גיא קופרמן: "קזחסטאן, אוקראינה ובלארוס הן שווקים בתוליים; רוב תחומי המזון והקמעונות עדיין לא נוכחים שם"

מדוע H&M השוודית או זארה הספרדית הצליחו להפוך עצמן לחברות ענק בינלאומיות לפני שני עשורים, בעוד פוקס וקסטרו הישראליות מדשדשות בפעילות הבינלאומית שלהן?



האם זה היה רק העיתוי - הרשתות האירופיות יצאו למדינות זרות כבר לפני שלושה עשורים - או שמא היה להן כבר אז את הידע ויכולות שהישראליות מתקשות ליישם גם היום? חלקו השני של הפרויקט המשותף של TheMarker וחברת האסטרטגיה TASC מנסה לספק תשובות לשאלות מהי הדרך הבטוחה לצאת לחו"ל, מהן האסטרטגיות הקיימות כיום, ובעיקר - איפה אפשר ליפול וממה כדאי להימנע.



מניתוח אופן ההתפשטות של חברות ישראליות עולים שני מודלים מרכזיים שהחברות הישראליות אוהבות לאמץ. המודל הראשון נקרא "מודל פותחי השוק" - יציאה למדינות לא מפותחות מבחינה מסחרית/שיווקית, שווקים שטרם חוו השקעות זרות משמעותיות.



שם הן בונות את השוק מאפס, ולאחר מכן קוצרות את הפירות של ההשקעה על ידי שליטה בשוק צומח ומניב. כך למשל, קרה במזרח אירופה בתחילת שנות ה-90.



"שוק המזון והקמעונות היה אז בחיתוליו במדינות אלה", מספר גיא קופרמן, שותף ב-TASC ועורך המחקר. "פריגת, לדוגמה להצלחה בשוק כזה, זיהתה את הפערים בשוק, ויצאה לרומניה כבר ב-93'. כיום היא מחזיקה בכמעט 40% משוק המיצים הרומני".



"כיום קזחסטאן, אוקראינה ובלארוס דומות לרומניה של שנות ה-90. מדובר בשווקים בתוליים, רוב תחומי המזון והקמעונות עדיין לא נוכחים שם".



"קזחסטאן ובלארוס הן שתי מדינות שמספר לא מבוטל של חברות ישראליות מתעניינות בהן באחרונה. "במדינות אלה יש פחות חשיבות למותג, מרבית האנשים עדיין רוכשים מוצרים, ללא כל משמעות לשאלה מהו המותג. מדובר בתרבות צריכה מפגרת באופן משמעותי אחרי זו של מדינות המערב".



"זוהי הזדמנות לחברות מתחומים שונים להכניס לשם מותגים שבעתיד ישלטו בקטגוריה שבה הם פועלים", אומר קופרמן. גם שוק הפרסום בקזחסטאן ובלארוס אינו פעיל כמו במערב. "המדיה שם אינה מפותחת, יש שם מעט ערוצי טלוויזיה ורמת הצפייה בהם נמוכה יחסית למדינות המערב. המשמעות היא שעלות הפרסום שם נמוכה מאוד".



להסתכל על כוח הקנייה ולא על כמות התושבים



היקף עוגת הפרסום בטלוויזיה בקזחסטאן הוא 200 מיליון דולר בלבד בשנה, סכום אפסי למדינה בת 16.7 מיליון תושבים. לשם השוואה, היקף הפעילות בפרסום בטלוויזיה בישראל (שנחשב לקטן מאוד ביחס למדינות מערביות) הוא כ-300 מיליון דולר בשנה.



נתון רלוונטי נוסף הוא עלות השכר הממוצעת. בבלארוס השכר החודשי הממוצע הוא 290 דולר ובקזחסטאן הוא 380 דולר.



"אחת התופעות המוכרות עם הפיכתה של מדינה לכר פורה לפעילות בינלאומית הוא גידול בתרבות הצריכה. חברות זרות מגייסות שם עובדים מקומיים, תהליך שמביא עמו עלייה בשכר הממוצע באופן משמעותי", אומר קופרמן. עלות הכניסה למדינה חדשה כאשר מדובר בשוק בתולי במודל פותחי שוק היא נמוכה יחסית. ההשקעה שנדרשה מפריגת לפתוח את שוק המיצים ברומניה היתה 3 מיליון דולר בלבד.



לשם השוואה, עלות הכניסה של מוצרי החלב של תנובה לרומניה, מדינה בעלת שוק חלב מפותח יחסית, היא 45 מיליון יורו (כ-66 מיליון דולר), וההוצאות עדיין לא הסתיימו.



"ככל שחברה בוחרת להיכנס למדינה מפותחת יותר, עלויות הכניסה גדלות משמעותית. מחירי הנדל"ן גבוהים יותר, יש יותר קושי באיתור שטחי נדל"ן ועלויות השכר גבוהות יותר", אומר קופרמן. "כשאתה משלם 70 אלף יורו בחודש שכר דירה, לא נשאר לך הרבה כסף להשקעות בשיווק", אמר באחרונה גבי רוטר, מנכ"ל קסטרו.



