בסתיו האחרון, באולם כנסים מפואר בשנחאי שבסין, לקול תשואות הנוכחים ממרחב אסיה והאוקיינוס השקט היא עלתה על הבמה, נרגשת, לקבל את פרס "אשת האיכות" של אסיה. לרגע ניתן היה לטעות בדמות הצנומה, אך מהר מאוד התבהרה התמונה. הנחישות והנוקשות בקולה הבהירו לכל שומע, שכלת הפרס יצוקה מחומר של אלה שלא רק יודעים בבירור מה הם רוצים, אלא גם יודעים איך להשיג זאת.
כזו היא חוה שר, 61, ישראלית ילידת חיפה, שקטפה השנה את הפרס היוקרתי בתחום שלא קל להותיר בו חותם - קידום איכות וחדשנות בתעשייה ברמה מקומית ובינלאומית. על אחת כמה וכמה לאישה שפועלת בתעשייה הביטחונית, הנשלטת על ידי גברים.
שר מכהנת כמנהלת האיכות של רפאל, וכיו"ר האיגוד הישראלי לאיכות. את הפרס העניק לה ארגון האיכות של אסיה (APQO), שבין המדינות החברות בו ניתן למצוא את ארה"ב, יפאן, אוסטרליה, ניו זילנד, סין, דרום קוריאה, הודו וטייוואן - לצד מדינות מזרח תיכוניות, בהן איראן.
את המועמדות לפרס הגיש אחד מעמיתיה הישראלים של שר, כשישראל עוד לא היתה חברה בארגון האסיאתי. מאחורי הקלעים של הארגון התנהל מאבק מול החברות הערביות ובראשן איראן, שלא ממש אהבו את הבחירה. ובסופו של דבר העוצמה שהפעילו האמריקאים והאוסטרלים לצד הפרגון הנלהב של הסינים הכריעו את הכף.
הנציגה הישראלית עמדה בכל הקריטריונים המורכבים של ועדת הפרס האסיאתית - מעורבות פעילה במשך עשור לפחות בקידום חדשנות ואיכות ברמה לאומית ובינלאומית, פעילות ומנהיגות בארגונים מקצועיים שעניינם קידום מצויינות, תרומה לקידום איכות במאמרים והישגים, ויכולת מוכחת בניהול של תהליכי שיפור. לאחר קבלת הפרס דאגה שר להכניס את ישראל לארגון. לכל מי שעוסק בתעשייה ברור שאיכות ומצויינות הם יעדים שצריך לחתור אליהם כדי להצליח. ואולם לא כולם יודעים על קיומם של תהליכים סדורים שיש להטמיע בארגון כדי לקטוף את הפירות. איכות ומצויינות נהפכו מזמן מיעד אמורפי לדבר מדיד.
ארגונים בינלאומיים פיתחו קריטריונים להערכת איכות ומצויינות של חברות, וכיום אחד מתנאי ההתקשרות שלהם הוא עמידה ברמה מסויימת של אותו תקן. לדוגמה, חברות ביטחוניות לא יכולות לייצא לחברות וצבאות שדורשים תקן איכות, אם הן אינן מדורגות לפחות בתקן הנדרש.
אחד המדדים הוא CMMI. זהו מודל משולב המשקף בשלות של חברות בהפנמת תהליכי איכות ומצויינות. הוא פותח על ידי המכון להנדסת תוכנה באוניברסיטת קרנגי מלון, פיטסבורג, ארה"ב. המודל משמש את צבא ארה"ב בהערכת תהליכים אצל ספקים. אלה שאינם עונים על הקטגוריה השלישית שלו אינם יכולים לספק מוצרים לזרועות הים, היבשה והאוויר של הצבא הגדול בעולם. האמריקאים לא לבד בסיפור הזה. גם צבא אוסטרליה דורש מספקיו פירוט דירוג ה-CMMI שלהם כתנאי להתקשרות.
בשנות ה-80 ניתן היה לזהות בקלות איזו טלוויזיית טושיבה יוצרה ביפאן ואיזו במדינה מערבית - היפאנית פשוט היתה הרבה יותר טובה. זו היתה תוצאה של הקפדה על איכות ברמה שהמערב לא הכיר. מוצרים ברמה שעברה בקרת איכות במערב נפסלו ביפאן, שבה מרחב התמרון של ביצועים שאינם עומדים ביעד היתה מצומצם בהרבה.
האבולוציה של האיכות
"מושג האיכות השתנה במשך השנים", אומרת שר. "כתוצאה מסטנדרטים ודרישות של לקוחות אנחנו מיישמים איכות כך שהמוצר יתפקד לשביעות רצונו של הלקוח. בשנות ה-30 היו אלה היפאנים שהכריזו שהם יערכו ביקורת של כל מוצר בקו היצור. והם אכן בדקו כל מוצר. אחר כך הם עברו לביקורת סטטיסטית - בדקו כל מוצר עשירי - וקראו לזה 'בקרת איכות'.
