים חזק מאוד את ניהול התיקים שלהם. נבקש מהוועדה החדשה לוודא שמקרה דיסקונט שגובה עמלות ביצוע בקרנות הוא לא סנונית ושיתר הבנקים לא ילכו בעקבותיו. הרי בדיונים של הוועדה הראשונה הבנקים אמרו שצריך את עמלת ההפצה בקרנות מכיוון שאי אפשר לגבות עמלה מהלקוח".
מה עוד?
פרנקל: "משרד האוצר צריך לטפל גם בסוכני הביטוח שמשווקים קופות גמל. רבים מהם משווקים קופות לפי היקף הכסף שהם מקבלים ממנהל הקופה. הבעיה החמורה היא שהסוכנים מעבירים את הלקוח מקופה לקופה, אבל לא מגלים לו שהם עושים את זה רק מכיוון שהם מקבלים יותר מקופת הגמל שאליה הם העבירו אותו".
אתם עובדים עם סוכנים?
פרנקל: "אנחנו עובדים עם סוכנים - אין לנו ברירה. מהעבודה עם חלק מהם אנחנו רואים שמה שרלוונטי להם זה לא הביצועים שלנו, אלא כמה אנחנו מוכנים לשלם לסוכן. היו פה סוכנים שהגיעו למצגות ובכלל לא שאלו אותנו על התשואות, אלא כמה אנחנו מתכוונים לשלם להם".
איך משכנעים סוכנים לעבוד עם בית השקעות מסוים?
פרנקל: "אנחנו נותנים לסוכנים הכל, כולל טיולים לחו"ל. השבוע הודיע סוכן שהוא לא עובד איתנו כי מנהל מתחרה רכש לו מחשוב חדש למשרד. סוכן אחר קיבל ממתחרה עמלות לשנתיים מראש".
לבקוביץ: "כדי להיות שחקן משמעותי בשוק צריך לנהל לפחות מיליארד שקל בגמל. בלי היקף נכסים כזה לא סופרים את התשואה שלך בעיתונים ואתה לא יכול לגשת למכרזים גדולים. מי שרוצה להגיע למסה קריטית נאלץ לעבוד עם סוכנים, ולהשאיר אצלו, בחלק מהמקרים, 50% מדמי הניהול של הקופה".
הייתם מהאחרונים שנכנסו לענף הקופות. למה התעכבתם?
לבקוביץ: "אנחנו יודעים לנהל השקעות ובעבר זה גם הדבר היחיד שעשינו. בעבר קיבלנו הרבה מאוד כסף לניהול מקופות גמל גדולות. ידענו שזה ייגמר איך שהקופות יימכרו וזה באמת מה שקרה. הגופים שרכשו את הקופות לקחו מיד את ניהול ההשקעות לעצמם. זה חוסך להם הוצאה של 0.5% על הנכסים ובחברות גדולות שנמכרו מדובר בסכום עתק.
"הרגולטור צריך להורות על כך שקופות מסדר גודל מסוים יצטרכו לנהל חלק מהכסף גם בגופים חיצוניים. חברות הביטוח באות מעולם של שיווק ומכירה. את יכולת ניהול ההשקעות הם התחילו לפתח רק בשנים האחרונות. היה צריך לחלק את העולם לחברות משווקות ומתפעלות ולחברות שרק מנהלות כסף. לא היתה לנו ברירה, ובשביל להישאר במשחק היינו חייבים להיכנס לענף הקופות. אנחנו נאלצנו לקנות את כל הפרה בשביל כוס חלב וחברות הביטוח שמחזיקות בפרה רוצות לשתות גם את החלב".
זה לא נראה לך מוזר? הרי הלקוח קונה מותג גמל גם בגלל ניהול ההשקעות.
לבקוביץ: ככה זה מתנהל בגופים הגדולים בארה"ב. המגייס מחליט על מדיניות השקעה כללית ומוציא את הניהול עצמו למנהלי השקעות שמתמחים בתחומים שונים. הפיזור הזה עושה טוב ללקוחות. מה, כל החוכמה נמצאת במקום אחד שצריך לרכז את כל ההחלטות בגוף יחיד?".
זה יכול לעבוד לכיוון השני: יכריחו אותך להוציא כסף לניהול אצל אחרים
לבקוביץ: "אנחנו נשחק לפי הכלכלנים".
רון לבקוביץ ושמואל פרנקל מאפסילון: מה שמעניין את סוכני הביטוח זה הטיולים לחו"ל, לא התשואות
רם דגן
11.10.2007 / 11:27