עד לפני 8 שנים היתה כי"ל קבוצה מנומנמת עם חברות בנות שהתחרו זו בזו - אבל אז הגיע עקיבא מוזס ועשה סדר

בתחילת 1999 ישב עידן עופר במטוס ועיין בעמוד הראשון של עיתון "הארץ". לפתע נחה עינו על ידיעה שטילטלה אותו: פוטאש (Potash) הקנדית מנהלת מו"מ עם משפחת אייזנברג לרכישתה של החברה לישראל. החברה לישראל, המחזיקה בין השאר בצים ובחברת בתי הזיקוק, סומנה זה מכבר על ידי משפחת עופר כיעד לרכישה, והאפשרות שחברה קנדית תקנה אותה מתחת לאפה עוררה את עידן עופר לפעולה.



מיד לאחר שנחת הזעיק עופר את עורך דינו והורה לו לפתוח במגעים עם משפחת אייזנברג. זמן קצר לאחר מכן עלה על שרטון המו"מ בין המשפחה המשוסעת מסכסוכים פנימיים לחברה הקנדית.



עסקי הדשנים מעולם לא שבו את לבו של ארווין אייזנברג, שירש את השליטה בחברה לישראל מאביו המנוח, המיליארדר שאול אייזנברג. הוא לא היה ממש רעב לעסקים. מאז מות אביו הוא העדיף לבלות את זמנו במשחקי מחשב ובשמיעת מוסיקה קלאסית בביתו הנאה שבלונדון.



אייזנברג המתין בסבלנות לעיתוי המתאים כדי לממש את הטבת המס שהבטיח שר האוצר פנחס ספיר לאביו בסוף שנות ה-60: פטור לחברה לישראל ממס רווח הון ל-30 שנה ופטור ממס לבעלי מניותיה על מכירתן. כשמשפחת עופר הציעה את המחיר הנכון, 330 מיליון דולר בעבור 53% ממניות החברה, הוא לא התלבט - ופוטאש המתוסכלת נאלצה לראות איך חומקת מידיה השליטה בחברה לישראל.



שמונה שנים וחצי לאחר רכישת השליטה בחברה לישראל כבר שוות המניות של משפחת עופר 3.6 מיליארד דולר - לאחר שהחברה חילקה לבעלי מניותיה דיווידנדים של 100 מיליון דולר.



החברה לישראל היא חברת אחזקות. בין השאר, היא שולטת בצים, ומחזיקה בחברת בתי הזיקוק, ביצרנית השבבים טאואר ובתחנות כוח באמריקה הלטינית. ואולם, הנכס העיקרי שלה והסיבה המרכזית לעלייה החדה בשוויה ולהפיכתה לחברת האחזקות הגדולה בבורסה, הם שליטתה (52%) בחברת כימיקלים לישראל (כי"ל).



כשמשפחת עופר קיבלה לידיה את השליטה בחברה לישראל נסחרה כי"ל בשווי של 1.3 מיליארד דולר. כיום היא נסחרת בשווי של 13 מיליארד דולר, החברה השנייה בגודלה בבורסת תל אביב, לאחר שחילקה דיווידנדים בסכום של 1.25 מיליארד דולר.



את העושר העצום שייצרה למשפחת עופר השיגה כי"ל באמצעות כמה פעילויות: היא מייצרת אשלג בבריכות בים המלח ובמכרות בספרד ובבריטניה; מייצרת דשנים לחקלאות על בסיס סלע פוספט שאותו היא כורה במכרות בנגב; ומפיקה ברום ותרכובות ברום (בהן מעכבי בעירה ותמיסות לקידוחי נפט) כתוצר לוואי בייצור האשלג.



האשלג מופק באמצעות מערכת אידוי סולארית, שבזכותה עלות הייצור שלו היא הנמוכה ביותר מבין היצרניות בעולם המערבי וזהה לזו שבמדינות שבהן כוח האדם זול בהרבה, כמו חבר העמים לשעבר. בנוסף, ריכוז הברום בים המלח הוא הגבוה בעולם - גדול פי שניים מריכוזו בבארות בארה"ב וברוסיה ופי 30 מריכוזו בבארות תת-קרקעיות בסין. השימוש באידוי באמצעות השמש להפקת האשלג והריכוז הגבוה של הברום הופכים את הייצור לכדאי יותר ומעמידים את כי"ל במצב נוח בתחרות הקשה מול מתחריה מקנדה, גרמניה, בלארוס, רוסיה וארה"ב.