"השלב הבא היה לתכנן מראש איך הופכים את המוצרים לטובים יותר. התעשייים קראו לזה 'הבטחת איכות כוללת'. אחר כך אמרו שצריך להסתכל על כל התהליכים - וקראו לזה ניהול איכות כולל.
"בשנות ה-90 האמריקאים קבעו שמדובר בתרבות - שצריך לשנות את החשיבה כדי להצליח. כיום אנחנו אומרים שהאיכות היא כלי אסטרטגי".
לתמוך באסטרטגיה
איך זה בא לידי ביטוי ברפאל?
"המיוחד ברפאל הוא שידענו לפתח את תהליכי האיכות כך שיתמכו בהליכים האסטרטגיים בארגון. רפאל הוקמה כגוף ממשלתי, וב-1953 החלה לפתח טילים מונחים. ב-67' היתה הכניסה הראשונה לייצור. היצוא המשמעותי הראשון הגיע ב-74'. ב-98' היתה החלטה ממשלתית להפוך את רפאל לחברה. השנה הראשונה בה הצחלנו להרוויח היתה 2000.
"היתה התלבטות איך עוברים ממוסד ממשלתי לחברה תוך השארת היחודיות של רפאל בתרומה לביטחון המדינה. השיקול היה גם ערכי. אמרנו, שאנחנו רוצים להיות רווחיים, אבל לשמור על התרומה הייחודית למדינה. זה אומר, שקודם כל אנחנו מסתכלים על מה שהצבא שלנו צריך. אחר כך אנחנו יודעים שאנחנו צריכים להרוויח, כדי לתת תמיכה לפיתוחים החדשים. אז אנחנו מיצאים כדי להרוויח ולתמוך בפיתוחים החדשים עבור צה"ל. מכאן העוצמה והכוח של הארגון".
איזה ערך מוסף יש להטמעת תהליכי איכות בארגון שמראשיתו ייצא טילים שנחשבו מתקדמים ואיכותיים, כמו הפופאי?
"אנחנו כ-5,000 איש והסגל מאוד טכני, מקצועי ומוכשר. אנחנו קולטים רק את מצטייני הטכניון ומוסדות טובים אחרים, וזה תורם לחדשנות ולאיכות. עניין האיכות מהווה קושי לאנשים - אני אומרת להם שצריך לעבוד לפי מתודולוגיות והם אוהבים להתפרע קצת".
"ברפאל ההיסטורית אכן היתה תפישה של איכות בכל מחיר. הקו המנחה היה 'הבן שלי הולך לצבא ולא צריך להיות ספק לגבי המכשירים שהוא מחזיק ביד'. בנוסף, היה ברור שצריך להקפיד גם על עמידה בתחרות ועל הורדה דרסטית של עלויות.
"לכן עם כניסתי לתפקיד כמנהלת האיכות של כלל הארגון ב-94', מייד נקבע שצריך לראות איך אנחנו מתחברים לתפישות הבינלאומיות. ישנן ציפיות של הלקוח, אבל מולן יש מחיר. כלומר אין טעם לפתח מוצר איכותי, שאף אחד לא יכול להרשות לעצמו לקנות. רפאל היא ארגון של פרויקטים. תהליכי האיכות מתחילים מהבסיס".
איך זה עובד בשטח?
שר: "יש תהליך גנרי שאותו תופרים לפרויקט ספציפי. הסיפור מתחיל מקביעת הקונצפט. לדוגמה, מערכת כיפת ברזל להגנה מקסאמים שרפאל מפתחת. אנשי האיכות נכנסים לתהליך הפיתוח כבר בשלב הראשון שלו. זה לא שמישהו קם וממציא את הגלגל. יושב צוות של מהנדסים עם לקוח ובוחן במה הוא מעוניין, מה יותר חשוב לו וכמה זה יעלה. מתעדפים עניינים ועושים אופטימיזציה למוצר.
"אני קטליזטור לקידום התהליך. האיש שלי עוזר למהנדסים, הוא פועל כדי להוציא מהם את הידע. ראש הפרויקט מנהל את הצוות, אבל האיש שלי אחראי להביא את התוצאה האופטימלית. הוא צריך לראות שגם אם משנים מעט את הטיל ורצים לעבור לאפליקציה מסויימת, האיכות והעלות נשמרות.
