מאת סיון קלינגבייל ורותם שטרקמן
פתאום באמצע הראיון נשמעת שירת אוהדי כדורגל חזקה: "אדום עולה, אדום עולה". אחרי עוד רגע מתברר שככה מצלצל הטלפון הסלולרי של מנכ"ל אסם, חברה ששווה 1.3 מיליארד דולר. גזי קפלן מחייך. הוא אוהד שרוף של הפועל תל אביב, והוא מודה שאת הרינגטון הזה הוריד לו אחד מילדיו לבקשתו. זה מתחבר לתמונה שעל מסך המחשב שלו, שבה נראה נכדו עטוף בצעיף אדום של הפועל ליד גביע המדינה שבו זכתה לפני שנה הקבוצה שסבא כל כך אוהב.
סביר להניח שהשנה לא יהיו גביעים, ולקפלן לא נותר אלא להתפלל שהקבוצה, שמנהלת העונה מירוץ מול היריבה העירונית מכבי על המקום האחרון בטבלה, לא תרד ליגה. במשרדי הנהלת אסם מתורגלים בשיגעון של הבוס. המזכירות שולטות במועדי המשחקים ומתחשבות בהם כשהן מתאמות ישיבות דירקטוריון. הן גם מתלוצצות שאסור להגיע לעבודה בחולצה צהובה.
הקיבוצניק האדום
קפלן נולד בתל אביב לפני 58 שנה. לאחר שירות צבאי בנח"ל החליט להמשיך בקריירה שיתופית - והצטרף כחבר לקיבוץ לוחמי הגיטאות. הוא למד כלכלה ומדעי המדינה, וחזר לקיבוץ כמרכז המשק וכאחראי על הפעילות הכלכלית של הקיבוץ.
ב-1985 הוביל מהלך של רכישת מפעל זעיר שהמציא רעיון חדשני: מוצרים דמויי בשר משילוב חלבוני סויה וחיטה. על בסיס הרעיון הוקם מפעל טבעול, שהוא כיום מהמובילים בעולם בתחום המזון המבוסס על חומרי גלם צמחיים. ב-1995 הוביל קפלן את מיזוגה של טבעול לאסם. לפני כארבע שנים מונה לתפקיד המשנה למנכ"ל קבוצת אסם, ומאז אפריל 2006 הוא מכהן כמנכ"ל הקבוצה, הכוללת את אסם, טבעול, צבר, בונז'ור וגלידות נסטלה.
כשדן פרופר, המנכ"ל הקודם, מגיע למשרד לבוש בחליפתו המוקפדת, ההבדלים בין אוהד הפועל מלוחמי הגטאות לבעל הבית המיתולוגי באסם מתחדדים. למרות ההמשכיות שעליה דובר כשאסם הכינה בדקדקנות את חילופי המנכ"לים, ברור לכל מי מנהל עכשיו את אסם. פרופר הוא היו"ר ובעל המניות הגדול והוא יושב בחדר הסמוך, אבל הבמה כולה של קפלן.
על הבמה הזאת הוא נאלץ לשחק כשאסם התמודדה עם תחקיר שבו צולמו מוצרי מזון קפוא של החברה שהפשירו מחוץ למחסן והוקפאו מחדש. קפלן, שבדרך כלל אינו בורר מלים, התבטא הפעם בזהירות. אם היה באסם מי שחשב כי התחקיר נערך באופן מניפולטיווי, קולו לא נשמע. לפחות לא בכלי התקשורת. קפלן התייצב מול המצלמות של ערוץ 10, היישיר מבט ואמר "טעינו, סליחה, נתקן" - ובכך כמעט הוציא את העוקץ מהתחקיר.
באסם יודעים לספר על מנכ"ל שלא ראה את משפחתו ימים. שעבר בין העובדים במחלקות והמפעלים והזכיר להם שאסם היא חברה מצוינת ושבריאות הציבור עומדת לנגד עיניה. מנכ"ל שדאג למורל של עובדיו ולגאוות היחידה.