מאידך, הכניסה לשווקים מתפתחים מלווה בבעיות רבות: בחלק גדול מהמדינות יש סביבה רגולטורית לא יציבה. (מדינות מפותחות יותר, בדרכן להצטרף לאיחוד האירופי, נאלצות לעבור שינויים רגולטוריים כדי להוכיח כי הן מסוגלות להתנהל על בסיס רגולציה תקינה).



בחלק גדול מהמדינות יש סביבה עסקית לא מוסדרת, ולעתים גם נורמות עסקיות דוגמת מתן שוחד לפקידים, נורמות שמקשות על חברות מסודרות לפעול שם.



"במדינות מתפתחות יש גם לא מעט סיכוני שוק", אומר קופרמן. "כשאומרים 'הודו' או 'סין' חושבים על מאות מיליוני צרכנים פוטנציאליים. בפועל, במרבית המדינות המתפתחות יש כמות מוגבלת של לקוחות בעלי כוח קנייה של ממש - לקוחות שיש להם משכורת ראויה, כאלה שיכולים לרכוש מוצרים חדשים. זאת טעות להסתכל על כמות התושבים הכוללת במדינה ולהסיק ממנה על פוטנציאל הצמיחה באותה מדינה".



באותן מדינות יש גם שינוי מהיר בהרגלי הקנייה של הצרכנים. "במדינות מתפתחות יש נאמנות אפסית למותגים. כל חודשיים-שלושה נכנסת לשם חברה בינלאומית חדשה והצרכן המקומי מוצף במוצרים חדשים. הצרכנים שיכולים להרשות לעצמם לקנות קופצים ממוצר למוצר, וקשה לייצר אצלם נאמנות למותג כזה או אחר", אומר קופרמן.



בעיות נוספות עליהם מצביעים ב-TASC שחברות הפונות לשווקים מתפתחים צפויות להיתקל בהן מגיעות מהזירה התפעולית: כאשר הכבישים לא סלולים היטב, אין דרכי גישה טובות, יש פקקים אדירים, וכל אלה מייקרים משמעותית את עלויות ההובלה.



בחלק גדול מהמדינות אין גם רשתות מזון גדולות בפריסה ארצית, אלא מכולות וסופר מרקטים שכונתיים. המשמעות היא שאין מרכזים לוגיסטיים - מחסנים ואזורים שבהם ניתן לאחסן סחורה, והדבר עלול לגרום לחוסרים גדולים, בעיקר במוצרי מזון.



התחום השלישי שעלול להקשות מאוד על פריחה של חברה זרה במדינות מתפתחות הוא שימור כוח האדם - קשה לגייס שם עובדים. כפי שאין נאמנות למותגים, כך גם אין נאמנות - ולו המינימלית ביותר - למעסיק.



"יש מדינות שבהן מספיק שתציע לעובד יורו אחד יותר לשעה, והוא יעזוב כבר באותו יום. בממוצע, כל עובד ייצור או הפצה מועסק בחברה כמה חודשים בודדים", אומר קופרמן.



לא במגרש של הענקיות



האסטרטגיה השנייה שעליה מצביעים ב-TASC קיבלה את השם "מקדמי צריכה". זה למעשה מה שתנובה מנסה לעשות כעת ברומניה - לקחת שוק קיים שעדיין לא מיצה את מלוא פוטנציאל הצמיחה שלו, ולהגדיל אותו תוך כדי גזירת קופון נאה מהגדלת הצריכה.



החיסרון המרכזי של האסטרטגיה הזו היא שלרוב אתה לא לבד. כפי שתנובה ידעה לזהות את פוטנציאל הגדלת שוק החלב הרומני, כך ידעו לעשות זאת חברות בינלאומיות גדולות כמו נסטלה וקראפט, שנערכות אף הן לכניסה לשוק הרומני.



זאת, לצד דנונה שכבר כעת היא שחקנית חזקה ובולטת שם. בראיון שנערך עמם בשבוע שעבר אמרו גזי קפלן, מנכ"ל נסטלה-אסם ומוטי קרן, מנכ"ל יוניליוור ישראל, כי להערכתם היכולת של חברה ישראלית להתמודד בשווקים חדשים עם הענקיות העולמיות היא נמוכה מאוד וכי העלות של מהלך כזה היא אדירה.



"מזרח אירופה היא כר פורה לחברות שמעוניינות לפתח שווקים קיימים. שלושה תחומים עדיין טומנים בחובם פוטנציאל התרחבות ופיתוח - מזון, קמעונות ואלקטרוניקה", אומר קופרמן.



מבחינת קמעונות, מדובר על האפשרות לפתוח סוגים שונים של תתי-רשתות: רשתות שכונתיות ומינימרקטים דוגמת PM-AM או שופרסל שלי, רשתות דיסקאונט דוגמת שופרסל דיל ורשתות היפרמרקטים (הסניפים הגדולים מחוץ לעיר) כמו שופרסל ביג.