הפקת האשלג והברום נעשית לפי חוק הזיכיון, שמתיר לכימיקלים לישראל מרחב פעולה גדול בניצול המשאבים שבים המלח. בתמורה משלמת החברה תמלוגים למדינה. בניגוד לדעה הרווחת בקרב גופים חברתיים, חוק הזיכיון אינו מתנת השלטון למקורביו בעלי ההון. החוק נחקק ב-1961 כדי לאפשר לכי"ל, אז עדיין חברה ממשלתית בבעלות המדינה, לייצר מקומות עבודה לעשרות אלפי עולים ששוכנו בנגב.



ב-1992 הונפקה החברה בבורסה וב-1995 נמכר גרעין השליטה בה למשפחת אייזנברג. בעליה החדשים, כולל בעלי המניות מהציבור, קיבלו על עצמם את הזכויות והחובות של החברה - כולל חוק הזיכיון, שתוקפו הוארך עד 2030.



חוק הזיכיון הניח, לכאורה, בידי בעליה של כי"ל מכונה להדפסת כסף, אך המדינה לא השאירה רק צ'ק פתוח לניצול מרבצי המינרלים העשירים של ים המלח. המשקיעים קיבלו חברה לא מאורגנת ולא ממוקדת, שנבנתה כחברת אחזקות השולטת במבנה מסורבל של חברות ציבוריות. בראש כל אחת מהחברות האלה עמד מנהל, שקיבל הנחיה להביא למקסימום את רווחיה - לעתים קרובות על חשבון הרווחיות הכוללת של הקבוצה.



מנכ"ל חדש, אסטרטגיה חדשה



המשימות הראשונות שעמדו בפני משפחת עופר כבעלת השליטה החדשה בכי"ל היו מינוי מנכ"ל חדש והתוויית אסטרטגיה חדשה. מי שנבחר לעמוד בראש החברה היה עקיבא מוזס, עד אז המנכ"ל של חברת רותם אמפרט נגב, שעסקה בייצור פוספט ודשני פוספט. נראה שמוזס זכה במינוי משום שהשלים בהצלחה מיזוגים ורכישות בקבוצת רותם והעביר אותה מהפסדים לא קטנים לרווח של 34 מיליון דולר ב-1998.



מוזס נכנס לתפקידו באפריל 1999. המהלך הראשון של כי"ל תחת ניהולו היה הגשת הצעות רכש לקניית כל החברות בקבוצה שנסחרו בבורסה, למעט כי"ל עצמה. כך אפשר היה להפוך אותן לחברות פרטיות ולמחוק אותן מהמסחר בבורסה. כי"ל השקיעה לבסוף 250 מיליון דולר ברכישת מניות מהציבור בחברות כמו מפעלי ים המלח, חברת הברום ופריקלאס. ההשקעה השתלמה: מרגע שכי"ל לבדה נותרה חברה ציבורית פסקו ניגודי העניינים בין החברות הבנות.



כעת אפשר היה לנהל את כי"ל כקונצרן - כלומר כחברה אחת שמטרת כל המנהלים שלה היא להגדיל את רווחיה. תוצאת לוואי של התהליך היתה צמצום של מטה החברה - מ-100 עובדים בעבר ל-30 כיום, אף שהיקף הפעילות של החברה גדול פי שניים בהשוואה ל-1998.



רכישת החברות איפשרה לכי"ל להגדיר מחדש את תחומי הפעילות המרכזיים שלה - דשנים, מוצרים תעשיתיים, מוצרי תכלית ומגנזיה - ולהתחיל בבנייתם. בין השאר, כי"ל ביצעה מיזוג תפעולי של יצרנית האשלג מפעלי ים המלח עם מגזר הדשנים של חברת רותם אמפרט נגב. המיזוג כלל איחוד של מערכי התובלה היבשתית והאחסון, התייעלות בתפעול בנמלים ובשימוש בתובלה ימית, וכן איחוד המטות של החברות ומערכי השווק שלהן בחו"ל.



מהלך זה לבדו הביא לחיסכון של 50 מיליון דולר בשנה - סכום משמעותי אם נזכור שחברת כי"ל של ראשית העשור הרוויחה 100 מיליון דולר בשנה ונסחרה כמעט ללא שינוי מ-1999 ועד סוף 2003, סביב שווי של 1.6 מיליארד דולר. רה-ארגון דומה נעשה בקבוצת המוצרים התעשייתיים מבוססי ברום, כאשר חברת הברום קלטה לתוכה את החברה המפסידה פריקלאס ואת חברת קלירון, יצרנים החומרים לטיפול במים בבריכות שחייה.