קפלן עצמו לא אוהב לדבר על הפרשה. אולי מפני שהוא יודע כי מי שעוסק בתחום רגיש כמו מזון, חשוף כל הזמן לכשלים האלה. אולי מפני שהוא יודע שבישראל, הסיפורים המזעזעים נחשפים ברעש גדול - ואחרי יומיים נעלמים כלא היו. לעולם אינך יודע מתי תמצא במארזי שקיות הבמבה שלך מדליה שיש בה קצת יותר עופרת מהמותר.
בכל אופן, קפלן היה מעדיף לשכוח את הפרשיות האלה ולהתרכז באסטרטגיה העסקית שלו. אפילו את המחמאה שהמשבר ההוא זיכה אותו בהערכה רבה ואפילו, יש האומרים, הבהיר לכל שלאסם יש מנהיג אמיתי, הוא דוחה. "אוי ואבוי למנכ"לים שצריכים להיבנות על משברים", הוא אומר בביטול משולב בלהט האופייני. "אסם כחברה ניהלה את המשבר על פי הערכים שלה של יושר וצניעות, וכמובן שבספר שפעם אכתוב יהיו גם סיפורים אחרים".
הספר הזה, שפעם יכתוב, חוזר ועולה מדי פעם כמוצא ל"סיפור האמיתי" בכל מיני עניינים שעדיין מוקדם לפרסם את האמת של קפלן לגביהם. הקיבוצניק הג'ינג'י התוסס, שבעבר לא היה בוחל במלים, התמתן, או שמשהו מהייקיות הפרופרית דבק בו. לקיבוץ הוא מגיע עכשיו רק בסופי שבוע (בימי שישי הוא לא נח, חלילה, אלא עובד בענייני המשק), לאחר שנסיעה יומית מלוחמי הגטאות שבצפון לתל אביב חייבה אותו לצאת בחמש וחצי לפנות בוקר ולחזור אחרי יום עבודה באמצע הלילה. הוא מקווה שסלילת החלק הצפוני של כביש 6, שעל העיכוב בה יש לו לא מעט ביקורת, תסייע לו לשפר את זמני הנסיעה המייאשים האלה. בינתיים הוא יכול לתת הנחיות מדויקות איך לעקוף את הפקקים ביציאות מהכביש אחרי קו חדרה.
איך זה לנהל את אסם?
"אם לא הייתי נהנה, לא הייתי עובד. לנהל את אסם זה אתגר ענק. זה להיכנס לנעליים הענקיות של אחד המנהלים הכי בכירים במשק הישראלי. אסם היא עסק מורכב מאוד, 4,600 עובדים בתשעה מפעלים שפועלים בשוק תחרותי מאוד. יש כאן התמודדות שגורמת לי סיפוק. בסך הכל זה כיף".
"בסוף אומרים שאנחנו שמרנים"
קפלן נכנס למשרד הצנוע של מנכ"ל אסם באפריל 2006, ומאז לא נעשו בו שינויים רבים. גם באסטרטגיה של הקבוצה לא נעשו שינויים גדולים. בכלל, אסם אינה חברה של שינויים גדולים.
כשנכנסת לתפקיד, אחד הדברים שאמרת הוא שהחדשנות תהיה אחד הדברים החשובים באסם. ועדיין, נראה כי אסם היא חברה שמרנית למדי שכמעט ואינה עושה שינויים.
"אסם היא לא חברה של הו-הא. מהפכות לא מנחות אותה, היא תמיד משתנה אבל לא ביום אחד. אסם היתה חברה של משפחות שהוקמה על ידי שבעה מייסדים וייצרה 'מצרכים', ונהפכה לחברה הנסחרת בבורסה. אני מקורב לאסם 12 שנה, מאז שאסם רכשה 50% מטבעול ב-1995, וזה לא ייאמן אילו שינויים היו בחברה מאז: היא נרכשה על ידי חברת ענק בינלאומית (נסטלה), נכנסה לתחום המזון המצונן, הקימה מפעל גלידות, רכשה את סלטי צבר ושימורי בית השיטה, מיזגה בין בית השיטה לעסיס, נכנסה לתחום מזון בעלי החיים, רכשה מפעל בשר ואחר כך יצאה ממנו, הגדילה את האחזקות בטבעול, הקימה מערך הפצה, הקימה את אסם סחר, עברה למבנה ארגוני של חטיבות, פתחה מפעלים חדשים ומרכזי הפצה ועכשיו היא עומדת להיכנס כשותפה במטרנה. זאת חברה שבימים אלו פותחת את המרכז הלוגיסטי הגדול בישראל בהשקעה של 100 מיליון דולר ומעבירה מפעל לשדרות. יש אצלנו דינמיות בעוצמות גדולות הרבה יותר ממה שהיא נתפשת. אנחנו כל הזמן משתנים, ובסוף אתם אומרים שאנחנו חברה שמרנית".