"איש האיכות יודע לקחת מ-40 פתרונות הרבה חומר, לצמצם אותו ולהציע את הנכון ביותר. הוא צריך להיות מהנדס, להכיר מתודות ולדעת לעבוד עם אנשים. אחר כך מתחיל דיון על עיצוב ועלות, בסופו נותנים לכל תת-מערכת סכום הוצאה. המהנדסים צריכים לוודא שהם עומדים ביעד ההוצאה.
"בשלב הזה, לדוגמה, צריכים לבחור ספקים נכונים. כאלה שיידעו לייצר את הפריט שאנחנו רוצים, שיהיו מוסמכים מבחינת תהליכי איכות. איש האיכות יושב בוועדת המיכרזים, בוחן את ההסטוריה של הספק - את האיכות הבעיות, והתקלות בעבודתו בעבר. יש נוסחה שמשלבת איכות, לוח זמנים ומחיר. אחר כך מתחיל תהליך היצור, גם הוא לפי תתי-תהליכים מסודרים ומוטמעים.
"התפקיד שלי הוא לוודא שמערכת ניהול האיכות עומדת בדרישות לקוחות. אני מטפלת בניהול איכות המוצר בכל חיי המוצר - כלומר תשתיות, מעבדות שיטות בדיקה ותהליכים ההנדסיים. בקרה על מוצרים ותהליכים - ומצד שני הטמעת תהליכי שיפור חוצי-ארגון".
ב-2003 זכתה רפאל בפרס הלאומי לאיכות בתעשייה ממשרד ראש הממשלה. זו היתה מטרה, או אמצעי לשיפור נוסף באיכות התהליכים ברפאל?
"בסוף 99' ניגשתי לגיורא שלגי ושאלתי אותו, אם הוא מוכן להשקיע מאמצים להגיע לפרס. הוא אמר שכן, והחלטנו על תהליך תלת-שנתי. לא רצינו לעבוד עם צוות חיצוני. בשנת 2000 כל הארגון בחן עצמו מול הקריטריונים של הפרס. זיהינו פערים: גילינו למשל שאנחנו צריכים להשתפר בענייני כוח אדם ולקלוט יותר צעירים. 15 שנה לא נקלטו צעירים. היינו צריכים לעבור תהליך הפנמה, איך לחנוך ולקלוט אותם.
כולם מחויבים
"בשנה השנייה לקחנו מומחה אמריקאי ושאלנו אותו מה מצבנו ביחס לארגונים בעולם שבהם אנחנו מתחרים. קיבלנו ציון יפה מאוד - ברמה של כל חברה אמריקאית. למרות זאת, הוא ציין פערים מול המתחרים. צימצמתי אותם ובשנה השלישית זכינו בפרס.
"זה לא סוף הדרך, ולמרות הזכייה צריך להמשיך להשתפר. כל המנכ"לים שעבדתי איתם - יצחק גת, גיורא שלגי ודידי יערי - כולם מחוייבים לתהליך. הם יודעים. בלי הגיבוי שלהם זה לא היה עובד".
באיגוד לאיכות ניתן למצוא חברות כמו מוטורולה, אלביט, התעשיה האווירית, חברת החשמל, שטראוס, אסם ובזק. מה האינטרס של חברה להיות בו?
"להיות חלק מאיגוד שנותן גב מקצועי. למרות התחרות, מנהל האיכות של אלביט מרצה ברפאל ולהפך. אנחנו יכולים למצוא פתרון לכל בעיית איכות כשפונים אלינו. יש הרבה מומחים שמוכנים להירתם ולעזור בהתנדבות. אנחנו מסמיכים מהנדסי איכות ופועלים כזרוע של האיגוד האמריקאי לאיכות".
איך היית מדרגת את האיכות בתעשייה הישראלית לעומת התעשייה בחו"ל?
"התעשייה שחשופה לתחרות בינלאומית, עומדת לדעתי בסטנדרטים הבינלאומיים, כמו התעשיות הבטחוניות, חלק מתעשיית המזון ותעשיית התרופות. איפה שהן לא עומדות, הן ישתדרגו אחרת לא יוכלו לשרוד.
"מצד שני, תעשיות ושירותים שמבוססים על השוק המקומי רחוקים מהמקום שבו הם צריכים להיות. הארגונים הקטנים נמצאים בבעיה עוד יותר גדולה.קשה להם להפנים תהליכים מסודרים. אני אומרת להם להסתכל רחוק, לתכנן לבצע למדוד ולהשתפר. ארגונים קטנים צריכים דחיפה ממנהל שיכול לנהל את עניין האיכות, או מלקוח חשוב שדורש אותה".
מנהלת האיכות של רפאל: "מי שלא ישתדרג לא ישרוד"
אורה קורן
19.12.2007 / 9:07