"הרבה מאוד מהתוצאות של היום שאחרי המיזוג תלויות דוקא ביום שלפניו", אמר ישראל מקוב, לשעבר מנכ"ל טבע שהוביל אותה למיזוגים ורכישות בהיקפים של מיליארדי דולרים.
"אין מודל אחד לתהליך רכישות ומיזוגים. ישנו המודל של ג'נרל אלקטריק, שהתאים לה אולם אינו מקובל עלי", הוסיף. המודל מוצג כטור שכולל איתור חברה, יצירת תשתית למיזוג, אינטגרציה והטמעה.
"אני הייתי עושה את המיזוג בצורה פשטנית יותר. אמנם יש בה ארבעה שלבים - איתור, הערכה, משא ומתן וחתימה ואינטגרציה, אולם כולם פועלים במקביל. אפילו האיתור. גם כשהיינו בתהליך רכישה, לא הפסקנו מעולם בתהליך האיתור. היה יותר ממקרה אחד, שהפסקתי תהליך מתקדם של רכישה לטובת הזדמנות הרבה יותר טובה שאיתרתי", הוסיף.
מקוב, שדיבר בכנס שערך מגזין "פורבס" בנושא מיזוגים ורכישות הסביר מה היה הכוח שהניע את טבע לאסטרטגיית רכישות ומיזוגים אגרסיווית. לדבריו, המניע המרכזי לעסקות מיזוג הוא הצורך ליצור ערך לבעלי המניות, גבוה מזה של חברה מתחרה. "הבידול חשוב. היום, כל פירמה פועלת בזירה גלובלית ושם עוצמת התחרות יותר גדולה. הצורך של חברה ליצור ערך לבעלי מניות ואפילו ערך עודף - זה אתגר של ממש.
"הערך תלוי מאוד בפוטנציאל הצמיחה הרווחית, לכן הבידול צריך להיות בפוטנציאל הצמיחה שלה לעומת יתר המתחרים בזירה. קשה מאוד לצמוח בשיעור ניכר רק מצמיחה אורגנית, לכן אסטרטגיה של מיזוגים ורכישות יכולה להביא עמוס לבעלי המניות.
"בתהליך הקונסולידציה העולמי יש איום קיומי: אתה יכול לאכול או להיאכל. אם חברה רוצה להיות בצד האוכל, היא צריכה לפתח מיומנויות של מצויינות ברכישות ומיזוגים", הוסיף.
הסטטיסטיקה של מיזוגים ורכישות בעולם אינה מעודדת, הוסיף מקוב. לדבריו, על פי חברת היעוץ KPMG, 60% מהחברות שמנסות לגדול באמצעות מיזוגים לא מצליחות ליצור ערך מוסף לבעלי המניות. לפי חברת היעוץ מקינזי - 88% לא מצליחות להאיץ את קצב הצמיחה שלהן לאחר המיזוג כפי שקיוו ו-60% לא מצליחות לשרת את החוב שנובע מהמיזוג.
מהסטטיסטיקה העולמית של סיפורי ההצלחה עולה, כי שתי אסטרטגיות מיזוג נחשבות מוצלחות יותר, של חברות שרוכשות הרבה חברות קטנות בשרשרת, ושל חברות שרוכשות חברות גדולות במיוחד באופן שיטתי ורצוף. גם חברות שמידי פעם רוכשות חברות קטנות הצליחו ליצור ערך מוסף לבעלי המניות שלהן, אולם בשיעור נמוך.
כלל בסיסי ברכישות - סינרגיה. "אם אין סינרגיות, סימן שרכשנו חברה שהיא בביזנס אחר", אמר מקוב. "כמובן שצריך לראות, אם היא יכולה לספק את הצרכים של החברה הרוכשת, לדוגמה בהעמקת הפריסה הגלובלית או בהרחבת סל המוצרים, או לחזק את מעמדה כמובילה בשוק או בענף מסויים", הוסיף.