אתה יודע, אתם אפילו נתפשים כפחות חדשניים מהמתחרים.
"זו כמובן שטות. הדבר הכי חשוב באסם זה חדשנות וחידושים, אבל כאשר צריך, לא סתם בשביל שיגידו עליך שאתה חדשן. הבאנו חדשנות בטבעול, בצבר, ברכיבים טבעיים במוצרים, בהרכב התזונתי של דגני הבוקר. עשינו את המהפכה בהרגלי הצריכה של הקפה, מנמס למגורען. פיתחנו את כל השוק של העוגות המוכנות.
"כולם מוסיפים עוד ועוד מוצרים. להוציא עוד מוצרים בסדרה זה מרענן ומגוון, אבל זה עוד מאותו הדבר. חדשנות אמיתית נמצאת בשינוי כללי המשחק. אסם לא היתה יכולה לצמוח בלי חדשנות ובלי שינוי כללי המשחק, כמו הגדלת הקטגוריות. להביא עוד שלושה טעמים של חומוס זה לא ביג-דיל. הביג-דיל זה לנצח בתחום החומוס באמצעות הגדלת הקטגוריה".
כצרכנים יש תחושה שלא הרבה משתנה - אפילו קווי האריזות של רבים מהמוצרים שלכם כמעט שלא השתנו לאורך השנים. השקתם עכשיו סדרה של מרקים עם רכיבים טבעיים בלבד, ועדיין האריזה ללא שינוי - להוציא הפס הירוק שהוספתם. איך תגיע לצרכן הבשורה שמשהו חדש קרה?
"קופצנות יתר היא לא חדשנות. חדשנות צריכה לבוא משינויים שיש בהם ערך מוסף והם נשארים לאורך זמן. מה צריכה להיות אריזה? קודם כל לבלוט על המדף ולתת לצרכן מה שהוא מכיר. אנחנו כל הזמן מרעננים אריזות. יש גישה של חדשנות שאומרת שצריך לעשות שינוי קיצוני. אני לא מסכים, ולכן אני לא מאשר שינויים גדולים מדי באריזות. הצרכן מקבל את החלטה מול המדף בסופר, ומי שמרוויח משינויים קיצוניים זה רק הגרפיקאים ובתי הדפוס.
"מותג בנוי גם על קוהרנטיות לאורך זמן. זאת טעות לעשות שינויים בגלל אופנות. אופנה לא יוצרת קשר מתמשך בין הצרכן למותג. אם אני מרגיש שאני מאבד את הצרכן או אם אני נראה חיוור על המדף, אני צריך לשנות את האריזות אבל לשמור על הזהות. המותגים הגדולים בעולם שומרים על סימני הזהות שלהם. תראו את הסווש של נייקי ואת הקשתות של מקדונלד'ס".
אתה, כמנכ"ל, מאשר החלפות של אריזות? זו לא מעורבות עמוקה מדי בשביל מנכ"ל של חברה גדולה כאסם? קמפיינים אתה גם רואה בשלב התכנון?
"באופן כללי אני מעורב בתהליך, מעיר הערות ונותן חופש פעולה למנכ"לים להחליט. אני לא מתערב איזה פונט יהיה על האריזה, למשל, אבל כאשר משנים את הקו של כל האריזות, אני מעורב. אתם יודעים, בארגונים רבים למנכ"ל יש זכות חתימה על צ'קים. אבל זאת בדיחה, כי מדובר בהתחייבות שהחברה כבר קיבלה. המנכ"ל צריך להיות מעורב ברגע שהתקבלה ההתחייבות. כשמגיעים לחתימה אין לזה כבר משמעות. זה כמו שיביאו אלי לאישור קלטת אחרי שעשו הפקה עם השקעה של 200 אלף דולר".
אתם עושים טעויות?
