"כדי להוציא חברה ממשבר יש לנקוט צעדים אמיצים", אומרת רוזה בת' מוס קאנטר, פרופ' לניהול בבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד ומחברת הספר "Confidence: How Winning & Losing Streaks Begin and End" ("אמון: כיצד תקופות טובות ורעות מתחילות ונגמרות") שיצא לאור ב-2004 בהוצאת קראון ביזנס.
ואולם לדבריה, "כדי שהשפעתם של הצעדים תורגש, יש לבנות מחדש את אמון העובדים ולתת להם סיבות להאמין כי ימים טובים יותר יבואו". את אבני הדרך של התהליך אפשר להבין לפי תשובות לחמש שאלות בסיסיות.
1. מהי הדינמיקה הפסיכולוגית הפועלת בחברות כושלות? בחברות הנתונות בתקופות קשות משתרש דפוס של חוסר אונים. העובדים מתחילים לפתח סימפטומים כמו פסיוויות, האשמות הדדיות ותקשורת לקויה, ובכך מנציחים את הביצועים העלובים. אם החברה מזניחה את הטיפול בסימפטומים האלה, ההידרדרות נכנסת לשלבים מסוכנים. כשקבלת ההחלטות נעשית בידי קבוצות קטנות ומאחורי דלתות סגורות, יכולת פתרון הבעיות של החברה נפגעת.
המריבות הפנימיות וההאשמות ההדדיות רק מחריפות על רקע הירידה ברמת התקשורת וביכולת להתמודד עם בעיות בפתיחות. עובדים במחלקות השונות מפסיקים להתייחס בכבוד לעובדים אחרים ולעצמם. קבוצות שונות מתחילות להסתיר מידע מאחרות, ולפעול למען שיפור הביצועים שלהן ולא למען אלה של הארגון כולו. כשהביצועים נחלשים, נחלשת גם התמיכה של המשקיעים ושל הלקוחות. הירידה בתמיכה של המשקיעים והלקוחות מחזקת בתורה את הקשיים שבהם נתונה החברה.
2. כיצד יכולות חברות לשבור את מעגל הקסמים? הצעד הראשון הוא בניית אמון. ואולם אמון לבדו אינו מייצר הצלחה. הוא מייצר את המוכנות למאמץ ואת ההתמדה. האמונה כי החברה יכולה להתגבר על בעיותיה נבנית על ידי תחושה של סולידריות: הידיעה כי העובדים יכולים לסמוך זה על זה, לשתף זה את זה במשאבים ולהתגייס זה לעזרת זה.
3. כיצד בונים אמון הדדי? נשיאה משותפת באחריות היא אבן הפינה של האמון. היא נוצרת על ידי דיאלוג חופשי וכבוד הדדי. כשהמרכיבים האלה קיימים, העובדים מוכנים לקחת חלק בהצלת החברה. ג'ילט עברה תקופה של כמה שנים שבהן התכווצו שולי הרווח ונתח השוק שלה.
ג'ים קילטס, שנהפך למנכ"ל ב-2001, מיהר למגר את החשאיות ואת ההכחשה. הוא שיפר את התקשורת בין העובדים והמחלקות, וייסד דו"ח רבעוני של עדכונים לצוות ההנהלה הבכיר. הוא יצר אווירה של כבוד הדדי בכך שהתייחס לעובדיו ללא דעות קדומות ולא ניסה לעשות שינויים מהפכניים בצוות ההנהלה. כל אלה סייעו למנהלים להתייחס למצב בצורה עניינית, ולא להיות עסוקים בהתגוננות.
4. מה עוד דרוש כדי לבנות מחדש את האמונה של העובדים בכך שהימים הטובים ישובו? שיתוף פעולה ויוזמה הכרחיים גם הם לבנייה מחדש של אמון. לפני ארבע שנים, חברת שירותי האנרגיה הלונדונית אינוונסיס היתה קרובה למצב של שמיטת חובות.
ריק הייתורנווייט, שהחל אז את כהונתו כמנכ"ל, סייע בהחייאתה באמצעות הגברת שיתוף הפעולה בין המחלקות השונות. הוא חילק את עובדי החברה לתשע קבוצות אסטרטגיה שונות, כשכל אחת מהן התמקדה בתחום צרכני אחר. בתקופת כהונתו, היוזמה נהפכה להיות דבר מובן מאליו. "ימי שלטון היחיד תמו", אמר הייתורנווייט לעובדיו, "עליכם לפעול באופן עצמאי".
5. אילו תכונות דרושות למנהל המעוניין להחיות את החברה? אישיות מרשימה וחזון אמיץ הם מאפיינים המוערכים יתר על המידה. שיחות עידוד שאינן מתבססות על עדויות בשטח שוות כקליפת השום. כדי להפוך אווירה של כישלון לאווירה של ניצחון, יש לשקם את אמון העובדים במערכת. המנגנונים שהמנכ"ל בונה לשם כך הם הדבר החשוב ביותר.
הסוגיה: חברות כושלות נלכדות במעגל קסמים של חוסר אמון וחוסר כבוד של העובדים, מה שפוגע עוד יותר בביצועים.
הפתרון: בנייה מחדש של האמון ושל תחושת המחויבות של העובדים לחברה.
הדרך: יצירת מנגנונים של שיח פתוח ללא דעות קדומות ועדכון שוטף של העובדים, הפסקת ההכחשה והפעילות מאחורי דלתיים סגורות והגברת שיתוף הפעולה בין המחלקות.
כיצד משקמים את אמון העובדים כשהחברה מדשדשת?
אבי סיון
29.10.2007 / 9:56