לאחר שהגדירה מחדש את לבת העסקים שלה החלה כי"ל למכור השקעות שלא נכללו בה. כי"ל של סוף שנות ה-90 היתה חברה בעלת מבנה כאוטי, שהתפזרה על תחומי פעילות רבים - משבבים חדשניים לטיפול בנסיגת חניכיים, דרך תכשירים קוסמטיים על בסיס מלחי ים המלח ועד להתפלת מים. ההשקעות הרבות והבלתי ממוקדות הגדילו את מצבת החובות של הקבוצה ואילצו אותה להקים מטה גדול של מנהלים, שהקדישו תשומת לב רבה מדי לחברות זניחות.



לכן, זמן קצר לאחר שהאחים עופר רכשו את השליטה בחברה לישראל ומינו את מוזס למנכ"ל, החלה כי"ל בתהליך של מכירת חברות ונכסים בהיקף כולל של 265 מיליון דולר. במקביל, הושם דגש על שיפור תזרים המזומנים של החברה, בין השאר, באמצעות הקטנת מלאים וגבייה מהירה יותר של חוב לקוחות תוך שימוש בעסקות איגוח. תזרים המזומנים של החברה, שהיה ערב כניסתו של מוזס לתפקיד המנכ"ל 271 מיליון דולר, קפץ כתוצאה מכך תוך שלוש שנים ל-355 מיליון דולר. זאת, אף שהרווח ירד בשל שפל בשוק הדשנים ל-453 מיליון דולר ב-2003.



הופכים לספק השני בגודלו של אשלג לאירופה



תהליך הארגון מחדש, שנוהל בשנות השפל בתעשיית הדשנים, סייע לכי"ל בשני אופנים: הוא עזר לחברה להציג תוצאות כספיות טובות משל מתחרותיה ואיפשר לה להיכנס לשלב הגאות בתחום, עם מאזן איתן ורמה נמוכה של התחייבויות פיננסיות.



השיפור במצבה הפיננסי הקל על כי"ל לפתח את תחומי הלבה שלה, בין השאר, באמצעות השקעה של מיליארד דולר ברכישת חברות שהגדילו את נתח השוק שלה. ב-1998 רכשה כי"ל את חברת איברפוטאש הספרדית תמורת 120 מיליון דולר, וב-2002 רכשה את חברת קליוולנד פוטאש הבריטית תמורת 45 מיליון דולר.



שתי החברות כורות אשלג במכרות תת-קרקעיים ולא בבריכות אידוי שמנצלות את אנרגיית השמש חינם אין כסף - ולכן רווחיותן נמוכה משמעותית מזו של מפעל האשלג בסדום. עם זאת, רכישתן שיפרה את מצבה של כי"ל: הן הפכו אותה לספק השני בגודלו של אשלג לאירופה והפכו את השוק האירופי לשוק ממועט מוכרים. מבנה זה של השוק ממתן את שחיקת המחירים בתקופות של שפל ומאיץ את עליות המחירים בתקופות של גאות.



רכישת קליוולנד איפשרה גם לנצל סינרגיות עם חברת איברפוטאש בספרד, ושתיהן סייעו לנהל בצורה אופטימלית את המלאי והלוגיסטיקה של המשלוחים בין אתרי הייצור בישראל ובאירופה. במקביל, השקיעה כי"ל 180 מיליון דולר בהגדלת כושר הייצור של בריכות האשלג בסדום - מ-2.6 מיליון טונות ב-1998 ל-3.7 מיליון טונות כיום ו-4 מיליון טונות ב-2009. כושר ייצור האשלג הכולל של החברה הוכפל ל-6 מיליון טונות - 10.4% מכושר הייצור העולמי.



החשיבות של השקעה בהגדלת כושר הייצור ברורה כיום, כאשר מחירי האשלג עולים בשווקים מסוימים בקצב רבעוני של 25 דולר לטונה, ומניותיהן של חברות האשלג שוברות שיאים כמעט בכל יום. ואולם בתחילת העשור שוק הדשנים היה בשפל, ולא כולם היו משוכנעים שכי"ל נוהגת בתבונה כשהיא משליכה את יהבה על תחום שסובל ממעברים חדים בין גאות לשפל.