"כל חברה שרוכשים צריכה לספק מנוע של צמיחה ריווחית. לדוגמה, בטבע רכשנו את אייוואקס. ביום ההודעה על העסקה הסברנו את ההגיון האסטרטגי שהביא לעיסקה. אמרנו, שהיא נותנת לנו אפשרות לפריסה גאוגרפית בשווקים חדשים של מרכז אירופה ואריקה הלטינית, מחזקת את המובילות שלנו בצפון אמריקה ובמערב אירופה, משלימה קו מוצרים קיימים ונותנת צנרת של מוצרים חדשים. ברכישת חברה לא צריך לצפות לכל היתרונות הללו, אפשר להסתפק בשניים-שלושה".
את הערכת השווי של החברה הנרכשת הציע מקוב לבצע מול החברה הממוזגת לאחר העסקה. "את הערכת השווי צריך לפתח מרגע זיהוי החברה כמועמדת למיזוג, לפתח מודל של תוכנית עסקית משולבת איתה ולשפר אותו, ואת כל בדיקות הכדאיות לעשות מול התכנית העסקית של החברה המשולבת", אמר.
לכל חברה נרכשת ישנם שלדים בארון, או מה שנראה כשלדים, הוסיף. "הנסיון אומר, שאם נבהלים מכל שלד לא עושים עסקות. חייבים לאתר את הגורמים שבאמת מכניסים את החברה הרוכשת לסיכון. ישנם שלדים שלא מכניסים לסיכון. לכן חשוב להפעיל את ההגיון ולהיות מאוד נועז בשיפוט בדיקת הנאותות", אמר מקוב.
על תהליך ניהול המשא ומתן שגיבש אמר מקוב: "אני קבעתי את הגבולות הכלכליים של העסקה שאנחנו רוצים לעשות. צריך לקבוע כמה באמת החברה הזו שווה לי ולהתחיל את המושא ומתן מחצי או משליש. צריך ליצור מערכות יחסים עם המוכר אבל גם לקבוע כללי משא ומתן. בתהליך של רכישת סיקור קבעתי מסגרות לתהליך עם הצד השני. כל פעם שהצד השני חרג, והוא תמיד חרג, הוא קיבל ממני מכה קלה. ככה הוא למד שלא כדאי לחרוג ממה שמסכמים איתנו. כשהגעתי לרגע קריטי במשא ומתן והיינו בתחרות עם חברה אחרת, נתתי למוכר אולטימטום של שעה לחתום. הוא לא חשב יותר מכמה דקות אם אני רציני הוא מבלף והוא הלך וחתם".
את תהליך האינטגרציה הציע מקוב לתכנן היום הראשון של הפגישה עם אנשי החברה הנרכשת. "בדרך כלל זו חברה עם הנהלה מבוהלת שנכנסת לאי ודאות, מיגננה ודיפרסיה. מצד שני לחברה הרוכשת יש נטיה להתנהג בצורה מאצ'ואיסטית. זו התחלה מאוד גרועה. אני אימצתי כלל. כשפגשתי חברה בפעם הראשונה והנהלתה ביקשה להציג את החברה, אני ביקשתי קודם לעשות מצגת של טבע והצגתי את התרבות העסקית שלנו ואת הרציונל לרכישת החברה. הג'סטה הקטנה הזו עשתה מהפך אדיר בהתיחסות ההנהלה הנרכשת", אמר.
וטיפ אחרון: לכל אורך הדרך חייבים להיות אנשים שמובילים את התהליך וההנהלה צריכה להדגיש את מחוייבותה להצלחת המיזוג. "צריך לחבר מהר מאוד את החברה הנרכשת לתרבות העסקית שלנו, לדאוג שהתהליך יהיה שקוף לצד השני שנמצא באי ודאות ופחד, כי אנחנו רוצים את שיתוף הפעולה שלו".
ישראל מקוב: תהליך האינטגרציה עם חברה נרכשת מתחיל לפני המשא ומתן איתה
אורה קורן
15.10.2007 / 11:21