"כל הזמן אנחנו עושים טעויות. אי אפשר להיות חדשן בלי לקחת סיכונים".
למשל?
"למשל בהכנסת המיונז עם 5% שומן. נכנסנו באגרסיוויות ופגענו בכל הקטגוריה. גם דגני הבוקר בטעם במבה היו טעות. במבה היא מותג חזק כל כך שמזוהה עם החטיף, ולא היה נכון לחבר אותו עם חלב כדגני בוקר. אלו היו ניסיונות לחדשנות באמצעות מתיחת מותגים, והם נכשלו. אבל אין לי בעיה עם כישלונות. המבחן המרכזי זה ללמוד מטעויות ולגבש תובנות כדי לא לחזור על הטעויות".
מבחינת הצמיחה הבינלאומית, נראה שאתם קצת תקועים. כאשר משווים למשל בין קבוצת שטראוס לאסם, נראה שהשותפות עם נסטלה היא דווקא סוג של מגבלה - שטראוס פורצת החוצה ומחזור הפעילות שלה בחו"ל צומח ומגיע ל-45% מהיקף המכירות, בעוד שיותר מ-85% מהפעילות של אסם נמצאים בתוך גבולות ישראל, מה שמגביל את צמיחתה.
"האסטרטגיה של שטראוס ממוקדת צמיחה בחו"ל, וברור לגמרי שהאסטרטגיה של אסם ממוקדת בפעילות בישראל, שצריכה לצמוח ולהיכנס לתחומים חדשים. אסם רק נשענת על פיתוח פעילות בינלאומית במקומות שיש לה יתרון יחסי, כמו למשל בטבעול ובצבר. אני האחרון שלא אפרגן לחברה ישראלית שמצליחה בחו"ל, אבל יש הבדלים בין שתי החברות".
נסטלה חוסמת אתכם מלצמוח בחו"ל?
"זה נכון שנסטלה חוסמת, אבל היא גם פותחת אפשרויות. היא מונעת מאתנו לפעול בתחומים בלי יתרון יחסי ובלי טכנולוגיה. אני מאמין שנסטלה פותחת לי הרבה דלתות גם עם החסימות שלה. יש יתרונות לכך שהיא מחייבת אותי לפעול במקומות שבהם שיש לי יתרון יחסי".
אתם אמנם פותחים עכשיו מפעל בצ'כיה, אבל טבעול פועלת בחו"ל כבר שנים, והיקף הפעילות שלה יחסית מינורי.
"הפעילות של טבעול היא ייחודית. זה היי-טק בענף המזון. לפרוץ עם טבעול לחו"ל זה אתגר ענק. ברוב השווקים שאנחנו פועלים בהם, טבעול היא מובילת שוק. יש לטבעול הצלחה אדירה באירופה, בשוודיה למשל, אבל זאת עדיין נישה. אנחנו צריכים להסתכל על פוטנציאל הצמיחה ופוטנציאל הרווחיות, בוודאי בקטגוריה שהיא ייחודית ולוקח זמן לבנות אותה. אני לא בוחן דברים על פי כמה הם סקסיים, אלא על פי שיעורי הרווח".
כלומר, הגדלת המכירות היא לא יעד מרכזי, אלא הרווחיות.
"נסטלה פועלת במודל של שוק ההון האמריקאי, שבו לשיעור הרווחיות יש יותר משקל מלגודל או להכנסות. כחלק מקבוצת נסטלה, יש לנו שלושה יעדים עסקיים: אנחנו חייבים לצמוח באופן ריאלי כל שנה - הנה עכשיו יש התייקרות עצומה של חומרי הגלם בעולם, ואני חייב להביא גידול בכל מקרה - לשפר את שיעור הרווחיות ולהקטין את ההון העצמי. זה אתגר מורכב מאוד".
היעדים האלה מסייעים לך בעבודה או מקשים עליך?
זה מבטיח שנעסוק רק בתחומים עם ערך מוסף מוכח. בתחום הקומודיטיז (סחורות ומוצרים פשוטים), שיעורי הרווחיות נמוכים. אם ארכוש פעילות עם תחומי רווח נמוכים, זה יפגע בשיעורי הרווח שלי".
בכל זאת, אתם גם מגדילים את המכירות.