אחת הסיבות שאיפשרו ליו"ר כי"ל יוסי רוזן ולמנכ"ל מוזס ללכת בדרך זו היא המבנה המיוחד של שוק האשלג, שמתאפיין בריכוזיות וברמת תחרות נמוכה.



הגוף המוביל בענף הוא החברה הקנדית Potash Corp of Saskatchewan (PCS), שמחזיקה ב-14.4% מכושר הייצור העולמי של החומר וב-75% מעודף כושר הייצור בעולם. בשל גודלה של PCS, יצרנית קטנה ככי"ל שמגדילה את כושר הייצור שלה אינה לוקחת סיכון גדול: ל-PCS יש אינטרס מובהק לווסת את מחיר האשלג, כדי למנוע פגיעה בפדיון שלה. לכן, אם הגדלת היצע האשלג בעולם תגרום לשחיקת מחירים PCS תאזן מחדש את הביקוש וההיצע באמצעות השבתת אחד ממפעליה.



בשנים האחרונות רמת הריכוזיות בשוק האשלג אף גדלה, לאחר ש-PCS רכשה את השליטה בחברת האשלג הירדנית כשקנתה 28% ממניותיה, הגדילה את אחזקותיה בכי"ל ל-10% ורכשה 20% מיצרנית ומשווקת הדשנים הסינית Sinofert.



במקביל, חלו עוד התפתחויות בשוק: חברת IMC הקנדית התמזגה עם חברת Crop Nutrition Cargil ויצרה את חברת מוזאיק (Mosaic); שלוש יצרניות האשלג הקנדיות PCS, אגריום ומוזאיק, שמחזיקות במשותף ב-29% מכושר הייצור העולמי, הקימו את - Canpotex חברת שיווק משותפת; ושתי יצרניות אשלג מובילות, Belaruskali ו-Uralkali, שמחזיקות ב-24% מכושר הייצור העולמי, הקימו את חברת היצוא BPC. כתוצאה מכך, שתי חברות משווקות 53% מהאשלג בעולם - עובדה שמגדילה משמעותית את כוח המיקוח של יצרני האשלג במו"מ עם לקוחותיהם.



רמת החיים בסין מעלה את המניה



צעדי ההתייעלות של כי"ל והריכוזיות הגוברת בשוק האשלג שיפרו את רווחיותה של החברה ואת מצבה הפיננסי, אך לא מנעו מהמניה שלה לדשדש ב-1999-2003, על רקע ירידות במניות של החברות המתחרות.



הנמנום הממושך של מניית כי"ל נפסק בפתאומיות בראשית 2004 עקב שתי התפתחויות: עלייה חדה ברמת החיים בסין ובהודו הביאה לגידול בצריכת המזון מן החי - וכתוצאה מכך גבר הביקוש לסחורות חקלאיות שמשמשות מזון לבהמות; והגידול בצריכת אנרגיה במדינות אלה גרם לעלייה של 20% בשנה בצריכת דלק מן הצומח (Bio Fuel). התוצאה המשולבת של תהליכים אלה היתה קפיצה בביקוש לדשנים - שהביאה לעלייה חדה במחיר האשלג ודשני פוספט, ולקפיצה במניות יצרני הדשנים.



קצב הצמיחה של שוק האשלג הוכפל ל-4%-5% בשנה - כ-0.5% מתוכם בשל הגידול בביקוש למזון ו-1.5% כתוצאה מהעלייה בייצור דלק ממקור צמחי. בשוק העריכו כי צפויה תקופה ממושכת שבה הצמיחה בביקוש לאשלג תהיה מהירה מהגידול בכושר הייצור - והדבר הביא לקפיצה ברמת מכפילי הרווח (מחיר המניה חלקי הרווח למניה) של החברות בענף. המכפילים קפצו מרמה חד-ספרתית או דו-ספרתית נמוכה לרמה של 30-47.



הגאות בעסקי הדשנים מיטיבה עם כל החברות בענף, אך לא במידה זהה. מניית כי"ל אמנם עלתה מתחילת 2007 ב-60%, אך מניות החברות המתחרות בה בשוק האשלג עלו בשיעור חד יותר. הסיבה לכך היא שבניגוד לפוטאש, אגריום, מוזאיק ואורלקלי כי"ל אינה חברת דשנים מובהקת, לאחר שפעלה בעשור האחרון להקטנת תלותה בתחום זה.