גם רשתות אופנה ישראליות דוגמת פוקס, קסטרו ו-TNT בחרו באסטרטגיה כזו. הן נכנסות לשווקים כמו רומניה, סין, סינגפור ורוסיה. במדינות אלו קיימים שווקי אופנה, והן בונות מותגים חדשים. "כניסה כזו עולה הרבה יותר כסף משום שקשה יותר לבנות מותג בולט במדינה שכבר פועלים בה לא מעט מותגים", אומר קופרמן.



אסטרטגיה שלישית שבה נוקטות החברות הישראליות היא הניסיון לייצר בשורה חדשה לצרכן במדינה אליה הן נכנסות. הכוונה היא לחברות שנכנסות לשווקים רחבים ומפותחים כמו ארה"ב, קנדה ומדינות מערב אירופה. האתגר של החברות הוא בניסיון לייצר בשורה חדשה בשוק בשל.



טבעול (שנקראת באירופה all-Tiv) הצליחה היטב במשימה הזו, כאשר לימדה את האירופאים לצרוך סויה כתחליף בשר. היא הביאה עמה בשורה לשוק, והצליחה לייצר מעמד איתן כמובילת שוק בתחום אותו היא בנתה.



גם רשת הסבונים, השמנים והתמרוקים סבון של פעם (שנקראת באירופה ובארה"ב sabon) הצליחה לפרוץ לעצמה כר פעילות אירופי על בסיס חדשנות, המביאה עמה בשורה של פינוק וטיפוח לצרכן. האתגר העיקרי העומד בפני חברות שבוחרות לפעול בשווקים מפותחים הוא מחירי נדל"ן גבוהים, עלויות שכר גבוהות ופיתוח ערוצי הפצה שיהיו מסוגלים להתחרות בחברות הקיימות בשוק.



לדברי קופמן, "ישנן לא מעט הזדמנויות כניסה גם לשווקים מפותחים. כך למשל, חברות ישראליות יכולות לנסות את כוחן בפעילות בתחום איכות הסביבה, תחום שיש לו פוטנציאל צמיחה גבוהה, כמו גם בתחומי הבריאות-פינוק, והמסחר המקוון".



אין מה למהר



על החברות שמחפשות את דרכן לחו"ל לפעול בצורה שקולה וזהירה. לא צריך להתפתות לצאת בו-זמנית למספר מדינות, ולא לקפוץ כל שנה ממדינה למדינה. זאת למשל, בניגוד להצהרה של ליעד כהן, מנכ"ל תנובה המיועד, שאמר לפני שבוע: "תוך שנה תנובה תהיה חברה גלובלית, ותצא למדינה שלישית אחרי ישראל ורומניה". ראוי לזכור כי את ההשקה ברומניה תנובה עוד לא הוציאה לדרך.



המחקר משווה, בין היתר, בין קצב ההתפשטות של ארבע חברות אופנה: זארה הספרדית, H&M השוודית והישראליות קסטרו ופוקס. בעוד ל-H&M ולזארה לקח שבע שנים כל אחת עד שפתחו את הסניף השמיני שלהן בעולם (אי שם בסוף שנות ה-70 ותחילת שנות ה-80), הצליחו ראשי פוקס וקסטרו לפתוח את הסניף השמיני שלהן בעולם תוך שנתיים-שלוש מתחילת היציאה לחו"ל. שתי האחרונות שילמו מחיר על ההתפשטות המואצת הזו, מחיר שבא לידי ביטוי בסגירת סניפים.



"זה היה מהלך עסקי לא נכון", הודה באחרונה הראל ויזל, מנכ"ל פוקס בראיון ל-TheMarker. "אנחנו לא יכולים להריץ בו-זמנית מערכת בגרמניה וברוסיה ולכן החלטנו לסגור את החנות. מחקנו מאות אלפי דולרים והתמקדנו ברוסיה". טעות נוספת של חברות ישראליות היא חוסר תכנון מוקדם, בעיקר בכל הקשור לעתודה ניהולית.



"חברה חייבת לייצר לעצמה עתודה ניהולית עוד בטרם הוציאה לפועל את התוכנית להקים פעילות במדינה זרה", אומר קופרמן. "חברות רבות עושות הפוך: הן קודם מתחילות להפעיל את הסניף, ורק אחר כך מחפשות שדרה ניהולית. הן גם מחליטות תוך כדי תנועה מה תהיה רמת העצמאות הניהולית של ההנהלה המקומית, וגם זו טעות".



"עוד בישראל הן צריכות להחליט מה תהיה רמת האוטונומיה של ההנהלה המקומית במדינה אליה הם יוצאים, לגייס אותה, ורק לאחר מכן להיכנס למדינה. חוסר תכנון ניהולי עלול להביא עמו מחיר יקר של סגירת הפעילות".