"כשנכנסתי לתפקיד, אסם מכרה ב-2.3 מיליארד שקל. השנה נמכור ב-3 מיליארד שקל, ותוך ארבע שנים נהיה חברה של 4 מיליארד".
הרכישה של מטרנה, למשל, נתפשת כרכישה של נתח שוק ולא של ערך מוסף - חלק ממדיניות ההתרחבות על ידי כניסה לתחומים נוספים בישראל.
"לא קנינו נתח שוק. הרכישה של מטרנה לא היתה זולה (250 מיליון שקל בעבור 51%), אבל היא היתה הדרך היחידה להביא לידי ביטוי את הידע של נסטלה כמובילה בשוק העולמי של תחליפי החלב. במשך שלוש שנים לא הצלחתי להתגבר על בעיית הכשרות במזון התינוקות של נסטלה. מדובר בתחום מהותי של נסטלה. שילמנו מחיר כלכלי סביר אם משווים לעסקות שנעשות בתחום הזה בעולם. לא היה נכון מבחינתנו להיכנס עם מוצר של נסטלה ללא הכשר של בד"ץ. רכישת מטרנה הפכה להיות הדרך היחידה להיכנס לתחום בישראל".
ועדיין, נראה שהמשקיעים לא ממש מתלהבים מהמניה.
"המניה עלתה יותר ממדד תל אביב 100, אבל אני לא מסתכל על זה".
יש לך אופציות באסם?
"לא".
אולי בגלל זה אתה לא מסתכל על המניה. אולי צריך לתת לך אופציות.
"לא. אני תעשיין שצריך להסתכל על יעדים ולהשיג אותם".
סכנה בקניון
קפלן מבקש שיגישו לאורחים קפה מ"הקפה הטוב של נסטלה". "פיתחתי התמחות בקפה", הוא אומר, ומסביר שאת הקפה הנמס שהוא מביא מפעם לפעם מנסטלה, אין לו סיכוי למכור בישראל בגלל מחירו הגבוה. אפילו את אחיו הזול ממנו במעט לא הצליח למכור. "צנצנת טייסטר'ס צ'ויס נמכרת ברשתות כבר שנים ב-29.90 שקל, כי הממונה על ההגבלים לא מתערב באסטרטגיית 'לוס לידר' של הרשתות (שקובעות מחיר נמוך במיוחד על מוצר מוביל). הממונה לא מבינה שזה הורג את החדשנות ואת התחרות". ליד הקפה הוא מציע לטעום מעוגת הבית החדשה של אסם. "נכון שלא הייתם מרגישים שהיא קנויה?".
מה באמת קורה בתחום העוגות? המחירים מאוד ירדו. אתם בכלל מרוויחים שם?
"המחירים ירדו בעיקר בפלח עוגות השמרים, שצמח מאוד. יש תחרות גדולה בתחום הזה".
יש בישראל שוק לעוגות פרימיום, יקרות ואיכותיות יותר?
"יש שוק לעוגות פרימיום. אנשים מוכנים לשלם אפילו 100 שקל לעוגה. אתם הרי מוכנים להוסיף 30 שקל על עוגה של דודה רחל שמוכרת אותה בקניון ביום שישי על שולחן במעבר, אבל דודה רחל הזאת עושה את העוגה שלה במטבח הביתי בלי פיקוח, והיא מובילה אותה לקניון בבגאז' של המאזדה. הבעיה היא שאם ימצאו משהו בעוגה של דודה רחל, לא יהיה על זה תחקיר בטלוויזיה.
"תאמינו לי, הבאנו עוגות קרם קפואות לפני 5-6 שנים, עשינו מבחני טעימה וזכינו לציונים גבוהים יותר מהעוגות של דודה רחל ודומותיה, אבל לא הצלחנו בשוק. עם ישראל לא הסכים לקנות את העוגה בסופר, אפילו שהיא היתה בחצי מחיר".
כלומר, לא הצלחתם למצוא תשובה לדודה רחל.
"בעוגות, לא אסם ולא עלית הצליחו למצוא תשובות נכונות. שוק עוגות הפרימיום הוא ענק - אנחנו נגיע לשם דרך בונז'ור, ולכן הרכישה של בונז'ור היא אסטרטגית".
