מאת מייקל ביר, ראסל אייזנשטאט ודרק שריידר
אדוארד ג'יי לודוויג מצא את עצמו במצב קשה זה ב-'88, כאשר קיבל לידיו את המושכות של חטיבת מערכות המכשור הדיאגנוסטי (DIS) של חברת בקטון, דיקנסון אנד קומפני. לודוויג גילה כי החטיבה איבדה את היתרון התחרותי שלה.
הבעיה לא היתה טכנולוגית, ובחטיבה לא חסרו אנשים מוכשרים. נראה שגם התכנון הארגוני לא היה מוקד הבעיה. לודוויג החל לתהות אם ייתכן שהבעיה נעוצה ביעילות הארגון.
לא היתה לו דרך לאמוד במהירות את מקורות חוסר היעילות שהכיר כמחסומים טיפוסיים - ארגון מחופר בעמדתו, חסר תיאום, ללא הנהגה טובה של צוותי פרויקט, בעל סדרי עדיפויות סותרים והנהלה לא יעילה. הוא חשד כי העובדים מכירים את הבעיות היטב, אך חוששים לשתף אותו בדעותיהם.
לפי המחקרים שביצענו, השיטה הטובה ביותר להחזיר את החברה למסלול, בייחוד כשהאסטרטגיה היא חדשנות, היא עידוד שיח פתוח וכן לגבי מחסומים אפשריים העומדים בפני הארגון. כדי לבצע את המעבר לאווירה החדשה נחוצות כמה פעולות: עידוד, בירור, וחוזר חלילה.
שיחה שמגלה את האמת על אסטרטגיית החדשנות של הארגון צריכה לנוע בין עידוד לבין תשאול. מנהלים בכירים לא צריכים לדעת רק לעודד תקשורת על יוזמות חדשנות, הם גם צריכים לברר מה אחרים חושבים באמצעות שאלות כמו: "מהן העוצמות שעלינו לטפח? אילו מחסומים צריך לעבור כדי שנוכל ליישם את האסטרטגיה?"
יוזמות חדשנות נופלות לעתים קרובות כאשר ההנהלה הבכירה מעודדת פרויקט מסוים, ולאחר מכן מתחילה ליישם אותו מבלי לדון עליה עם אנשי מפתח בצוות. מנהלים אחרים טועים בכיוון ההפוך - הם לא מעודדים כלל, ובוחרים פשוט לברר מה קורה, מה שלרוב מתסכל ומונע את התקדמות היוזמה.
להתמקד בעיקר
הנעת יוזמה חדשה דורשת כי הדיונים אודותיה יתמקדו רק בגורמים המשמעותיים ביותר העומדים בפני הארגון: יכולת החברה לבצע את היוזמה. לעתים קרובות מנהלים נכנסים לפרטים התפעוליים ומחמיצים את הנושאים שעשויים להבטיח את ההצלחה.
על הבכירים לשאול את עצמם: "האם יש לנו אסטרטגיה ברורה שהמנהלים המובילים מאמינים בה? האם יש לנו את היכולת לבצע אותה? אילו מחסומים עומדים בדרכנו? האם ההנהגה שלנו יעילה?"
דיון פומבי וקולקטיווי
חדשנות עסקית בסיסית דורשת כמעט תמיד שינוי תפישתי והתנהגותי של קבוצה שלמה של אנשים - המנכ"ל, ההנהגה הבכירה ושאר המנהלים בכל הרמות. כל זה לא יקרה בלי דיון קולקטיווי ופומבי. "קולקטיווי", פירושו כי כמה רמות ניהול צריכות לקחת חלק בדיון. "פומבי", משמעותו היא שעל כל המנהלים לדאוג שגם שלוש-ארבע הרמות שמתחתיהם יעודכנו במה שנדון לגבי המחסומים הארגוניים וההנהגתיים, והשינויים המתוכננים.
להבטיח את חופש הדיבור
המחקר שלנו מראה שכדי לאפשר דיונים בונים, כנים ובטוחים, יש צורך בהליך מובנה. רצוי למנות צוות משימה שיאסוף ביקורת בונה מעובדים בכל רמות הארגון.
רצוי לבחור עד שמונה מהמנהלים הטובים ביותר, ולהטיל עליהם לראיין את כל האנשים החיוניים ליישום האסטרטגיה החדשה. על צוות המשימה להבטיח לאנשים כי כל מה שיאמרו יישאר חסוי. רצוי אף שהמראיינים לא יראיינו עובדים הקשורים אליהם ישירות, כדי שהמרואיינים ירגישו חופשי לדבר על תחומי פעילותם.
אם נותנים לעובדים לדבר בחופשיות, ההנהלה הבכירה יכולה לחשוף את הבעיות האמיתיות שבחידוש - ולטפל בהן. בנוסף: חל גידול במחויבות העובדים למשימה.
כשלודוויג מונה למנכ"ל כעבור 12 שנים, הוא השתמש בדיונים פתוחים וכנים כדי לטפל בכמה בעיות שעמדו בפני החברה. הכנסות בקטון דיקינסון אנד קומפני צמחו מ-3.6 מיליארד דולר ב-2001, ל-5.7 מיליארד ב-2006 - בעיקר הודות לצמיחה שהגיעה מבפנים.
מייקל ביר הוא פרופ' אמריטוס בביה"ס למינהל עסקים של הרווארד; ראסל אייזנשטאט הוא נשיא TruePoint Partners; דרק שריידר הוא סגן נשיא TruePoint Partners
הסוגיה: רבות מהיוזמות החדשניות לא מגיעות לשוק בשל בעיות תקשורת בתוך הארגון או בשל ביצוע לקוי
הפתרון: על הבכירים לשאול את עצמם: "האם יש לנו אסטרטגיה ברורה שהמנהלים מאמינים בה? האם יש לנו את היכולת? אילו מחסומים עומדים בדרכנו? האם ההנהגה שלנו יעילה?"
הדרך: עידוד כנות בתוך הארגון תוך יצירת הליך מובנה, תשאול חוזר, יצירת דיונים פומביים ככלי מרכזי בחיבור הצוותים הרלוונטים
מדוע מוצרים חדשים "נתקעים" בארגון?
Harvard Monday Morning
22.10.2007 / 9:59