המודל העסקי של כי"ל מאוזן יותר - עובדה שפועלת לרעתה כששוק הדשנים גואה ושומרת על מנייתה מנפילה כואבת כאשר שוק הדשנים נמצא בשפל. ב-2006, למשל, הרווחיות הטובה של מוצרי הברום ומוצרים על בסיס חומצה זרחתית פיצו על נפילה ברווחי האשלג עקב מאבק מסחרי עם חברות יבוא האשלג הסיניות.



כי"ל פיתחה שתי זרועות חזקות נוספות. הראשונה היא חטיבת מוצרי תכלית, שמבוססת על פעילותן של החברה הבת בי.קיי ג'יוליני הגרמנית ואסטריס האמריקאית-ברזילאית, שנרכשה ב-2005 תמורת 255 מיליון דולר. חברות אלה עוסקות בייצור מוצרים מבוססי פוספט ובעיקר חומצה זרחתית, מלחי פוספט לתעשיית המזון, תוספי מזון וחומצה זרחתית למוצרי היגיינה.



תחום הפעילות השני שפיתחה כי"ל הוא ייצור ברום וכימיקלים מבוססי ברום (המיועדים למעכבי בעירה במוצרים כמו מחשבים וטלוויזיות), תמיסות לייצוב לחצים בקידוחי נפט וחומרי חיטוי לקרקע. כי"ל נהפכה ליצרנית הברום ומעכבי הבעירה הגדולה בעולם לאחר שהשקיעה 20 מיליון דולר בהגדלת כושר ייצור הברום שלה ב-17%. היא גם רכשה חברות שמייצרות מוצרים על בסיס ברום ונכנסה למיזמים משותפים עם יצרנים סיניים כדי לבסס נוכחות בשוק התעשייתי הצומח ביותר בעולם.



כיום שולטת כי"ל ב-33% מהייצור הברום בעולם, בזכות יתרון מובהק בעלות הייצור לעומת מתחריה. שלושת המתחרים הגדולים בענף מחזיקים ב-75% מהשוק וב-70% מייצור תרכובות הברום בעולם.



עם זאת, תחומי הפעילות של כי"ל חשופים לתחרות מתגברת מצד יצרנים סיניים. החברה מתמודדת עם תחרות זו באמצעות השתלטות על שוקי נישה משלימים, כמו חומרים מונעי התפשטות שריפות יער ומעכבי בעירה מבוססי זרחן. באוגוסט 2007 היא רכשה את חברת Supresta האמריקאית, החברה המובילה בעולם בייצור מעכבי בעירה מבוססי זרחן, תמורת 350 מיליון דולר. למרות זאת, נראה שבעתיד הקרוב היא תמשיך לסבול מהתגברות התחרות עם הסינים ואובדן נתח שוק.



זה הזמן למכור?



הפיתוח העסקי של כי"ל בתחום הדשנים מוגבל בשל ההיצע המצומצם של חברות שעומדות למכירה בתחום האשלג. מחירי האשלג צפויים לעלות אמנם בשנים הקרובות משום שהשקעות בהגדלת כושר הייצור לא יבשילו עד ל-2010, בעוד שהביקוש יצמח בקצב מואץ של 4% עד 5% בשנה. ואולם בטווח הבינוני צפויה הגדלה משמעותית של כושר הייצור העולמי ,שעלולה לגרום להתמתנות בעליות המחירים. אין ודאות שהצמיחה בייצור הדלק ממקור צמחי תימשך.



שוק דשני הפוספט נהנה מגאות בביקושים ומהחלטת חברות בתחום לסגור קווי ייצור, אך בטווח הארוך יאיימו על המחירים בשוק זה השקעות מתוכננות במדינות עתירות אנרגיה זולה, כמו ערב הסעודית.



שמונה שנים וחצי לאחר שהאחים עופר רכשו את חברה לישראל, נראה שמחירה של כי"ל עשוי לעורר מחשבות - לא רק בקרב אנליסטים, שמא שוויה כבר מגלם את כל החדשות הטובות הצפויות בשוק הדשנים בשנים הקרובות, אלא גם במשפחת עופר עצמה. אם תחליט המשפחה שדי לה בעלייה בשוויה של כי"ל מ-1.3 מיליארד דולר ל-13 מיליארד דולר, סביר להניח שפוטאש - השליטה הבלתי מעורערת של שוק האשלג - תהיה אחד המועמדים הבולטים לרכישת השליטה בחברה, והפעם לא תרשה לעצמה להחמיץ את ההזדמנות.