מה שאתה אומר בעצם זה שהצרכן לא רציונלי, כי הוא מוכן לשלם לדודה רחל המון כסף אף שאצלכם הוא מקבל מוצר דומה בחצי מחיר, וגם מפוקח ובטוח יותר.
"לכולנו יש תפישות. תסתכלו על המהפכה של בתי הקפה שעשתה סטארבקס בארה"ב - זאת מהפכה שנובעת מתפישה של הקפה כחוויה, ואין קשר בין איכות המוצר לרמת המחיר".
אולי זה גם קשור לכך שאסטרטגיית ה-40-60 של נסטלה, שגורסת שמוצר מתאים לשוק אם במבחני טעימה 60 אחוז מהנשאלים מעדיפים אותו על פני מוצרים המתחרים, אינה מספיקה?
"40-60 הוא תנאי הכרחי, אבל בטוח שאינו תנאי מספיק. אנחנו צריכים ליצור קשר רגשי עם הצרכן - אבל הטעם הוא דבר בסיסי".
נראה שהנושא של העוגות מרגיז אותך.
"נושא העוגות מרגיז אותי, אבל הבעיה היא בכל נושא התבשילים. בשישי בערב התארחנו אצל חברים והם הגישו סלט ביצים שרכשו בסופרמרקט פרטי. שאלתי אותה אם ברור לה שהיא מטורפת! מדברים על פיקוח בייצור מזון, ובסוף אין על זה שום פיקוח וזה לא מעניין אף אחד. עם ישראל קונה את המוצרים האלה כי כיום 'איפה קנית' נחשב כמעט כמו 'איך בישלת'. אני משקיע מיליונים בקווי ייצור ולא מסכן את הציבור, ומדינת ישראל בוחרת לא לאכוף שום דבר במקומות אחרים. המכירה בקניונים זאת אזלת יד מוחלטת של משרד הבריאות, כמו כל הפיקוח על המזון. צריך להקים רשות בריאות אחת".
הזכרת את בונז'ור, שרכשתם ב-120 מיליון שקל מידי קבוצת פישמן. מה התוכניות שלכם לגבי המותג הזה?
"ב-2008 נעשה מהפכה בפינות המכירה במרכולים. נהפוך אותן לפינות של חוויה, הן בעיצוב והן בסוגי המוצרים, תוך הבאת חדשנות - אבל לאו דווקא בתחום המתוקים".
איזה חותם תשאיר באסם? במה שונה אסם של גזי קפלן מאסם של דן פרופר?
"אני לא מאמין בדבר הזה 'אסם של גזי קפלן'. אסם היא לא של גזי - זאת חברה שעברה מהפכה. חברה שיוסדה על ידי משפחות, הונפקה ונמכרה לנסטלה. אני מקווה שאעביר חברה חזקה אצל הצרכן כפי שהיא היום. המבחן שלנו הוא לחזק את המותגים ולנצח את המתחרים. אסם תהיה חברה שמגוון מוצריה בתחום התזונה הבריאה יהיה גדול מהיום, אסם תפעל בתחום המזון המוכן הרבה יותר ותיכנס לתחומים אחרים שפעילות המכירה מחוץ לבית בהם גדול. גם הפעילות בחו"ל של צבר וטבעול תהיה במונחים הרבה יותר גדולים מכיום".
מצד אחד אתה קיבוצניק, ומצד שני אתה מקבל שכר של מנכ"ל באחת החברות הגדולות במשק.
"לא צריך לרחם עלי והלוואי על כל עם ישראל, אבל כשמתחילים להרוויח משכורת רק בגיל 57, לא נהיים עשירים. ובכלל, מי שהתעשר בארץ אלה לא המנהלים השכירים. אבל כסף זה לא הכל בחיים".
גזי קפלן
גיל: 58
מצב משפחתי: נשוי + 4 ונכד אחד
מקום מגורים: קיבוץ לוחמי הגטאות
תפקידים קודמים: מרכז המשק ואחראי על הפעילות הכלכלית של הקיבוץ
עוד משהו: אוהד מושבע של הפועל תל אביב
גזי קפלן: ""אסם ניהלה את המשבר על פי ערכים של יושר וצניעות; אוי ואבוי למנכ"לים שצריכים להיבנות על משברים"
TheMarker
7.12.2007 / 19:36