האם צוות המנהלים בחברה שבה אתם עובדים נאבק בקשיי תקשורת מתמשכים ובחוסר נכונות לקחת אחריות? פעמים רבות, כשעמיתי ואני נקראים לעזור לארגונים, אנו מוצאים כי שני עניינים מרכזיים אלה עומדים ביסוד הבעיות שלהם.
שתי תכונות מאפיינות צוות הנהגה יעיל: היכולת לקיים דיונים נוקבים, והיכולת של המנהלים לחוש אחריות למתרחש בארגון, ולא רק לחלק שלהם בפעילות. למי שמעוניין להוביל את הצוות הבכיר לרמה חדשה של הנהגה, כדאי להרכיב מודל תקשורת שאותו אנו מכנים בשם "ישיבת בוקר".
מהי ישיבת בוקר?
הדרך הטובה ביותר לנהל ישיבת בוקר היא זו: כל יום, באותה שעה, צוות בכיר המונה 6-15 איש מתאסף סביב שולחן הדיונים. בישיבה נוכחים גם מנהל או שניים האחראים ליוזמה עכשווית חשובה או מנהלים מוערכים בתחום המומחיות שלהם.
בישיבה כזאת לא צריך להיות סדר יום קבוע מראש. על המנכ"ל לשבת בראש השולחן, אך הוא אינו מנהל את הישיבה. במעגל הראשון יושבים חברי הצוות הבכיר, וסביבם סגנים ועוזרים. לעתים המנכ"ל יפתח בדיון בעניין אחד או שניים. לעתים קרובות יותר הוא יפנה לאדם היושב לשמאלו, מספר 2 בארגון, כדי שזה יפתח את הישיבה וינהל אותה.
כאשר העניינים שהעלה מספר 2 ממוצים, האיש שיושב לשמאלו מעלה עניינים אחרים לדיון, וכן הלאה, עם כיוון השעון. לאחר שכל היושבים מסביב לשולחן קיבלו הזדמנות לשפוך את אשר על לבם, היושבים במעגל השני עוזבים ולצוות הבכיר ניתנת הזדמנות לדון בשנית בעניינים שעל הפרק, באותו הסדר. בשלב השני של הישיבה, המנהלים דנים בעניינים הדורשים רמה גבוהה של סודיות. הישיבה כולה יכולה להימשך בין 15 דקות לשעתיים.
חוקי היסוד
כל אחד יכול להעלות לשולחן הדיונים כל דבר - לאו דווקא סוגיה הקשורה לתחום האחריות הספציפי שלו. על כל הנוכחים להגיב על כל סוגיה שעולה - גם כאלה החורגות מתחום אחריותם.
מטרת הישיבות היא קבלת החלטות, אך העניינים הנידונים בה אינם עולים רק למטרת מציאת פתרון. גם תוכניות יישום ואסטרטגיות תקשורת פנימיות וחיצוניות עשויות לעלות לדיון.
לאחר שהסוגיה נבדקה לעומק, המנכ"ל קובע את האופן שבו היא תטופל. הוא מחליט אם הוא יהיה היחיד שיקבל את ההחלטה הסופית או שקבוצת מנהלים כלשהי תהיה שותפה לה, ומי יישם את ההחלטה.
שינוי עמדות, גם בזמן השיחה, הוא לגיטימי ואף ראוי להערכה - לא כך הימנעות מהבעת דעה. ויכוחים לגבי עובדות אינם לגיטימיים. אם יש מחלוקת, על המשתתפים לברר את העובדות ולהעלות את הסוגיה שוב בישיבה הבאה.
עם זאת, כדאי לזכור כי שאלות הנוגעות לעובדות מסתירות לעתים בעיות עקרוניות. למשל, דיון לגבי עלות פתיחת משרד מרוחק עלול להסתיר חששות לגבי התועלת שבהתרחבות.
איך מיישמים את המודל?
מודל ישיבת הצוות הוא גמיש. במקרה של משבר או תהליך רחב היקף של ארגון מחדש אנו מייעצים לערוך את הישיבות על בסיס יומי. כשהדברים נעים ללא תקלות ובצורה חלקה, מפגשים פחות תכופים עשויים להניב תוצאות טובות יותר.
על פני השטח, ישיבת צוות היא עניין של תקשורת, אך בתוכה שזורים כללים וערכים מהותיים לארגונים שצריכים להסתגל בזריזות למצבים חדשים: פתיחות לנקודות השקפה מרובות, נכונות לחלוק אחריות למציאת פתרונות יצירתיים והמשמעת הדרושה כדי לנוע בעקביות מאסטרטגיה ליישום. לפניכם כמה מהשינויים המשמעותיים לטובה שאובחנו בארגונים שאימצו גרסאות של ישיבת הבוקר שלנו:
1. רכילות, השמצה, סכסוכים ומאבקי שליטה הצטמצמו באופן דרמטי. כולם נושאים באחריות לכל החלטה.
2. תחרות על זמן אישי עם המנכ"ל נעלמת לחלוטין.
3. משברים מטופלים בעזרת גישה מתונה ולא בלהט הרגשות. כשסגן הנשיא נכנס למשרד המנכ"ל נרעש ונרגש ומבקש עזרה בטיפול במשבר, המנכ"ל יכול לומר: "צריך להעלות את העניין בישיבה מחר", או, "בוא נכנס את הקבוצה עכשיו".
4. חברי הצוות חשים באחריות כלפי הארגון בשלמותו. כל בעיה של חבר בצוות הופכת לבעיה של כולם, וכולם מרוויחים מהניסיון של הצוות כולו.
5. קצרים בתקשורת הולכים ונעלמים. כולם נמצאים באותו עמוד בספר.
6. דיונים קשים הם דבר שבשגרה, והבעיות מטופלות כשהן עוד צעירות.
7. נחסמת האפשרות להתחמק מעניינים חשובים.
8. חברים בצוות הבכיר מקפידים להכין שיעורי בית. כשהקבוצה כולה לוקחת אחריות, יש למנהלים מוטיווציה להגיע מוכנים יותר לדיונים.
הסוגיה: בעיות בתקשורת ומנהלים שמתחמקים מאחריות לנעשה בארגון
הפתרון: ישיבת בוקר קבועה לצוות הבכיר
הדרך: כל מנהל יכול להעלות לשולחן הדיונים כל דבר ועניין, להגיב ולהשתתף במאמץ לפתור את הבעיות
האם צוות המנהלים בחברה שלכם נאבק בקשיי תקשורת ובחוסר נכונות לקחת אחריות? - בחנו את עצמכם מחדש
Harvard Monday Morning
26.11.2007 / 7:55