ביל דויל, המנכ"ל של PCS הקנדית שמחזיקה ב-10% ממניותיה של כי"ל, מעולם לא הסתיר את כוונותיו. בכנס שנערך בניו יורק בתחילת 2006 אמר דויל: "המטרה ארוכת הטווח שלנו היא לשלוט ולתפעל את החברות שבהן השקענו ולא להישאר כמשקיע פסיווי בהן, אם כי רכישת השליטה בחברות אלה היא תהליך שייקח פרק זמן שונה בהתאם לכל חברה".



כשהוא מצויד במניות שנסחרות בשווי 35 מיליארד דולר וכשפעילותו מעשירה את קופת PCS במיליארד דולר בשנה, נראה שלדויל סיכוי לא רע לממש את חלומו.



ה-DNA של כי"ל



מיד לאחר שרכשה את השליטה בחברה לישראל, מינתה משפחת עופר את עקיבא מוזס למנכ"ל כימיקלים לישראל, החברה החשובה בקבוצה. לא הכל במגזר העסקי הכירו את מוזס, על אף שעשר השנים שעשה כמנכ"ל רותם אמפרט נגב, החברה הבת של כי"ל, והאסטרטגיה העסקית שהתווה לה, היו הבסיס לתהליכי הרה-ארגון המבני שהוביל בכי"ל לאחר שמונה לתפקיד.



המציאות שעמה התמודד מוזס ממחישה את את הלך הרוח ששרר בחברה הממשלתית ואת היעדרה של כל כוונת רווח בחברה - שהפעילה במקביל חברות דשנים בנגב, במפרץ חיפה ובשני אתרי ייצור בגרמניה ובאמסטרדם, והפסידה לא מעט כסף כמעט בכולן.



מוזס מונה למנכ"ל אמפרט, מפעל לייצור דשנים באמסטרדם, שנרכש על ידי כי"ל ב-1982. המפעל היה אחד מלקוחותיה של חברת פוספטים בנגב, שהוקמה ב-1952 כדי לכרות את סלעי הפוספט באזור ולייצר ממנו חומצה זרחתית כדי להשיג שוק לסלע הפוספט. כעבור זמן קצר עברה אמפרט לרווח על רקע הפסדים כבדים שספגו באותה תקופה יצרניות הדשנים האירופיות, ובעקבות הצלחתה הוחלט ב-1987 למזג את שלושת מפעלי הדשנים הכושלים של כי"ל בגרמניה לתוכה, לסגור שניים מהם ולצמצם את כוח האדם שהעסיקו ב-50%. החברה הממוזגת עברה תוך שנה לרווח למרות המשבר בענף הדשנים, ומוזס הוחזר מהולנד לישראל כדי להשלים את השלב הבא בתהליכי המיזוג בקבוצת הדשנים.



אמפרט מוזגה לתוך רותם ב-1989, ושנתיים מאוחר יותר בלעה את חברת פוספטים בנגב, יצרן עקבי של הפסדים גדולים. כך נוצרה חברת רותם אמפרט נגב שעסקה בייצור סלע פוספט וחומצה זרחתית. השלמת תהליכי המיזוג בקבוצה סימנה את לידתה של האסטרטגיה החדשה של רותם אמפרט נגב: מעבר לייצור של מוצרי המשך על בסיס סלע הפוספט, בעלי שיעור רווחיות וערך מוסף גבוהים מאלה של סלע הפוספט שנמכר כסחורה ושלרותם לא היה יתרון יחסי בייצורו.



אחד ממוצרי המשך אלו היו תוספי מזון שיוצרו על ידי ג'וליני, החברה הבת הגרמנית של רותם, על בסיס מלח פוספט אותו רכשה מחברת BK Ladenburg הגרמנית, לקוחה חשובה של החומצה הלבנה שיוצרה על ידי רותם. ההזדמנות הגדולה לפתח את עסקיה של ג'וליני ולהפסיק את הפסדיה הגיעה ב-1994, כאשר קונצרן הכסט הגרמני העמיד למכירה את חברת BK. ג'וליני רכשה את BK תמורת 60 מיליון דולר, והמיזוג יצר חברה שנהנתה משילוב של כל שלבי הייצור: כריית סלע פוספט, ייצור חומצה זרחתית באיכות מזון, ייצור מלחי פוספט על בסיס חומצה זרחתית וייצור תוספי מזון על בסיס מלחי פוספט.



מהלך הרכישות והמיזוגים שנמשך 12 שנים יצר את מגזר מוצרי התכלית בכי"ל שסיפק רווח תפעולי של 45 מיליון דולר במחזור של 525 מיליון דולר במחצית הראשונה של 2007, והניח גם את הבסיס למדיניות העסקית של כי"ל. באופן אירוני, שווי השוק של כי"ל, שניסתה לגוון את עסקיה ולהתרחק מתלות בייצור אשלג ודשנים שנמכרים כסחורות, נסק דווקא כאשר מחירי האשלג והדשנים שברו שיאים כמעט מדי רבעון.



ההחמצות של כי"ל



אחת התופעות המוזרות שהותירה אחריה המדינה כשהפריטה את כימיקלים לישראל היתה חברת כי"ל תעשיות, או כי"ל מעשיות כפי שכונתה בקרב עובדיה ומנהליה. כי"ל נהגה להשקיע בחברות שונות, לחלקן לא היה כל קשר לתחומי עיסוקה העיקריים - דשנים, כימיקלים מבוססי חומצה זרחתית, ברום ותרכובות ברום.



מרגע שמשפחת עופר רכשה את הבעלות בחברה ועקיבא מוזס מונה למנכ"ל כי"ל, החל תהליך מהיר של מימוש נכסים שלא נכללו בלבת העסקים של החברה. מכירת הנכסים נעשתה במרבית המקרים במחירים טובים ושיחררה את כי"ל ומנהליה מתשומת לב לחברות קטנות שלא היתה להם כל הבנה בתחומי פעילותן. ואולם מכירת חלק מההשקעות היתה, בדיעבד, החמצה.



בספטמבר 2000 מכרה כי"ל 50% ממניותיה של הנדסת התפלה תמורת 22 מיליון דולר בלבד לקבוצת דלק שבשליטת יצחק תשובה, ומכרה את הקרקע של הנדסת התפלה תמורת 17 מיליון דולר. הנדסת התפלה הוקמה ב-1965 ועוסקת בייזום, הקמה והפעלה של מתקני התפלת מים ברחבי העולם. באותה תקופה היא היתה חברה מפסידה הזקוקה לערבויות בסכומים משמעותיים מבעלי מניותיה כדי לבצע פרויקטים בהיקף של עשרות מיליוני דולרים. החברה חשפה את בעליה לסיכון של מימוש הערבות במקרה של פיגור בלוח הזמנים שהובטח ללקוח, או כישלון טכנולוגי ותפעולי.



עם זאת, נראה שכי"ל אינה זוכרת לטובה את מכירת הנתח בהנדסת התפלה לתשובה במחיר נמוך. הנדסת התפלה היא חברה בעלת ניסיון וידע נצבר שפועלת באחד השווקים הצומחים בעולם, שהקימה את אחד ממתקני ההתפלה הגדולים בעולם ועומדת בפני הנפקה בבורסה בלונדון בשווי של 500 מיליון דולר.



עסקה אחרת שעלולה לגרום לתסכול בקרב משקיעיה של כי"ל, על אף שהיתה בלתי נמנעת מבחינות מסוימות, היא מכירת 8% ממניות ההון ו-13% ממניות ההצבעה ביצרנית הדשנים הצ'יליאנית SQM תמורת 100 מיליון דולר, בדצמבר 2004. גם במקרה זה העסקה נעשתה תחת אילוצים רבים כמו אחזקה במניות מיעוט, קושי למשוך דיווידנדים מהחברה הצ'יליאנית בשל שיקולי מס ומבנה מסובך של אחזקה כדי למזער את תשלום המס על המכירה. כך צומצם מספר הרוכשים הפוטנציאליים לשתי חברות: PCS הקנדית ו-Yara הנורווגית, שמנהלות מאבק שליטה על החברה הצ'יליאנית.



על אף שמניית כי"ל לא פיגרה מאז המכירה אחרי SQM, קשה להתחמק מהרושם שכי"ל החמיצה השקעה באחת מחברות הדשנים הטובות בעולם. מאבק השליטה המתנהל בה עד היום תרם לעלייה בשוויה של SQM מ-1.6 מיליארד דולר בעת ביצוע העסקה ל-5.7 מיליארד דולר כיום.